戴明領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的十四條課件

戴明—《領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的十四條》戴明—《領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的十四條》1

W.愛德華·戴明(W.EdwardsDrming)博士（1900-1993）是20世紀(jì)企業(yè)管理領(lǐng)域最具影響力的人物之一。他是一位公認(rèn)的杰出質(zhì)量管理專家、統(tǒng)計(jì)學(xué)家、管理顧問。20世紀(jì)50年代，日本人發(fā)現(xiàn)了戴明，戴明的質(zhì)量管理思想在日本的普及和發(fā)展起到了巨大的作用。被譽(yù)為日本質(zhì)量管理之父，于是就有了現(xiàn)在世界最高的質(zhì)量獎(jiǎng)“戴明質(zhì)量獎(jiǎng)”。W.愛德華·戴明(W.EdwardsDrmi2戴明博士簡(jiǎn)歷：1921年從懷俄明大學(xué)(Univ.ofWyoming)畢業(yè)后，前往科羅拉多大學(xué)進(jìn)修1925年修得數(shù)學(xué)與物理碩士1928年取得耶魯大學(xué)的物理博士學(xué)位。1950年應(yīng)聘去日本講學(xué)，并將其報(bào)酬捐出，而后幾乎每年都赴日繼續(xù)指導(dǎo)，奠定了日本企業(yè).

戴明博士簡(jiǎn)歷：3《十四條》的全稱是《領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的十四條》。這是戴明先生針對(duì)美國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出來的。從美國各刊物所載原文看，無論是次序還是用語，都各有差異。這可能是因?yàn)樵谑嗄甑拈L時(shí)間里，戴明本人在不同場(chǎng)合有不同的強(qiáng)調(diào)的緣故。其內(nèi)容如下:《十四條》的全稱是《領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的十四條》。這是戴明先4第一條要有一個(gè)改善產(chǎn)品和服務(wù)的長期目標(biāo)，而不是只顧眼前利益的短期觀點(diǎn)。為此，要投入和挖掘各種資源。。創(chuàng)造產(chǎn)品與服務(wù)改善的恒久目的即把改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)作為恒久的目的，堅(jiān)持經(jīng)營，這需要在所有領(lǐng)域加以改革和創(chuàng)新。

第一條要有一個(gè)改善產(chǎn)品和服務(wù)的長期目標(biāo)，而不是只顧眼前利益5第二條要有一個(gè)新的管理思想，不允許出現(xiàn)交貨延遲或差錯(cuò)和有缺陷的產(chǎn)品。采納新的哲學(xué)

必須絕對(duì)不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的產(chǎn)品和松散的服務(wù)第二條要有一個(gè)新的管理思想，不允許出現(xiàn)交貨延遲或差錯(cuò)和有缺6第三條要有一個(gè)從一開始就把質(zhì)量造進(jìn)產(chǎn)品中的辦法，而不要依靠檢驗(yàn)去保證產(chǎn)品質(zhì)量。停止依靠大批量的檢驗(yàn)來達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)

檢驗(yàn)其實(shí)是等于準(zhǔn)備有次品，檢驗(yàn)出來已經(jīng)是太遲，且成本高而效益低。正確的做法，是改良生產(chǎn)過程。第三條要有一個(gè)從一開始就把質(zhì)量造進(jìn)產(chǎn)品中的辦法，而不要依靠7第四條要有一個(gè)最小成本的全面考慮。在原材料、標(biāo)準(zhǔn)件和零部件的采購上不要只以價(jià)格高低來決定對(duì)象廢除“價(jià)低者得”的做法

價(jià)格本身并無意義，只是相對(duì)于質(zhì)量才有意義。因此，只有管理當(dāng)局重新界定原則，采購工作才會(huì)改變。第四條要有一個(gè)最小成本的全面考慮。在原材料、標(biāo)準(zhǔn)件和零部件8第五條要有一個(gè)識(shí)別體系和非體系原因的措施。85%的質(zhì)量問題和浪費(fèi)現(xiàn)象是由于體系的原因，15%的是由于崗位上的原因。不斷地及永不間斷地改進(jìn)生產(chǎn)及服務(wù)系統(tǒng)

在每一活動(dòng)中，必須降低浪費(fèi)和提高質(zhì)量.第五條要有一個(gè)識(shí)別體系和非體系原因的措施。85%的質(zhì)量問題9第六條要有一個(gè)更全面、更有效的崗位培訓(xùn)。不只是培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)操作者怎樣干，還要告訴他們?yōu)槭裁匆@樣干。建立現(xiàn)代的崗位培訓(xùn)方法

培訓(xùn)必須是有計(jì)劃的，且必須是建立于可接受的工作標(biāo)準(zhǔn)上。必須使用統(tǒng)計(jì)方法來衡量培訓(xùn)工作是否奏效

第六條要有一個(gè)更全面、更有效的崗位培訓(xùn)。不只是培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)操作10第七條要有一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)方式，不只是管，更重要的是幫，領(lǐng)導(dǎo)自己也要有個(gè)新風(fēng)格建立現(xiàn)代的督導(dǎo)方法

督導(dǎo)人員必須要讓高層管理知道需要改善的地方。當(dāng)知道之后，管理當(dāng)局必須采取行動(dòng)。

第七條要有一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)方式，不只是管，更重要的是幫，領(lǐng)導(dǎo)自11第八條要在組織內(nèi)有一個(gè)新風(fēng)氣。消除員工不敢提問題、提建議的恐懼心理。

驅(qū)走恐懼心理

所有同事必須有膽量去發(fā)問，提出問題，或表達(dá)意見。第八條要在組織內(nèi)有一個(gè)新風(fēng)氣。消除員工不敢提問題、提建議的12第九條要在部門間有一個(gè)協(xié)作的態(tài)度。幫助從事研制開發(fā)、銷售的人員多了解制造部門的問題

打破部門之間的圍墻

每一部門都不應(yīng)只顧獨(dú)善其身，而需要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神?？绮块T的質(zhì)量圈活動(dòng)有助于改善設(shè)計(jì)，服務(wù)，質(zhì)量及成本。

第九條要在部門間有一個(gè)協(xié)作的態(tài)度。幫助從事研制開發(fā)、銷售的13第十條要有一個(gè)激勵(lì)、教導(dǎo)員工提高質(zhì)量和蔻生產(chǎn)率的好辦法。不能只對(duì)他們喊口號(hào)、下指標(biāo)。

取消對(duì)員工發(fā)出計(jì)量化的目標(biāo)

激發(fā)員工提高生產(chǎn)率的指標(biāo)、口號(hào)、圖像、海報(bào)都必須廢除。很多配合的改變往往是在一般員工控制范圍之外，因此這些宣傳品只會(huì)導(dǎo)致反感。但是公司本身卻要有這樣的一個(gè)目標(biāo)：永不間歇地改進(jìn)。第十條要有一個(gè)激勵(lì)、教導(dǎo)員工提高質(zhì)量和蔻生產(chǎn)率的好辦法。不14第十一條要有一個(gè)隨時(shí)檢查工時(shí)定額和工作標(biāo)準(zhǔn)有效性的程序，并且要看它們是真正幫助員工干好工作，還是妨礙員工提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。取消工作標(biāo)準(zhǔn)及數(shù)量化的定額

定額把焦點(diǎn)放在數(shù)量，而非質(zhì)量。計(jì)件工作制更不好，因?yàn)樗膭?lì)制造次品。

第十一條要有一個(gè)隨時(shí)檢查工時(shí)定額和工作標(biāo)準(zhǔn)有效性的程序，并15第十二條要把重大的責(zé)任從數(shù)量上轉(zhuǎn)到質(zhì)量上，要使員工都能感到他們的技藝和本領(lǐng)受到尊重。

消除妨礙基員工工作暢順的因素

任何導(dǎo)致員工失去工作尊嚴(yán)的因素必須消除，包括不明何為好的工作表現(xiàn)第十二條要把重大的責(zé)任從數(shù)量上轉(zhuǎn)到質(zhì)量上，要使員工都能感到16第十三條要有一個(gè)強(qiáng)而有效的教育培訓(xùn)計(jì)劃，以使員工能夠跟上原材料、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、加工工藝和機(jī)器設(shè)備的變化。

建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕逃芭嘤?xùn)計(jì)劃由于質(zhì)量和生產(chǎn)力的改善會(huì)導(dǎo)致部分工作崗位數(shù)目的改變，因此所有員工都要不斷接受訓(xùn)練及再培訓(xùn)。一切訓(xùn)練都應(yīng)包括基本統(tǒng)計(jì)技巧的運(yùn)用第十三條要有一個(gè)強(qiáng)而有效的教育培訓(xùn)計(jì)劃，以使員工能夠跟上原17