商業(yè)模式的要素認知研究

商業(yè)模式的要素認知研究

一、商業(yè)模式的理論模型與“果籃式”模型商業(yè)模式是創(chuàng)造企業(yè)價值的基本機制，是企業(yè)的基本商業(yè)模式。也可以說,它是企業(yè)整個投入產(chǎn)出營運過程的基礎(chǔ)性邏輯,是企業(yè)系統(tǒng)組織經(jīng)營活動的依據(jù)和藍本(Hamel,1998;Thomas,2001;Magretta,2002;翁君奕,2004;Voelpeletal.,2004;原磊,2007;Johnsonetal.,2010;Teece,2010)。對類似蘋果公司、IBM公司、谷歌公司、三星公司這類頂尖企業(yè),如果中國企業(yè)不能系統(tǒng)、深刻地理解和破譯其商業(yè)模式,則不但很難在商業(yè)模式層面與其競爭,甚至也無法很好學習、借鑒其管理精髓。因此,如何能從理論上深入辨識商業(yè)模式,進而去創(chuàng)新設(shè)計自己的商業(yè)模式,構(gòu)成一個重要的管理問題。自20世紀“互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式熱”以來,許多商業(yè)模式研究者一直試圖找到一套具有一般性、基礎(chǔ)性的商業(yè)模式理論模型(Osterwalder,Pigneur,2004;Shaferetal.,2005;Morrisetal.,2005;Johnsonetal.,2010;Casadesus-Masanell,Ricart,2011),設(shè)想用它作為通用工具去解釋企業(yè)創(chuàng)造價值的一般機制,以消除商業(yè)模式分析中長期存在的隨意性和盲目性,從而有效解決商業(yè)模式辨識和設(shè)計問題。這項研究最終歸結(jié)為回答以下兩個基本問題:(1)商業(yè)模式包括哪些基本要素?(2)這些要素具有哪些基本關(guān)系?從研究動態(tài)看,OsterwalderandPigneur(2004)提出一個在早期研究中具有代表性的模型,如圖1a所示,模型是由多達10種基本要素構(gòu)成的系統(tǒng)。近期研究中,Johnsonetal.(2010)提出的模型較有代表性,如圖1b所示,模型已將商業(yè)模式基本要素凝練為4個,較早期研究大大提高了概念抽象度。這些早期或近期模型,分別列舉出各自的商業(yè)模式要素(見解不盡一致),也指出各要素是相互聯(lián)系的,卻尚未完整、確切地揭示出要素間的理論關(guān)系(指具有明確的因果、中介、調(diào)節(jié)等理論含義的變量關(guān)系)。這使這些模型看似呈現(xiàn)出“果籃式”構(gòu)造:各種“要素水果”組合成一個系統(tǒng),呈現(xiàn)為整體模型,但無法確切解釋其相互影響關(guān)系。如此,這些模型(為討論方便計,以下稱此類模型為“果籃式”模型)實際上還遠未揭示價值創(chuàng)造的深層機制,因此還不能給人們傳達關(guān)于商業(yè)模式的較完整的理論知識,在實踐上和理論上都還無法成為辨識、設(shè)計商業(yè)模式的完善工具,亟待進一步改進和發(fā)展。為進一步弄清商業(yè)模式的基本要素,特別是為解決商業(yè)模式要素理論關(guān)系不明的關(guān)鍵疑難,本文通過對一家典型企業(yè)的案例研究,再次提煉了商業(yè)模式基本要素,并著重探究了其本質(zhì)聯(lián)系,從而首次發(fā)展了一個具有明確理論關(guān)系的商業(yè)模式一般性、基礎(chǔ)性理論模型,為破解商業(yè)模式辨識或設(shè)計難題提供了更具有可操作性的理論工具,為改善企業(yè)管理發(fā)展了新思路。二、研究設(shè)計1.研究方法與技術(shù)選擇案例研究最適用于探索性研究(殷,2004),而我們的研究任務(wù)正是對未知的模型做初始的探索,故我們首先設(shè)計采用案例研究方法。同時,考慮研究目標并非尋找不同企業(yè)商業(yè)活動的特性,而是要揭示企業(yè)商業(yè)活動的共性模型,我們認為最合適的方法是“解剖麻雀”(一般通過深入解剖一個典型樣本就足夠了,解剖更多麻雀并不能提供更多知識),故設(shè)計采用單案例研究方法。在具體研究技術(shù)選擇上,鑒于扎根分析強調(diào)“扎根”實際,從調(diào)查中發(fā)現(xiàn)理論,對本項研究最為適切,我們設(shè)計運用扎根分析技術(shù),通過實地走訪一家典型企業(yè)獲取第一手數(shù)據(jù),再對數(shù)據(jù)進行編碼和解析,提煉出概念和命題。我們將研究團隊分成兩個小組,兩位從事企業(yè)管理研究的教師各帶兩位在讀MBA研究生和兩位經(jīng)管方向的教科類碩士研究生組成平行工作小組,分別獨立開展編碼,然后對編碼和提煉工作進行交叉驗證和比對,最后共同形成研究結(jié)論。2.企業(yè)研究價值:商業(yè)實際應(yīng)用要探究商業(yè)模式的一般理論模型,究竟應(yīng)選擇怎樣的企業(yè)作典型樣本?一種流行觀點認為,應(yīng)以商業(yè)成功的范例企業(yè)為樣本;還有一種流行觀點認為,應(yīng)以特色鮮明、方法奇特的企業(yè)作樣本。然而仔細推敲,范例企業(yè)的研究價值在于其優(yōu)異性,奇特企業(yè)的研究價值在于其特質(zhì),而我們的目的既非尋找商業(yè)優(yōu)異性,也非尋找商業(yè)特質(zhì),而是要尋找商業(yè)一般性。所以,范例企業(yè)和奇特企業(yè)實際上都不是理想樣本。如前所述,我們認為商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)造價值的基本模型。由此概念出發(fā),我們選擇典型樣本的標準應(yīng)該是,看它是否具有完整的商業(yè)活動內(nèi)容(價值創(chuàng)造活動內(nèi)容),即是否是“全息麻雀”。據(jù)此標準,我們選擇中國衛(wèi)浴五金行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)路達(廈門)工業(yè)有限公司(以下簡稱“路達集團”)作為樣本企業(yè)。路達集團集設(shè)計、制造、銷售于一體,產(chǎn)品既有內(nèi)銷也有外銷,商業(yè)活動內(nèi)容相當完備,堪稱“全息麻雀”式的典型廠商樣本。三、研究過程1.越界管理與經(jīng)營由于商業(yè)模式屬于企業(yè)的全局性現(xiàn)象,一般只有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)才能介紹清楚,所以我們將訪談對象確定為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)。通過筆者所在單位領(lǐng)導(dǎo)幫助聯(lián)絡(luò)和推薦,我們成功訪問到路達集團的核心領(lǐng)導(dǎo)層。該領(lǐng)導(dǎo)層由董事長、總裁和總經(jīng)理組成。董事長吳材攀先生是企業(yè)的創(chuàng)辦者(1989年創(chuàng)辦該企業(yè))和精神領(lǐng)袖?？偛藐愌叛排控撠熑婀ぷ?并重點分管財務(wù)和銷售方面的工作?？偨?jīng)理許傳凱先生則負責供應(yīng)、生產(chǎn)、研發(fā)和行政等多方面工作。總裁從企業(yè)創(chuàng)辦起至今一直掌舵企業(yè),對企業(yè)成長和發(fā)展了如指掌?？偨?jīng)理1993年進入企業(yè),20年來從普通業(yè)務(wù)員逐步升任高層領(lǐng)導(dǎo),同樣見證了企業(yè)的成長全程。由于總裁和總經(jīng)理完全可以說清企業(yè)情況,我們申請訪談總裁和總經(jīng)理,得到同意,獲得了第一手訪談資料。此外,征得他們的支持,我們也查閱、摘錄了較系統(tǒng)的企業(yè)檔案資料。另外,該企業(yè)建有一個管理、維護非常好的網(wǎng)站,網(wǎng)站上動態(tài)反映的企業(yè)情況也為我們提供了豐富信息。該企業(yè)雖非上市公司,但由于知名度高、影響力大,各類媒體關(guān)于該企業(yè)的公開報道和評論也較多。我們也系統(tǒng)收集了這方面數(shù)據(jù)。這樣,我們最終得到的數(shù)據(jù)來源于訪談、檔案資料摘錄、企業(yè)公開信息和媒體報道等諸多方面,這使我們可以通過三角驗證的方法比對、校正、補充數(shù)據(jù),從而保證了數(shù)據(jù)的可靠性和完備性,最終形成了一個關(guān)于路達集團20年經(jīng)營發(fā)展的較全面的數(shù)據(jù)庫,以此為基礎(chǔ)展開了編碼分析。2.核心編碼和內(nèi)在編碼按一般編碼流程,我們將編碼過程分為開放編碼、關(guān)聯(lián)編碼和核心編碼幾個階段。為把握研究方向,將探究企業(yè)“創(chuàng)造價值的系統(tǒng)機制”確立為編碼總的指導(dǎo)原則。但與此同時,格外注意根據(jù)數(shù)據(jù)內(nèi)容實事求是地開放性地提煉具體概念。在開放編碼中,我們力求獲得充分和準確的信息,采用了對文本逐段編碼的辦法,并盡可能使用原生編碼,最后形成開放編碼138個。在關(guān)聯(lián)編碼階段,圍繞各軸心類屬不斷歸納編碼與類屬之間、類屬與類屬之間的聯(lián)系,直到類屬之間、類屬與編碼之間的關(guān)系符合事實背景并在邏輯層級上沒有沖突矛盾。在核心編碼階段,我們根據(jù)Eisenhardt(1989)的建議,綜合采用了案例材料分析、文獻對比和理論借鑒的方式進行理論構(gòu)建,既充分利用了客觀數(shù)據(jù),又合理吸收了主流管理理論和商業(yè)模式研究既有成果的精髓;此間,為增強概念密度、變異度和理論整合性,我們又根據(jù)理論抽樣要求再次回訪了總經(jīng)理許傳凱先生,進一步獲取補充性信息,直到我們認為已達到概念飽和程度。通過以上規(guī)范的編碼過程,我們最終獲得36個較高級類屬范疇(二級類屬),并將之歸納到3個最高類屬范疇(一級類屬)中,如表1所示。四、數(shù)據(jù)主義的基本原則探索性案例研究往往始于無知,而終于發(fā)現(xiàn)(卡麥茲,2009)。我們嚴格遵守從數(shù)據(jù)出發(fā)的原則(Glaser,1998),既不主觀引入任何沒有事實根據(jù)的概念,也不排斥以往研究已經(jīng)發(fā)現(xiàn)而由本案例事實進一步佐證的概念。1.資源和能力(1)價值成果。數(shù)據(jù)顯示,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對企業(yè)的結(jié)果具有非常明確、系統(tǒng)的設(shè)計。其具體談?wù)摻嵌纫环N是外向角度,說明企業(yè)給客戶帶去什么,另一種是內(nèi)向角度,說明企業(yè)得到什么。前者如“實現(xiàn)消費者對優(yōu)質(zhì)生活的向往與追求”、“企業(yè)發(fā)展目標是竭力為消費者打造舒適的衛(wèi)浴生活體驗”、“給客戶獨特價值”、“滿足多層級消費者”等;后者如“我們的目標是10年內(nèi)成為市場占有率、知名度、美譽度前三的品牌”等。我們借鑒已有研究的共識,以“客戶價值”來概括外向角度的“企業(yè)給予客戶的東西”,而以“企業(yè)價值”概括內(nèi)向角度的“企業(yè)得到的東西”。從企業(yè)創(chuàng)造價值的整體過程看,客戶價值和企業(yè)價值都屬于企業(yè)經(jīng)營的“成果”范疇,故以“價值成果”來統(tǒng)一概括它們(2)資源和能力。通過仔細分析那些描述企業(yè)重大舉措的陳述,我們區(qū)分出兩種企業(yè)舉措的指向類型(常作為動詞后的賓詞成分)。一類是顯性指向,指向標的除“價值成果”外,大多是“資源和能力”。例如“務(wù)實而人性化的人才制度吸引、培養(yǎng)了大批的技術(shù)骨干和管理精英”這句陳述中,實施“務(wù)實而人性化的人才制度”是一項重要舉措,該舉措的指向非常直接,就是“人力資源”。再如“通過與采購商形成既競爭又合作的態(tài)勢,在交易談判中獲得產(chǎn)品議價能力、產(chǎn)品掌控能力和產(chǎn)品配置的話語權(quán)”,清楚地指向多種關(guān)鍵能力。還有一類是隱性指向,指向標的也大多是“資源和能力”。例如“為了擺脫這種受制于人的困境,2000年路達斥巨資籌建了實驗室”,這項投資舉措的顯性指向是實驗室這種質(zhì)量控制設(shè)施,但隱性指向其實是“產(chǎn)品免檢能力”,因為路達集團通過該實驗室拿到了產(chǎn)品免檢的國際認證,獲得了其他同行不具備的獨特能力,而這種指向,其管理意義顯然更為深刻、重要。數(shù)據(jù)中還有很多地方直接介紹了企業(yè)資源和能力的擁有情況及其重要意義。例如“我們是相當有底氣的,我們的設(shè)計師里不僅有熟悉中國市場的本土精英,也有很多優(yōu)秀的外國專家”、“以高端客戶的需求作為自我要求,路達具備了其他供應(yīng)商所無法比擬的從產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計到生產(chǎn)一應(yīng)俱全的綜合能力……這可以保證品牌采購商在選中產(chǎn)品后就能夠在較短的時間內(nèi)收到其定制的產(chǎn)品”等證據(jù)材料,都直接透露了企業(yè)擁有的人才資源和關(guān)鍵能力及其重要性。自資源基礎(chǔ)觀和能力學派興起以來,資源和能力對價值創(chuàng)造的決定性作用得到廣泛認同。以上事實數(shù)據(jù)很清楚地支持了這種觀點。因此我們認為,將“資源和能力”視作商業(yè)模式的另一基本要素,是非常適切的。其內(nèi)涵盡人皆知,也無需特別定義。(3)決策。數(shù)據(jù)中的絕大多數(shù)都是含有動詞成分的語句,本質(zhì)上描述、刻畫了企業(yè)的各種大大小小的決策從“層次維度”上觀察,可將所有涉及企業(yè)全局的、基于全價值鏈的決策視為“全局性決策”,而將其他局限于價值鏈某一環(huán)節(jié)的決策視為“局部性決策”,它們之間是有機聯(lián)系、配套成龍的。例如,許傳凱總經(jīng)理介紹,“路達20多年來一直做衛(wèi)浴產(chǎn)業(yè),如果有相關(guān)產(chǎn)業(yè)也是跟衛(wèi)浴息息相關(guān)的,是上下游產(chǎn)業(yè)。”這就告訴我們,路達集團的產(chǎn)業(yè)定位是衛(wèi)浴五金產(chǎn)業(yè)而不是其他,這種定位決策顯然是一種全局性決策。圍繞這項全局性決策,路達集團配套實施了一整套局部性決策。如在資源獲取價值鏈上,“把供應(yīng)商當成第二車間,派人深入輔導(dǎo)供應(yīng)商,提升其生產(chǎn)和管理水平”;在研發(fā)生產(chǎn)價值鏈上,“斥巨資籌建了國際認證實驗室”、投資“配備了國內(nèi)最大的全自動電鍍線和世界上最現(xiàn)代化的ABS(塑膠)全自動電鍍線”;在銷售價值鏈上“在美國設(shè)立銷售公司”、“支持國際品牌商”,如此等等。路達集團的事跡表明,價值創(chuàng)造是靠全局性決策與局部性決策的配套安排來實現(xiàn)的,兩種決策不可或缺。如果將March(1991)關(guān)于學習方式的分類,以及白思迪、謝偉(2008)關(guān)于企業(yè)決策的分類擴展應(yīng)用到路達集團,則可形成“功能維度”的決策行為分析。March(1991)認為,在組織學習中存在對現(xiàn)狀的利用(Exploitation;在談?wù)搶W習方式時,該詞的中文有時被譯作“開發(fā)”)和對未來進行開發(fā)(Exploration;在談?wù)搶W習方式時,該詞的中文常被譯作“探索”)的區(qū)別。白思迪、謝偉(2008)將這種功能性區(qū)分擴展到整個企業(yè)決策,認為企業(yè)謀求新的資源和能力以適應(yīng)新環(huán)境的決策是開發(fā)性決策,而以現(xiàn)有資源和能力適應(yīng)現(xiàn)有環(huán)境的決策是利用性決策。我們發(fā)現(xiàn),白思迪、謝偉(2008)對決策的分類仍可以繼續(xù)擴展使用場合。在他們的研究中,假設(shè)企業(yè)既有一定資源和能力,在面臨新環(huán)境時需要開發(fā)新的資源和能力。但路達集團是從無到有逐步發(fā)展起來的,假定它從一開始就擁有既定資源和能力不符合事實。從路達集團的整個價值創(chuàng)造進程看,它后來所獲得的資源和能力,都是“新的”,都從“開發(fā)”而來。因此,我們認為可以將開發(fā)性決策的定義擴展、修正為:謀求開發(fā)、獲得新的資源和能力的決策(包括從資源和能力為零開始去開發(fā)資源和能力的決策,以及利用現(xiàn)有資源和能力去開發(fā)新的資源和能力的決策,但不包括將現(xiàn)有資源和能力轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的決策)。同時,將利用性決策的定義擴展、修正為:謀求利用、轉(zhuǎn)化現(xiàn)有資源和能力而直接實現(xiàn)產(chǎn)出的決策(但不包括謀求新的資源和能力的決策)。在路達集團的商業(yè)實踐中,這種功能維度的決策有很清晰的呈現(xiàn)。例如,許傳凱總經(jīng)理介紹的上述各項整體性和局部性決策就具有明顯的開發(fā)性,屬于開發(fā)性決策。而我們收集的數(shù)據(jù)顯示,自該公司的專業(yè)能力得到行業(yè)公認后,路達集團作出與行業(yè)巨頭和成衛(wèi)浴合作開發(fā)國內(nèi)市場的決策。這意味著路達集團要在合作中分享自己積累的資源和能力(據(jù)許傳凱總經(jīng)理介紹,路達集團在合作中主要利用自己在大陸市場的調(diào)研能力、設(shè)計能力、營銷能力和五金件生產(chǎn)能力),將自己的資源和能力直接轉(zhuǎn)化為國內(nèi)市場的經(jīng)濟效益。這項決策,顯然是對路達集團現(xiàn)有資源和能力的利用,是典型的利用性決策。顯然,這兩種決策在職能上是緊密銜接和相依的,不可或缺。利用表2所示的決策類型矩陣,可同時從以上兩個維度更精準地把握具體決策。例如,路達集團早年確定的專業(yè)化決策,目的是開發(fā)專業(yè)能力,因此是一項很重要的開發(fā)性決策,而這項決策把握的是企業(yè)的大方向,是全局性的,因此也是全局性決策;綜合而言,可以說是一項全局開發(fā)性決策,是從統(tǒng)帥性戰(zhàn)略高度解決能力問題的重要決策?？傊?無論是哪個維度的決策,在路達集團都呈現(xiàn)出連貫配套的格局,都是路達集團創(chuàng)造價值的基本手段,是路達集團商業(yè)實踐的主體內(nèi)容。據(jù)此我們認為,“決策”是商業(yè)模式的基本要素。2.關(guān)于價值創(chuàng)造的理論關(guān)系以上編碼分析,使我們在數(shù)據(jù)混沌中提煉出一組核心概念。其特點是:(1)概念密度高。決策這個概念,內(nèi)涵凝聚于刻畫企業(yè)行為,在管理理論中是約定俗成的概念,幾乎無人不曉;資源和能力的內(nèi)涵凝聚于刻畫企業(yè)經(jīng)營要素,在管理研究中同樣通俗;價值成果由本研究定義為企業(yè)活動的所有最終結(jié)果,內(nèi)涵凝聚于刻畫企業(yè)產(chǎn)出,指向單純明確。(2)內(nèi)涵及外延邊界清晰,沒有交叉,具有極高的區(qū)別效度。(3)均為管理研究中具有高度概括性的基礎(chǔ)性概念。從編碼過程看,它們高度概括了36個二級類屬概念、138個初級編碼,并因此覆蓋了整個原始數(shù)據(jù)庫(見表1)。這說明,我們的概念提煉是比較成功的。但是,當我們嘗試建立其理論關(guān)系時,卻遇到了與以往研究類似的疑難:雖不難將決策、資源和能力判斷為價值成果的共同前因(符合經(jīng)典的戰(zhàn)略決策理論與資源和能力學說),但卻很難厘清決策與資源和能力的理論關(guān)系。案例數(shù)據(jù)顯示,有的決策是資源和能力的前因,而有的是其結(jié)果。如果就此建立模型,我們只能得到一個與Johnsonetal.(2010)(見圖1b)類似的模型。這樣,本研究除提高了要素凝練度外,還是不能跳出“果籃式”模型的窠臼。這迫使我們重新梳理數(shù)據(jù)和編碼,努力去尋找隱藏的理論關(guān)系。我們按時間順序排列出路達集團商業(yè)故事的主要事項,得到圖2。將它們按以上商業(yè)模式基本要素分類,我們發(fā)現(xiàn)資源和能力要素“切斷了”決策要素:有些決策發(fā)生在資源和能力形成之前,而有些發(fā)生在其后,前后分別是開發(fā)性決策與利用性決策。于是我們又引入這兩種功能維度的決策,以虛線將屬于同一要素或要素維度的事項歸入同一圓角方形中,得到開發(fā)性決策組、利用性決策組、資源和能力組、價值成果組四個事項組,分別以X第一,以單箭頭虛線表示的X第二,以單箭頭虛線表示的Y與X第三,以單箭頭虛線表示的X第四,案例數(shù)據(jù)不支持以單箭頭虛線表示的X3.價值創(chuàng)造的過程以上分析使我們看到,直接因果聯(lián)系(1)(2)(3)分別揭示了資源和能力形成機制、資源和能力利用機制以及價值成果實現(xiàn)機制,并將所有主要事項完全聯(lián)系起來,完整揭示了整個價值創(chuàng)造過程。這說明,它們已構(gòu)成一個完整的“手段—結(jié)果”系統(tǒng)。在此意義上,這3種聯(lián)系構(gòu)成了一個完整的商業(yè)模式理論模型(如圖3)。五、深入討論1.企業(yè)創(chuàng)造價值必須符合3重機制的構(gòu)成要件我們進一步對這個模型展開演繹邏輯論證,認為它具有一般性和基礎(chǔ)性:在一般意義上,(1)企業(yè)總是面臨資源和能力約束,因此,任何企業(yè)必須解決資源和能力的來源、補充、積累問題,這就一定要有資源和能力的形成機制;(2)資源和能力往往具有廣泛的可利用性,不同的利用可能產(chǎn)生不同的效果,因此任何企業(yè)必須做出符合自己偏好的選擇,這就一定要有資源和能力的利用機制;(3)以資源和能力為基礎(chǔ)展開的利用性決策,必將產(chǎn)生最終結(jié)果,這就一定要有價值成果的實現(xiàn)機制;(4)企業(yè)創(chuàng)造價值的具體周期無論長短,必為以上3重機制前后繼起的動態(tài)過程(案例企業(yè)此過程較長,展示十分清楚);(5)這樣3重機制有機聯(lián)系起來恰好系統(tǒng)、完整地概括了“如何組織生產(chǎn)(如何創(chuàng)造價值)”與“生產(chǎn)結(jié)果如何(創(chuàng)造什么價值)”這兩個任何企業(yè)都要回答的基本問題。所以,對企業(yè)而言,新模型具有高度的普適性。2.靜態(tài)和動態(tài)相結(jié)合的模型構(gòu)建據(jù)我們了解,此前20余年來發(fā)展的各種商業(yè)模式理論模型(見圖1),幾乎從未能夠如此清楚、系統(tǒng)地揭示以上價值創(chuàng)造的3重機制?？梢哉f,不能揭示這些機制,就不可能真正認識商業(yè)模式的本質(zhì)。在此意義上,新模型無疑顛覆了此前的模型,體現(xiàn)出諸多新特質(zhì)。具體而言,新模型具有以下特點。(1)從根本上講,它徹底打破了以往“果籃式”模型的建構(gòu)模式。以往“果籃式”模型質(zhì)樸地把商業(yè)模式看做一種要素組合過程,采用了“要素窮舉法”的模型建構(gòu)模式。這種模式,有可能抓住企業(yè)經(jīng)營的諸多關(guān)鍵點(但也非常可能因要素窮舉不充分而造成關(guān)鍵點遺漏),卻往往不能將它們確切聯(lián)系起來。新模型則把商業(yè)模式看做一種要素遞歸的過程,采用了“機理分析”的模型建構(gòu)模式:它只提煉出少數(shù)幾個在價值創(chuàng)造的一般過程中真正不可或缺的要素,并明確揭示出其因果關(guān)系,把商業(yè)模式分析引入深層的機理分析。由此形成的知識層次,從深度到價值都有質(zhì)的飛躍。(2)它突破了靜態(tài)分析思維,將商業(yè)模式分析帶入以動態(tài)分析為基礎(chǔ),靜態(tài)分析與動態(tài)分析相結(jié)合的階段。以往“果籃式”模型多數(shù)時候試圖在“截面”上窮舉要素,再將它們拼裝起來去描畫商業(yè)模式,大體上屬于靜態(tài)分析。新模型打破了將商業(yè)模式看做靜態(tài)要素組合的習慣,而把它看做動態(tài)的價值創(chuàng)造過程。因此,它并不追求窮舉企業(yè)營運中的要素,而是首先在時間序列上動態(tài)地捕捉少數(shù)幾個關(guān)鍵要素,然后再對每一種要素進行靜態(tài)的截面維度分析,最后再將截面的靜態(tài)分析嵌入時序維度上的動態(tài)聯(lián)系機制?？梢?新模型對商業(yè)模式的分析是以動態(tài)分析為基礎(chǔ)的,并兼容靜態(tài)分析,因此是立體的,與以往思維方法迥然不同。(3)新模型被表達為確切的因果性鏈條,消除了要素關(guān)系的含糊性,極大增強了模型的可操作性。以往“果籃式”模型的一個突出缺陷是,即便按照它抓住了一些關(guān)鍵要素,由于不知道要素間的相互控制關(guān)系,人們也不知道該如何操作它們。新模型則非常明確地告訴人們,通過操作其給定的基本要素和基本關(guān)系,價值創(chuàng)造活動就會從起點經(jīng)過最關(guān)鍵的節(jié)點、流程進行到終點,商業(yè)模式即完整呈現(xiàn)。這樣一套創(chuàng)造價值的“基本路線圖”,關(guān)節(jié)清晰,機制銜接,輸入輸出安排具有高度的可操作性。也許可以說,新模型是第一個有較強可操作性的商業(yè)模式理論模型。(4)新模型超越了以往模型的理論粗糙性,獲得了較完備的理論形態(tài)。從模型完備性角度看,以往的“果籃式”模型缺少深度變量關(guān)系命題,即使變量可以測量,也無法據(jù)以提出有較強理論意義的研究假設(shè),嚴格地說,它們并不構(gòu)成在學理意義上完備的模型。新模型發(fā)展了因果關(guān)系命題,使整個系統(tǒng)成為有學理意義的變量關(guān)系模型,這就獲得了較完備的理論形態(tài)。這一點,可能是此前的商業(yè)模式理論模型從未做到的。此外,新模型還顯示出很強的框架性,這使它可能為多個經(jīng)典理論框架做出細化、補充或拓展。比如,它可能為SCP分析框架帶來新穎的必要的理論細化。在這個經(jīng)典框架中,究竟“企業(yè)行為”包括哪些內(nèi)容?以往戰(zhàn)略決策理論對此似乎并無確切解釋,由此既造成了“企業(yè)行為”研究的開放性,也造成了一定模糊性。本研究提出的新模型提示,企業(yè)行為具有一般性的結(jié)構(gòu)(E-R-E-V3.知識能力與開發(fā)性決策任何理論均須設(shè)定邏輯起點和終點。提出這個新的理論模型,意味我們將開發(fā)性決策作為商業(yè)模式的邏輯起點,而將價值成果作為邏輯終點。這樣做的合理性在于:(1)在企業(yè)管理研究中,以經(jīng)營結(jié)果為邏輯終點是長期形成的共同范式,因此以“價值成果”作為邏輯終點是順理成章的。(2)考慮企業(yè)一般均有從無到有、由小到大的發(fā)展過程,而此過程必然有賴于通過開發(fā)性決策不斷積累資源和能力,以開發(fā)性決策作為邏輯起點就是必然的,也是符合事實的。在這方面,有人常將新創(chuàng)企業(yè)起步期所擁有的早期稟賦(資源和能力)看做天然的、先定的,這是一種錯覺。其實,它們必然來自于更前期的安排。例如,爭取風險投資、召集創(chuàng)始人、獲取技術(shù)專利等,這些更前期的安排,實質(zhì)上也屬于開發(fā)性決策;即便把創(chuàng)業(yè)者所擁有的技術(shù)、資金、管理才能等早期稟賦真的假設(shè)為“天賦神授”、“絕對先定”的,一般地,這些早期稟賦總要經(jīng)過再配套、再補充、再開發(fā)來形成更雄厚更適用的后續(xù)資源和能力(企業(yè)靜止于早期稟賦是不可想象的),才可能真正實現(xiàn)價值創(chuàng)造,而這種情況下,以早期稟賦為基礎(chǔ)開發(fā)新的關(guān)鍵資源和能力的舉措,在企業(yè)整個價值創(chuàng)造機制中仍明顯屬于開發(fā)性決策(參見上文我們對開發(fā)性決策的定義)?？傊?新創(chuàng)企業(yè)的價值創(chuàng)造機制最合適的邏輯起點仍是開發(fā)性決策。此外,如一定要格外地強調(diào)實施開發(fā)性決策所依靠的早期稟賦,也可視之為新創(chuàng)企業(yè)之前(也就是模型邏輯起點之外)的因素,將它們視做整個新模型的前期條件。4.重新展現(xiàn)路達集團的商業(yè)模式在使用新模型辨識商業(yè)模式時,往往需要獲取大量信息并花費很大功夫,將模型繁衍為更精細的構(gòu)造。例如,要完整把握企業(yè)的決策,就常常需要進行各類型決策分析(見表2)。同樣,要完整把握資源和能力,就需要從有形資源、無形資源、組織能力(Collis,Montgomery,1995)、核心能力(Prahalad,Hamel,1990)、動態(tài)能力(Teeceetal.,1997)等各方面去總結(jié)。而關(guān)于價值成果,如前所述,至少涉及客戶價值和企業(yè)價值兩個維度。所以,具體要素間的關(guān)聯(lián)分析往往產(chǎn)生龐大的因果關(guān)系群組和鏈條?？傊?這時模型通常將生成相當復(fù)雜的結(jié)構(gòu),并將通過生動復(fù)雜的結(jié)構(gòu)展示具體企業(yè)商業(yè)模式的細節(jié)和特質(zhì),從而幫助人們深度辨識商業(yè)模式。這體現(xiàn)出該模型作為基礎(chǔ)理論所具有的相當可觀的理論容量和解釋力。此外,新模型的統(tǒng)一架構(gòu)并不妨礙辨別不同企業(yè)商業(yè)模式的“特點”。這是因為,在沒有這種理論框架的情況下,商業(yè)模式討論往往會指向不同企業(yè)的不同部位,結(jié)果不同企業(yè)的商業(yè)模式就往往缺乏可比性。例如,認為甲企業(yè)的模式是“輕資產(chǎn)”,乙企業(yè)的模式是“網(wǎng)絡(luò)化”,討論指向是錯位的,幾乎無法比較它們。新模型則既給出一般性結(jié)構(gòu)以方便結(jié)構(gòu)比較,又不排斥去發(fā)現(xiàn)這種一般結(jié)構(gòu)中任何環(huán)節(jié)上的特質(zhì),反而更容易全面認知不同企業(yè)商業(yè)模式的獨特性。這對通過比較去學習先進企業(yè)的商業(yè)模式十分有益。根據(jù)新模型將路達集團的數(shù)據(jù)予以概念化和邏輯抽象,可清楚展現(xiàn)路達集團的商業(yè)模式(如圖4所示)。首先,路達集團通過一系列以專業(yè)化、國際化為統(tǒng)帥的開發(fā)性決策開發(fā)并積累了雄厚的具有較高異質(zhì)性的資源和能力。其開發(fā)性決策是“全局性—局部性”配套成龍的。關(guān)鍵性的全局性決策主要包括:將企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈定位于設(shè)計、生產(chǎn)、銷售幾個環(huán)節(jié),長期堅持專業(yè)化路線,先開發(fā)國際市場再進入國內(nèi)市場,穩(wěn)健經(jīng)營,管理體系化,等等。為落實這些全局決策,路達集團在人力資源開發(fā)方面采取開放性用人政策,廣泛網(wǎng)羅各方面人才;在財務(wù)資源方面依靠自己,不借貸款,穩(wěn)健投資;在生產(chǎn)方面持續(xù)地大規(guī)模投建先進生產(chǎn)線,并堅持在自己的生產(chǎn)平臺上生產(chǎn)產(chǎn)品,掌控生產(chǎn)主動權(quán);在銷售方面斥巨資建立認證實驗室,實現(xiàn)產(chǎn)品免檢,并前瞻性地在美國設(shè)立銷售公司,在銷售產(chǎn)品時堅決保留、保護自己的產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)權(quán),等等。通過這些關(guān)鍵決策,路達集團的資源和能力逐步積累,直至2003年前后形成了相當厚實、完備的資源和能力體系,包括800人的強大研發(fā)隊伍、國際化的精英管理團隊、大規(guī)模彈性制造能力、產(chǎn)品快速設(shè)計能力、國際化市場調(diào)研能力、歐美市場產(chǎn)品免檢能力、產(chǎn)品議價能力、整合營運能力、抗風險能力,等等。這些資源和能力不但每一項都有較強的異質(zhì)性,匹配起來形成的能力體系異質(zhì)性更強。這就構(gòu)成了路達集團核心競爭力的堅實基礎(chǔ),令競爭者很難模仿。隨后,以資源和能力為基礎(chǔ),路達集團實施了一整套以競合化為特征的獨特的利用性決策。這方面的整體性決策是:依靠資源和能力,謀求獨立自主、與國際同行平等合作。局部性決策主要包括:在國際市場上堅持既獨立設(shè)計和制造,又全力支持國際品牌商,甘做國際品牌商的“幕后英雄”;在國內(nèi)市場上與國際巨頭合資合作,優(yōu)勢互補,聯(lián)手經(jīng)營。這樣的資源和能力利用方式,不但充分利用了自己資源和能力的獨特性,還有效地創(chuàng)造了比較和諧的國內(nèi)外同業(yè)競爭環(huán)境,走出了一條在“競合”中求發(fā)展之路。最后,通過以上獨特的利用性決策,路達集團實現(xiàn)了有效滿足國內(nèi)外客戶需求、獲取可觀的經(jīng)濟效益、取得競爭優(yōu)勢、贏得社會廣泛贊譽等多重價值成果。依據(jù)新模型,我們最后將路達集團的商業(yè)模式概要解釋如下:通過專業(yè)化、國際化決策,開發(fā)并積累了專業(yè)的異質(zhì)性的資源和能力體系,進而以這些能力為基礎(chǔ),通過實施獨立自主、平等合作的“競合性”決策,實現(xiàn)了客戶滿意、企業(yè)贏利、企業(yè)快速成長等價值成果。與同行橫向比較,路達集團在開發(fā)性決策、資源和能力、利用性決策、價值成果各方面顯示了諸多不同(因非本文主題,不再贅述),已經(jīng)形成了特色商業(yè)模式。由于路達集團總裁和總經(jīng)理都是商業(yè)模式研究專家,在提煉出這個模型后,我們向他們征求了對這個模型的意見。陳雅雅總裁認為這個模型易于理解,是可接受的。許傳凱總經(jīng)理認為,這個模型表達的理論關(guān)系是符合實際的,他們自己雖然對自己企業(yè)的商業(yè)模式已有總結(jié),但這個模型使他們對自己企業(yè)商業(yè)模式的認識更加扼要、系統(tǒng)了。他還特別指出,在企業(yè)實際運作中,要素之間確實是環(huán)環(huán)相扣的,企業(yè)管理就是追求控制,管理者總要控制各種措施產(chǎn)生的結(jié)果,要連環(huán)控制整個系統(tǒng),為此要不斷地檢查、督促和校正,因此,把要素關(guān)系表達為這種因果控制關(guān)系非常重要,這可令管理者更清楚地控制整個過程,模型有很強的可操作性。他們的評論初步驗證了這個模型的表面效度。六、商業(yè)模式tece商業(yè)模式往往是一種極復(fù)雜的現(xiàn)象,但我們對它的模型化解釋卻相當概括和通俗。然而,正如許多權(quán)威理論家所言,理論應(yīng)當提綱挈領(lǐng)、簡明扼要地揭示復(fù)雜現(xiàn)象的本質(zhì)聯(lián)系(Dubin,1969;米勒,薩爾金德,2004;李懷祖,2004;陳昭全,張志學,2008),好的理論通常正是概括而通俗的。如SCP框架、F(K,L)=Q等經(jīng)典理論都是既概括又通俗。從此角度看,本研究提出的模型也許可以說是一個好的模型。企業(yè)是為創(chuàng)造價值而存在的。但此前似乎還沒有企業(yè)家能夠清楚地認識并有意識地利用該模型所揭示的價值創(chuàng)造機制,學術(shù)界對此也缺乏研究。本研究將它發(fā)掘出來,無疑為企業(yè)管理實踐提供了新的思想武器。(1)它打破了諸多流行商業(yè)模式觀念,可能引起商業(yè)模式觀念變革。至今常見一種流行觀念,認為只有范例才叫模式(筆者也曾持這種觀點)。但新模型卻提示,商業(yè)模式一定是一套關(guān)于生意的基礎(chǔ)性模型,卻不一定是范例,它可能很普通,也可能有問題(所以才需要去改進)。這符合國際主流研究的理解,因為在國際主流研究中,Model一詞的基本含義被理解為“基礎(chǔ)性模型”,漢語將它翻譯為“模式”是不夠準確的。另一種流行觀念是,認為只有奇異的做法才叫商業(yè)模式。但新模型卻提示,既然任何企業(yè)都要創(chuàng)造價值,則任何企業(yè)都有其自身創(chuàng)造價值的基本模型,也即任何企業(yè)都有其商業(yè)模式(Teece,2010),只不過,不同企業(yè)商業(yè)模式的特點不同、成功程度不同、鮮明程度不同罷了。還有一種流行觀念是,將企業(yè)的某些局部特點看做企業(yè)商業(yè)模式的全部,而忽略對企業(yè)其他環(huán)節(jié)特點和作用的認知。新模型則提示,任何企業(yè)創(chuàng)造價值的過程都是或大或小的系統(tǒng)工程,絕非以某些特點就可以完整認知,以偏概全不能把握整體商業(yè)模式。前述的“果籃式”商業(yè)模式觀念也是一種流行觀念。新模型揚棄了這種觀念,認為商業(yè)模式分析不能停留于要素列舉,還必須對企業(yè)商業(yè)活動的內(nèi)在機理予以系統(tǒng)解釋。(2)它可能在多種企業(yè)管理實踐中發(fā)揮新的重要作用。(1)它為學習商業(yè)模式提供了指導(dǎo)性理論框架。我們在學習國內(nèi)外先進商業(yè)模式時,往往不知該從哪里入手,更不知該如何抓住要害。新模型明確提示,