精細化改善的步驟

精細化改善的步驟學學習導航善的步驟善空間提高利潤、降低成本是企業(yè)經(jīng)營永恒的主題，所有的目標管理最終要反映在成本能力上，從而使企業(yè)在市場競爭中形成產(chǎn)品競爭力，與成本對應(yīng)的利潤是企業(yè)運作的最直接的管理，都要通過細化管理的方法找到改進空間。具體來說，挖掘績效改善空間的方法有四種：市場競爭分析、外部標桿管理、內(nèi)部標、目標成本管理企業(yè)是在競爭中生存與發(fā)展的，它關(guān)注市場、關(guān)注客戶、關(guān)注競爭對手、關(guān)注技術(shù)發(fā)成本活動，從而掌握競爭的主動權(quán)?！景咐繕I(yè)利潤分析本合計是%，是對它的制造成本的分析，減去其相關(guān)的比率費用，也就是變動成本后，最終得出它的營業(yè)利潤。通過對同行的表1機電企業(yè)利潤分析(一)表2機電企業(yè)利潤分析(二)通常產(chǎn)量與銷量的差額會影響銷售額中的制造成本比率，而本行業(yè)的制造成本如果高【案例】轉(zhuǎn)次數(shù)越高，在庫利用率越高，其現(xiàn)金流動也就越高；企業(yè)的現(xiàn)金流越快，就越管理。水平，而重點戰(zhàn)略物資，由于杠桿性的原因，供求關(guān)系會使得價格變動很大，因現(xiàn)了困難。成品庫存原材料總額存全廠機66原因短期之內(nèi)不易改善，而上百萬件的中間庫存和在線制品可首先作為改善的對。放在對競爭對手尤其是行業(yè)標桿(Benchmark，最佳業(yè)績者)的分析上，即企業(yè)需要利用標桿管理挖掘內(nèi)部改善空間。理的基本思想標桿管理起源于西方，又稱基準管理，是指企業(yè)將自己的產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營管理方式與行業(yè)內(nèi)或其他行業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)進行比較和衡量，從而提高自身產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)營管理水理的目的和意義與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使本企業(yè)不斷改進，進入趕超一流公司、創(chuàng)造優(yōu)秀；法其缺點是只實施內(nèi)部標桿管理時只有內(nèi)向視野，易產(chǎn)生封閉思維。在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績效與實踐進行比較，直接面對競爭者。其缺點是競爭過與外部企業(yè)(但非競爭者)及其職能部門相互分享技術(shù)、市場信息、操作方法，相互學要求企業(yè)對整個工作流程和操作有很詳細的了解，這種方法雖然被認為有效，但有時也很【案例】比較對照法(TearDownAnalysis)又稱分解技術(shù)，通過比較被分解的裝置、零部件或數(shù)據(jù)，利用觀察，進行對照、比較、分析的價值分析方法，其目的可利用比較對照法(TearDownAnalysis)，通過解剖競爭對手的產(chǎn)品并進戰(zhàn)略及其所導致的成本水平變化、企業(yè)環(huán)境的新趨勢以及產(chǎn)業(yè)的潛在進入者的行美國和日本的汽車企業(yè)都有一間解體室(TearDownRoom)，以實物展覽和文字(數(shù)字)說明的方式集中展示分解后的產(chǎn)品實物，這些實物有競爭對手的、也有本公司的，一般都是將產(chǎn)品使用(運轉(zhuǎn))一定時間后進行分解，將本企業(yè)產(chǎn)術(shù)、工藝、設(shè)備、生產(chǎn)、質(zhì)量、采購等相、比較和分析找出兩種產(chǎn)品之間的差異，如果本企持優(yōu)越性，如果處于劣勢就要通過借鑒或創(chuàng)新反敗價值，就是比較對照法即“分解技術(shù)”的精髓所部標桿管理行橫向比較，找出總成本和單項成本最低的企業(yè)及項目，將其作為內(nèi)部標桿進行學習，將其成本水平作為本企業(yè)目標，并借鑒其降成本活動的方法和經(jīng)驗。成享、經(jīng)驗共享，共同應(yīng)對市場挑戰(zhàn)。目標成本管理的目的將市場競爭分析、競爭對手現(xiàn)狀和兄弟公司設(shè)定目標成本(TargetCost)進行比結(jié)合的產(chǎn)物。引用“合成”的概念，意在說明預(yù)算要經(jīng)將成本水平控制作為工作的目標，目標成本的表現(xiàn)形式目標成本管理的意義心成本，更好地貫徹經(jīng)濟責任制，對于激發(fā)干部員工的成本意識和經(jīng)營意識、提高協(xié)同能目標成本管理的步驟斷動工程技術(shù)人員、管理人員和一線員工改進產(chǎn)品及其生產(chǎn)過程，全面降低成本。行設(shè)備改善，從而使企業(yè)進入橫向有優(yōu)勢，縱向有進步的目標設(shè)定，以推動企業(yè)的業(yè)績提的構(gòu)成，整個問題就容易得到有效的控制，所以把握關(guān)鍵在既定的目標指標下，看各個產(chǎn)品型號或各個班組與目標要求的差距，并選擇差距最利用分層的方法可以找到不達標的要素，把重點放在這些不達標的要素上，為此來推【案例】不看到，要把整體的不良降低，必須抓外觀不良和尺寸不想辦餅狀圖分析其實跟排列圖類似。運用餅狀圖，能夠很快找到重點，當不良項目較少多時，餅狀圖就沒有排列圖那么直觀。4.質(zhì)量失敗成本分析對于一些所占比率不高的項目，企業(yè)的質(zhì)量失敗成本就會提高，甚至會造成嚴重的客分析的，不僅從它出現(xiàn)的數(shù)量、概率進失敗成本分析，企業(yè)應(yīng)該從質(zhì)量失敗成本的角度看時序圖也叫推移圖、折線圖、波動圖，常用來表示某項特性數(shù)據(jù)隨著時間推移而變化的狀況。利用時序圖進行推移管理可以動態(tài)把握某項特性數(shù)據(jù)的變化趨勢，及時發(fā)現(xiàn)其不在目標管理體系中，時序圖是很常用的一種方法。在傳統(tǒng)的國有企業(yè)管理中，財務(wù)數(shù)是財務(wù)數(shù)據(jù)發(fā)生的源頭，企業(yè)的業(yè)績做得好不好，在滯后的財務(wù)數(shù)據(jù)中會得到反映。要使強前端的績效指標的推移管理。握某項特性數(shù)據(jù)的變化趨勢，及時發(fā)現(xiàn)其不良態(tài)、遵循業(yè)務(wù)改善路徑通過遵循相應(yīng)的改善路徑，可以推動具體的業(yè)務(wù)改善。技術(shù)管理做得好的企業(yè)都有一把企業(yè)的績效目標同目前的業(yè)務(wù)實際狀況相對比，現(xiàn)狀跟目標之間會有差距，對差距分布比例如何。通過構(gòu)成分析，利用排列圖方法、達標判斷方法及餅狀圖方法，就可以找出造成差距的主要項目，把它定義為必須改善的課題，將它作為課題來推動課題攻關(guān)。的方式企業(yè)績效的提升。思路每步每步分析都爭取發(fā)現(xiàn)快贏機會贏機會(對原來沒有管好、有漏洞的地方馬上打補丁、采取對策進行完善)。根據(jù)y＝f(x)確定最優(yōu)方案根據(jù)y＝f(x)，即流程的內(nèi)在邏輯關(guān)系確定最優(yōu)的方案。對策實施、效果確認將項目的成果、改將項目的成果、改善的對策標準化4.課題改善的方法來美國人研究日本的企業(yè)管理模式，把PDCA循環(huán)的四階段、十步驟進行了歸納，最后變要點提示要點提示標準是什么，描述問題可以用數(shù)字、圖表，也可以用照片，必要的時也可以用輔助實物描述，以便描述問題應(yīng)該具備的方面包括：應(yīng)該有的標準狀態(tài)、實際存在的狀態(tài)、偏差及問題的【案例】企業(yè)的課題設(shè)定容易實現(xiàn)，所以就選定這樣一個課題來進行改描述問題的現(xiàn)狀必須要用數(shù)字，不能只有一個總的結(jié)果，還要對什么叫槽平行度不良有一個解釋，然后總進度是多么不良，推移的狀況怎么樣，波動的狀況，還可以用工具直方圖來描述其分布狀況，計算出CPKA值。從這個數(shù)據(jù)化的圖9目標設(shè)定(一)圖10目標設(shè)定(二)利用結(jié)構(gòu)構(gòu)成就可以找到相應(yīng)的目標分解的方法，確定目標以后，就可以對，第一個階段希望用兩個月達到這個程度，再有的課題，都需要進行不良處置。對于突然發(fā)現(xiàn)的嚴重高出正常水平的不良率，稱之為批量不良。這種情形叫批量事故，必須馬上把不良現(xiàn)象、不良數(shù)量控制住。對這一批不良品隔離開進行標識，對這些樣品進行區(qū)分、選別，按照相應(yīng)的標準，最終目的在于確保不良不流到顧客，最大限度地降低損失。正常生產(chǎn)當中總是出現(xiàn)的不良叫慢性不良，需要降不良范圍：在線、在庫、在途、客戶。有效實施：協(xié)調(diào)一致、快速處理、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、實物管理。步驟四，原因分析。導致問題的原因可能有多種，必須將它們?nèi)苛_列出來，尋找可要把它羅列出來。通過分層的方法，就會發(fā)現(xiàn)導致問題存在的因素可能是設(shè)備、工藝、方法、材料、作業(yè)環(huán)境、測量系統(tǒng)等。第二，原因分析的工具。問題找出來以后，需要利用工具進行分析。通常用到的工具是大腦風暴法、特性要因圖、魚骨圖、失效模式分析、關(guān)聯(lián)圖等。的要點主要包括：現(xiàn)場現(xiàn)物、數(shù)字說話、邏輯分善工具要求在分析問題的時候，要系統(tǒng)全面，要現(xiàn)場現(xiàn)括：設(shè)計不完善、材料缺陷或錯誤、模具缺陷或錯低下、溝通不夠、資源不足、意識薄弱、培訓到者是大幅度地降低不良?！景咐坎燮叫卸炔涣贾饕蚍治龌瑝K槽加工工藝分析需要經(jīng)過刀桿、砂輪、夾具定位、切削液、前工程尺寸槽平行度不良末端原因的確定：切削液臟、夾具壓力不足、砂輪質(zhì)量差、工圖13要因驗證(一)圖14要因驗證(二)切削液臟：隨著切削液臟度上升，平行度數(shù)據(jù)呈惡化趨勢，集中冷卻裝置切砂輪質(zhì)量差：查閱工具室砂輪厚度、粒度、內(nèi)孔直徑等質(zhì)量鑒定記錄→全部工件硬度高:查閱品管(2次/班)數(shù)據(jù)進行硬度確認→沒有硬度不良，不是員工培訓少:槽研操作者指定→經(jīng)確認可熟練操作、調(diào)整的人員可獨立生產(chǎn)件定位偏差、前工程尺寸波動步驟五，糾正措施。采取糾正措施的目的是防止不良再次發(fā)生。不要以加強教育、提糾正措施。第一，確定糾正措施的基本要點。糾正措施的基本要點包括：必須詳細、明確、專業(yè)；必須針對每一個末端要因；應(yīng)包括糾正的證明,如修訂指導書或新工裝編號；描述防止不良再發(fā)的解決方法(改進計劃)；解決方案可為短期、長期；文件化記錄是關(guān)鍵。en出比。訓、培訓教材和培訓履歷?！景咐坎燮叫卸炔涣嫉膶Σ邔嵤┢髽I(yè)針對造成槽平行度不良的三個原因?qū)嵤┝烁纳茖Σ撸和ㄟ^兩種當時：一是切削液過濾方式改變；二是切削液過濾芯改善(單過濾芯→雙過濾芯)。圖16對策實施(一)圖17對策實施(一)圖18所示的是對策實施(二)。圖18對策實施(二)第三，前工程尺寸波動大的改善。主要通過兩種改善方式：一是前工程尺寸AB的工件區(qū)分使用。圖19、20所示的是對策實施(三)。圖19對策實施(三)圖20對策實施(三)步驟六，效果驗證。在糾正措施實施以后，要利用排除的方法、再現(xiàn)的方法、比較的【案例】槽平行度不良對策實施的效果驗證第六，顧客滿意度上升：用戶不良(組立課返回品)低減2163ppm→1500時間由班→班。三，要標準化，要對關(guān)聯(lián)問題進行預(yù)防?！景咐康谌?，改善效果好，將此改善方法擴展到同類型質(zhì)量問題的解決，進一步提第四，原因分析徹底，但對問題的發(fā)現(xiàn)能力、判斷能力，分析力有待提高；第五，對策實施全員共同參與，今后要群策群力，全面開展。始善終，任何事故的解決都必須以妥善解決為基礎(chǔ)，以向客戶或上級報告并取得其認可才管理看板等。DMAICDMAIC——十八步Aanalyze地分析原因；I-improve(改步驟二，CTQ(Y)定義。步驟六，流程圖(所有X)。步驟七，因果矩陣(主要X)。步驟十，多變量研究(找到主要的X)。步驟十四，控制計劃(控制關(guān)鍵的X)。企業(yè)對高效成因分析，主要涉及七個角度：第一，數(shù)字化高效成因分析；第二，確定影響關(guān)鍵指標的關(guān)鍵工序；第三，找出輸入變量與指標的函數(shù)關(guān)系；第四，找出優(yōu)化條有效對策標準化；第七，高效貫徹與動態(tài)控制。管從管細到管精，從管精到精益化，高效的成因分析很重要。要學會用數(shù)字化進行高效管理的方法來進行?！景咐縈(Measure)、分析A(Analyze)、改進I(Improve)、控制C(Control)，每個階段的內(nèi)容和使用的工具以及相應(yīng)的目的。利用DMAIC的方法，用一個函數(shù)關(guān)系把它表現(xiàn)出來。2.確定影響關(guān)鍵指標的關(guān)鍵工序為了找到影響關(guān)鍵指標的根本原因，必須先確定生產(chǎn)流程中的關(guān)鍵工序。常用到的方【案例】從投入工序到產(chǎn)出工序，為了評價指標，企業(yè)選擇了膜厚，膜厚的選擇有兩低報有可能。如果降低10%的膜厚，一臺費用可以降低6找出輸入變量與指標的函數(shù)關(guān)系要找出輸入因素跟輸出的結(jié)果之間的邏輯關(guān)系，即Y=F(X)的最佳條件，就要控制素通過一系列篩選，利用這些工具、流程圖、因果舉證和失效這些因素進行篩選，把關(guān)鍵的少數(shù)控制要素找出來，之后對它測量前要先檢查測量系統(tǒng)，看其測量誤差，是不是在可以接受的范圍之內(nèi)，運用MSA測量系統(tǒng)分析以后，把數(shù)據(jù)放進去，最后得出結(jié)論，看其總變異量是否超過30%。付出很多成本，需要改善測量系統(tǒng).衡量現(xiàn)狀采用的是直方圖，利用其分布狀況測量，目不可供因素和輔助條件。通過這樣的篩選就會發(fā)現(xiàn)，輸出的結(jié)果有這么多輸入、輸出的要圖32因果矩陣圖(一)圖33因果矩陣圖(二)從輸出結(jié)果可見，重點要抓涂膜的厚度。要利用因果舉證，看是不是所有的輸入要素理，并不是每一項管理都能給企業(yè)帶來收益，有一些可能給一個條件就行了，有一些可能表6主要輸入變量進行失效模式分析(一)嚴重程度、失敗原因以及發(fā)生的概率、發(fā)生度、目前的控制方法和這種控制方法的可偵查度，也就是目前這種方法能不能加以防止，出現(xiàn)以后能否發(fā)現(xiàn)它，最后算出其總的風險系表7主要輸入變量進行失效模式分析(二)和涂料的濃度，也叫固體的濃度。出它們之間的關(guān)系，得出相關(guān)的參數(shù)和圖形，從數(shù)據(jù)中可以看出，其三者之間的交互作用YFX通過上機實驗可以驗證。對輸入變量與指標的函數(shù)關(guān)系進行控制的程序，主要分為可控因素和不可控因素。4.找出優(yōu)化條件(最佳輸入變量)Y=F(X)這個公式找出來后，把上蓋膜厚為21個μ的數(shù)據(jù)帶進去，讓軟件求解，求員工生產(chǎn)的作業(yè)條件，不論誰來做，都必須按照這三個生產(chǎn)條件這時候就能夠保證達到21個μ左右的膜厚。這就是6SIGMAL絕妙之處，所謂Y=F(X)，可以利用軟件幫助求解1時的最佳條件(此時殼體厚度為23)：條件以后，應(yīng)該確認改善效果，就是優(yōu)化以后的X跟輸出結(jié)果之間是不經(jīng)濟收益=改善前成本-改善后成本(硬錢)；無形收益=能力提升+團隊建設(shè)(軟錢)?！緦嵤康诙?，項目純收益：萬元(700萬*元/臺萬元鹽霧試驗費用)無形效果。效對策標準化將工序作業(yè)的內(nèi)容、要求和方法進行規(guī)范，設(shè)計最合理的省時、省力的作業(yè)方法，之后設(shè)定標準時間，形成作業(yè)標準，作為工序作業(yè)和作業(yè)管理的標準性文件。設(shè)備；工裝夾具；工藝條件；控制要點；檢測方【案例】涂裝工序的改善對策。而增加原值涂料容易造成池里溶液的不均勻，就需要先將涂料稀釋成一定濃度的溶要根據(jù)不同的系列決定添加量，用這個精細化的方法去實施，最后發(fā)現(xiàn)效果有一點點區(qū)別，另外，為了保障這個改善對產(chǎn)品的長期影響，能夠保證產(chǎn)品的質(zhì)應(yīng)做延誤實驗，最后花了萬元的延誤實驗費用。涂裝各成分添加方法規(guī)格修改(作業(yè)標準書、指導書等)并培訓實施。將SPC體做法是：第一，涂裝各成分添加方法規(guī)格修改(作業(yè)標準書、指導書等)并培訓實態(tài)控制利用雷達圖進行考核，將有效對策納入標準化，就是將作業(yè)要求變成一個動態(tài)控制的分工納入相關(guān)的作業(yè)文書。標準管理文書包括涂裝管理的推移表，做溶劑添加的記錄，記錄表和涂料添加的方法，利用這些標準化的文書來要求和規(guī)范員工，最后變成一個高效的理技術(shù)和信息技術(shù)相結(jié)合。態(tài)化管理者的最核心、最主要的工作，就是改善和圍繞目標對比現(xiàn)狀找差距，通過差距的有了好的結(jié)果，要納入標準化管理體系，讓員工實施標準化作業(yè)；在標準化實施的過程第一，標準化作業(yè)。員工一定要按照企業(yè)制定的規(guī)范要求標準來實施作業(yè)；第二，在標準化作業(yè)的過程中，要觀察變化點和報告變化點。題，要趕緊采取對策，做預(yù)見性的改善，防止由此而造是問題，就告訴員工這是正常的，并向員工說明是技術(shù)來推動改善，才能夠具備很高的業(yè)績能力。合通過管理者跟員工的結(jié)合，就能使部門有效地運轉(zhuǎn)起來。部門不僅能夠?qū)崿F(xiàn)表面的目標、創(chuàng)造眼前的業(yè)績，而且具有培養(yǎng)人才的能力，還能夠面向問題推動現(xiàn)場的改善和部門標準化固化能力題，有管理骨干、相關(guān)職能部門和職能人員參與，推動了某一個具體課題的改善，這個改所謂標準化，就是將其納入到企業(yè)的標準化作業(yè)管理體系中。作業(yè)標準書、工序、工作為目標大能力常態(tài)化作為一個目標，通過精細化管理，精益化技術(shù)、新材料等方法，標準化作業(yè)管理體系的構(gòu)建與維護第一，文件體系。文件體系能夠用書面的形式幫助企業(yè)，把作業(yè)標準化的要求展現(xiàn)出第二，執(zhí)行體系。有了好的對策，如何執(zhí)行下去，必須通過你的相關(guān)職能部門，通過自查互查，也要包括班組長進行現(xiàn)場監(jiān)督，現(xiàn)場指導，包括職能部門比如說質(zhì)量部門、設(shè)落到實處。的要點提示要點提示特點不斷做精做細，提高作業(yè)標準的針對性。第二，優(yōu)化。不斷改進，尋找更適合、更穩(wěn)定、更有效的作業(yè)標準，不斷提升作業(yè)績的內(nèi)容和形式。課題改善成果標準化通過標準化才能夠?qū)⒆畲竽芰ΤB(tài)化，這個最大能力的常態(tài)化，在企業(yè)的組織運作過程中，通過執(zhí)行相應(yīng)的流程文件，員工通過對標準化作業(yè)、規(guī)程基準、技術(shù)規(guī)格、作業(yè)標準書、聯(lián)絡(luò)書、統(tǒng)計表這些方式的規(guī)范，之后按照標準來實施，從而提高企業(yè)整體的流程量輸出成果，最終提升企業(yè)的競爭力構(gòu)件。：訂、技術(shù)規(guī)格修訂、作業(yè)文件修訂、判斷標準修培訓、新操作技能掌握、新判斷標準掌握、新作業(yè)檢查、新操作技能指導、新判斷標準掌握、新作業(yè)標準化作業(yè)管理的四大構(gòu)成標準化作業(yè)管理的四大構(gòu)成標準化作業(yè)管理有四個步驟，形成一個循環(huán)。在作業(yè)過程中，一旦發(fā)現(xiàn)問題