企業(yè)創(chuàng)新的制度創(chuàng)新與企業(yè)績(jī)效轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)的中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制研究華為推行TUP的產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新實(shí)踐與理論啟示

企業(yè)創(chuàng)新的制度創(chuàng)新與企業(yè)績(jī)效轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)的中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制研究華為推行TUP的產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新實(shí)踐與理論啟示

中共中央全國(guó)代表大會(huì)強(qiáng)調(diào)，“中國(guó)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)從快速增長(zhǎng)階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，面臨著變化發(fā)展方式、優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換增長(zhǎng)動(dòng)力的重要階段?！薄．?dāng)今乃人本經(jīng)濟(jì)時(shí)代。周禹認(rèn)為,傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制遵循“市場(chǎng)—資本—雇人—滿足市場(chǎng)需求”的模式,而在新興經(jīng)濟(jì)體系中,人力資本成為價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵因素,人力資本的所有權(quán)大于業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)權(quán)及企業(yè)所有權(quán)。一、文獻(xiàn)總結(jié)(一)現(xiàn)代公司里股東與監(jiān)督者的關(guān)系產(chǎn)權(quán),單純從財(cái)產(chǎn)權(quán)的角度,在法學(xué)中的含義是明確的;而制度經(jīng)濟(jì)學(xué)家對(duì)產(chǎn)權(quán)的解釋紛繁復(fù)雜,給出了許多不同的產(chǎn)權(quán)定義在傳統(tǒng)公司制企業(yè)里,股東同時(shí)扮演監(jiān)督者的角色;而在現(xiàn)代公司里,股東不再獨(dú)自享有剩余權(quán)利,而是由人力資本共同擁有企業(yè)的控制權(quán),參與剩余利潤(rùn)的分配。周其仁認(rèn)為,企業(yè)是人力資本和非人力資本的特別合約,人力資本享有產(chǎn)權(quán),人力資本產(chǎn)權(quán)配置決定了人力資本所有者能否擁有企業(yè)控制權(quán)和剩余索取權(quán)。(二)心理學(xué)激勵(lì)理論學(xué)者們從兩個(gè)層面展開了對(duì)激勵(lì)理論的研究———經(jīng)濟(jì)學(xué)激勵(lì)理論與心理學(xué)激勵(lì)理論。與經(jīng)濟(jì)學(xué)激勵(lì)理論相關(guān)的研究多與現(xiàn)代企業(yè)理論密切相關(guān),其基本假定是將人視為理性人,追求利益最大化目標(biāo);而心理學(xué)激勵(lì)理論考慮個(gè)體差異,將人視為真實(shí)人,強(qiáng)調(diào)個(gè)體主動(dòng)性。在心理學(xué)激勵(lì)理論中,較為流行的認(rèn)知激勵(lì)理論涵蓋了內(nèi)容型激勵(lì)理論(如需求層次理論、雙因素理論、成就需求理論等)和過程型激勵(lì)理論(如期望理論、公平理論、歸因理論等)。激勵(lì)有不同的分類。按照激勵(lì)內(nèi)容可分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì):物質(zhì)激勵(lì)強(qiáng)調(diào)用物質(zhì)作為激勵(lì)手段,精神激勵(lì)則用精神因素鼓勵(lì)員工。按照激勵(lì)時(shí)效可分為中長(zhǎng)期激勵(lì)和短期激勵(lì):中長(zhǎng)期激勵(lì)著眼于員工利益與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的緊密結(jié)合,短期激勵(lì)注重員工利益與企業(yè)短期績(jī)效的關(guān)聯(lián)。二、研究方法與分析過程(一)企業(yè)動(dòng)態(tài)價(jià)值創(chuàng)造因素首先,本文研究的基本問題是轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中民營(yíng)企業(yè)的中長(zhǎng)期激勵(lì)問題。通過深入分析華為推行TUP的實(shí)踐,探討企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系。中國(guó)轉(zhuǎn)型發(fā)展情境下,高科技企業(yè)采取怎樣的產(chǎn)權(quán)安排?如何激勵(lì)員工?如何經(jīng)營(yíng)員工?如何通過與員工良性互動(dòng)獲取長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)績(jī)效有怎樣的影響?選擇經(jīng)營(yíng)員工模式會(huì)給企業(yè)動(dòng)態(tài)價(jià)值帶來怎樣的影響?為回答這類怎么樣(How)的問題,本文選擇縱向單案例研究方法,即采用復(fù)制邏輯將單個(gè)企業(yè)內(nèi)的不同階段視為多案例進(jìn)行分析其次,企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新是個(gè)復(fù)雜的問題,研究對(duì)象很難與具體情境相分離,而單案例研究方法則比較適用于此,且從這一案例中得出的結(jié)論有助于加深對(duì)同類事件的理解第三,本文將華為公司作為案例研究的對(duì)象,主要原因在于:(1)華為是全球領(lǐng)先的信息與通信技術(shù)(ICT)解決方案供應(yīng)商,屬于技術(shù)密集型和充分競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè),其經(jīng)驗(yàn)尤其在當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)用價(jià)值;(2)華為強(qiáng)調(diào)以客戶為中心,以奮斗者為本,長(zhǎng)期艱苦奮斗,堅(jiān)持自我批判,用不斷變革的股權(quán)激勵(lì)制度使員工與企業(yè)形成利益共同體。這種產(chǎn)權(quán)安排與股權(quán)治理方法充分激勵(lì)了人力資本,員工持股高達(dá)98.99%此外,由于本文所研究的中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制與產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新尚不明確,搜集的大量資料(任正非的公開講話、華為相關(guān)書籍等)需要?dú)w納提煉,因此本文采用具有概念與理論建構(gòu)優(yōu)勢(shì)的“扎根研究方法”(二)研究資料與方法根據(jù)所研究的問題,本文將分析單位聚焦于民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)的產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新,本文的數(shù)據(jù)來源與數(shù)據(jù)收集方式主要有:(1)深度訪談。深度訪談是本文的主要資料來源。為了保證訪談與研究主題密切相關(guān),本文通過半結(jié)構(gòu)化訪談的方式開展研究,話題涉及公司的股權(quán)激勵(lì)制度、員工管理模式、企業(yè)績(jī)效與價(jià)值分配過程等。為確保訪談對(duì)象的代表性,本文對(duì)華為公司多名員工進(jìn)行深入訪談,訪談時(shí)間總計(jì)1100分鐘(約18.3小時(shí)),整理出核心文字資料約3萬字,樣本基本信息見表3所示。(2)公司內(nèi)部資料、企業(yè)家講話和相關(guān)文獻(xiàn)。本文對(duì)公司官網(wǎng)信息、公司內(nèi)部文件、員工手冊(cè)、管理理念匯編、企業(yè)家重要講話、學(xué)者研究文獻(xiàn)、媒體報(bào)道等進(jìn)行了梳理,詳見表4所示。三、tp的實(shí)踐(一)虛擬股配制的提出本文研究民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)的中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制,就華為具體實(shí)踐而言,直接的一種表現(xiàn)是目前實(shí)行的TUP(TimeUnitPlan,簡(jiǎn)稱TUP),也即時(shí)間單位計(jì)劃。華為歷史上經(jīng)歷了三個(gè)時(shí)期共四個(gè)階段的配股制度:初創(chuàng)期(1990~2000年)的實(shí)股配股制;發(fā)展期包括發(fā)展前期(2001~2007年)的虛擬股配股制及發(fā)展后期(2008~2012年)的飽和股配股制;成熟期(2013年至今)的時(shí)間單位計(jì)劃(TimeUnitPlan,TUP)。TUP只是華為股權(quán)激勵(lì)制度的代表之一,它的本質(zhì)仍是華為特色的員工持股計(jì)劃。通過對(duì)訪談內(nèi)容及華為有關(guān)書籍資料(例如《以奮斗者為本》、《華為管理變革》、《資本華為》等)的深入研究,本文總結(jié)歸納出華為股權(quán)激勵(lì)制度的動(dòng)態(tài)變化過程及各個(gè)階段的特征,如圖1所示。華為在初創(chuàng)期推出了實(shí)股配股制,目的是為了解決內(nèi)部融資需求。員工出資購股,成為實(shí)際股東,享受分紅,但無股票增值權(quán),配股條件對(duì)所有員工無區(qū)分。在發(fā)展前期實(shí)施了虛擬股配股制。該時(shí)期已經(jīng)無融資壓力,主要目的是為了降低企業(yè)管理風(fēng)險(xiǎn),解決股權(quán)過于分散的問題。員工出資購買虛擬股,有分紅和增值權(quán),但無實(shí)際股權(quán),配股條件針對(duì)不同員工也有了相應(yīng)區(qū)分。在發(fā)展后期,虛擬股配股制升級(jí)至飽和股配股制。與虛擬股相比,飽和股的顯著特征是以級(jí)別定上限,該制度對(duì)老員工有利。在成熟期,增加了一種新的配股方式———時(shí)間單位計(jì)劃(TUP),其最大特點(diǎn)在于員工無需出資購股,且股票有時(shí)間限制,以五年為一個(gè)周期。該計(jì)劃緩解了新員工購股壓力,同時(shí)督促老員工持續(xù)奮斗,有效抑制了企業(yè)的熵增,使得企業(yè)保持長(zhǎng)久發(fā)展動(dòng)力。實(shí)股配股的長(zhǎng)期實(shí)施使得股權(quán)過于分散,加劇了企業(yè)的內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)。由此企業(yè)實(shí)施了內(nèi)在的戰(zhàn)略變革,虛擬股配股制有效緩解了股權(quán)分散的難題。為了進(jìn)一步激勵(lì)員工,加強(qiáng)以崗定級(jí)、以級(jí)定薪的激勵(lì)文化,企業(yè)通過再次變革,建立了飽和股配股制。華為之所以推出TUP,其主要原因包括兩方面:一方面,華為由于沒有上市,早期設(shè)立的虛擬受限股僅能針對(duì)中國(guó)籍員工。隨著華為全球化進(jìn)程的加快,必須考慮對(duì)外籍員工的長(zhǎng)期激勵(lì)。另一方面,訪談中多次出現(xiàn)“老員工混日子”的概念,老員工不再艱苦奮斗,卻依然獲得可觀的虛擬股收益。這一激勵(lì)機(jī)制導(dǎo)致內(nèi)部分配嚴(yán)重不公,背離了華為“以奮斗者為本,長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”圖2中,橫軸表示員工每一次的TUP配股可以持續(xù)的時(shí)間,五年為一個(gè)周期;縱軸表示配股開始的年份。按照華為員工S所說:“對(duì)于有配股資格的員工(奮斗者),公司每年都會(huì)根據(jù)員工的崗位、級(jí)別和績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià),配一定數(shù)量的期權(quán)。第一年配的股享受五年分紅,若第二年持續(xù)奮斗,則繼續(xù)配股,又享受五年分紅,與此同時(shí)仍繼續(xù)享受第一年配股的收益,以此類推。以前的模式是:一旦配股,就一直享有,除非員工主動(dòng)離職。但TUP每五年清零,員工只有不斷奮斗,第二年才能獲配新股,到了第六年,雖然第一年的配股清零了,但繼續(xù)享受第二年配的TUP?！比欢?TUP本身也存在諸多不足。首先,與實(shí)股配股、虛擬股配股和飽和股配股方式不同的是,TUP無需員工出資購買,這給華為帶來持續(xù)性的高財(cái)務(wù)成本,客觀上增加了公司的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。其次,包括TUP在內(nèi)的幾種股權(quán)激勵(lì)配股方式(實(shí)股配股除外)皆面臨產(chǎn)權(quán)不清晰的法律問題。從華為公司當(dāng)前的股權(quán)結(jié)構(gòu)可以看出,如此規(guī)模的大公司只有兩個(gè)股東。華為投資控股有限公司工會(huì)委員會(huì)(簡(jiǎn)稱“工會(huì)”)的具體運(yùn)作及其內(nèi)部的股權(quán)結(jié)構(gòu)幾乎無人清楚,模糊的產(chǎn)權(quán)也是華為不能上市的主要原因之一。再者,這一股權(quán)激勵(lì)制度也存在激勵(lì)失衡的風(fēng)險(xiǎn)。員工長(zhǎng)期形成一種高回報(bào)的心理預(yù)期,一旦公司降低了分紅和獎(jiǎng)金,那就會(huì)打擊員工對(duì)公司的信心,從而引發(fā)骨干人才的流失。這是華為在持續(xù)進(jìn)行中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制戰(zhàn)略變革的過程中必須要面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。(二)tup協(xié)議的經(jīng)營(yíng)模式內(nèi)涵TUP是一種激勵(lì)機(jī)制,反映了華為與員工形成利益共同體的價(jià)值觀與“華為式”的產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新。通過對(duì)訪談內(nèi)容的扎根分析,本文以TUP的配股和收益分配為例,歸納出華為與員工互動(dòng)的關(guān)鍵流程,分為良性互動(dòng)和不良互動(dòng)兩種模式,如圖3所示。整個(gè)流程的核心內(nèi)容包括價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配,企業(yè)與員工的多次博弈與選擇實(shí)現(xiàn)了價(jià)值在企業(yè)內(nèi)部動(dòng)態(tài)流動(dòng)的目標(biāo)。具體互動(dòng)模式為:(1)員工入職簽約,通過培訓(xùn)后,評(píng)估其是否創(chuàng)造價(jià)值并愿意成為奮斗者;另一方面,企業(yè)是否認(rèn)可其成為奮斗者。若雙方的回答均為“是”,則企業(yè)和員工簽訂奮斗者協(xié)議,員工成為奮斗者;若有一方回答“否”,則不簽訂奮斗者協(xié)議,員工僅被作為普通員工,這是不良互動(dòng)的一種方式。(2)員工成為奮斗者后,需同時(shí)滿足兩個(gè)條件才可簽訂TUP協(xié)議:員工是否繼續(xù)創(chuàng)造了價(jià)值并愿意成為TUP受益者,企業(yè)是否繼續(xù)進(jìn)行價(jià)值評(píng)價(jià)并給員工配股;若有一個(gè)條件不成立(即“否”),則員工仍只是普通員工,這是不良互動(dòng)另一種方式。(3)員工與企業(yè)簽訂TUP協(xié)議后,繼續(xù)創(chuàng)造價(jià)值,企業(yè)若對(duì)其價(jià)值創(chuàng)造進(jìn)行遞延價(jià)值評(píng)價(jià)并遞延價(jià)值分配,則雙方的互動(dòng)模式即為良性互動(dòng),價(jià)值反饋給企業(yè)和員工,雙方獲益(如圖3中實(shí)線所示);企業(yè)若不進(jìn)行遞延價(jià)值評(píng)價(jià)并遞延價(jià)值分配,則該模式又將導(dǎo)致不良互動(dòng)的結(jié)果(如圖3中虛線所示)。本文基于對(duì)華為與員工良性互動(dòng)的討論,提出“經(jīng)營(yíng)員工”模式,具體內(nèi)涵是指企業(yè)愿意分配更多的資源去滿足員工的多樣化需求,分配更多價(jià)值給員工?！敖?jīng)營(yíng)”是一種利益相關(guān)者管理模式,與之相對(duì)的是“維持”,即企業(yè)僅是維持利益相關(guān)者參與企業(yè)的基本意愿,不會(huì)對(duì)其進(jìn)行更多的價(jià)值分配。Harrison等人認(rèn)為,在“經(jīng)營(yíng)”模式下,利益相關(guān)者更可能與企業(yè)分享其效用信息,使企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造,再通過合理機(jī)制將價(jià)值分配給利益相關(guān)者,從而形成價(jià)值創(chuàng)造與分配閉環(huán)。其中,價(jià)值創(chuàng)造是價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的前提和基礎(chǔ),價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配又是價(jià)值創(chuàng)造的牽引。企業(yè)唯有合理評(píng)價(jià)和分配價(jià)值,奮斗者方有動(dòng)力繼續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。同時(shí),價(jià)值評(píng)價(jià)為價(jià)值分配提供了依據(jù),保證了分配的公平公正性,價(jià)值分配的結(jié)果反過來不斷改進(jìn)價(jià)值評(píng)價(jià)的原則。因此,企業(yè)與員工建立良性互動(dòng)模式的核心是全力創(chuàng)造價(jià)值、科學(xué)評(píng)價(jià)價(jià)值、合理分配價(jià)值,構(gòu)建價(jià)值創(chuàng)造、評(píng)價(jià)與分配的良性循環(huán)機(jī)制。通過這一機(jī)制,企業(yè)得以建立一支高素質(zhì)、高知識(shí)和高凝聚力的團(tuán)隊(duì),創(chuàng)造一種激勵(lì)與約束相協(xié)調(diào)的機(jī)制,進(jìn)而營(yíng)造良好的組織氛圍和企業(yè)文化。四、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、公司管理和公司績(jī)效之間的關(guān)系(一)企業(yè)產(chǎn)權(quán)的開發(fā)華為用TUP激勵(lì)員工持續(xù)奮斗,與員工良性互動(dòng)并共享收益,這種模式的目的是最大程度地發(fā)揮人力資本的作用。企業(yè)與人力資本進(jìn)行互動(dòng)的過程中,企業(yè)所獲得的實(shí)際上是人力資本的使用權(quán)。如何進(jìn)一步激勵(lì)員工以促使其創(chuàng)造更大的價(jià)值,是企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)考慮的問題。實(shí)際上,學(xué)界在探討誰擁有企業(yè)的問題時(shí),形成了兩種常見的觀點(diǎn):一種是主張企業(yè)由出資者即股東所有,另一種是把企業(yè)所有者的范圍擴(kuò)展至利益相關(guān)者。華為推行TUP,實(shí)施員工持股計(jì)劃,與員工共同分享利益,從某種意義上是將員工變成股東,將普通員工變成奮斗者。通過訪談,本文作者發(fā)現(xiàn)在華為公司內(nèi)部,員工分為奮斗者和普通員工。奮斗者與企業(yè)進(jìn)行良性互動(dòng),獲得配股,是人力資本所有者,擁有一部分企業(yè)產(chǎn)權(quán)。實(shí)際上,華為股東會(huì)由華為投資控股有限公司工會(huì)委員會(huì)(簡(jiǎn)稱“工會(huì)”)和任正非共同組成,股權(quán)結(jié)構(gòu)如圖4所示。工會(huì)在參與公司重要事項(xiàng)的決策時(shí),由持股員工代表審議。持股員工代表會(huì)由全體持股員工代表組成,代表全體持股員工行使有關(guān)權(quán)利。股權(quán)激勵(lì)制度使華為與員工分享利益,這種產(chǎn)權(quán)安排也使員工獲得了支配企業(yè)利益的權(quán)利。本文結(jié)合華為的具體實(shí)踐,提出產(chǎn)權(quán)的一種新定義:產(chǎn)權(quán)是利益相關(guān)者支配有價(jià)值利益的一束權(quán)利。國(guó)內(nèi)著名學(xué)者周其仁曾將產(chǎn)權(quán)視為一束投入到生產(chǎn)過程中,包括財(cái)產(chǎn)的所有、占有、支配、使用、受益和處置的權(quán)利。(二)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與公司治理TUP是華為虛擬受限股發(fā)展到一定時(shí)期后的更成熟的股權(quán)激勵(lì)模式,而股權(quán)的本質(zhì)是一種產(chǎn)權(quán)。從戰(zhàn)略管理視角出發(fā),產(chǎn)權(quán)和內(nèi)部治理的調(diào)整與優(yōu)化是中國(guó)轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)時(shí)期企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分,它不僅涉及企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)問題,而且對(duì)處于非完備競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)環(huán)境下的中國(guó)企業(yè)來說尤其重要。就華為員工持股計(jì)劃而言,工會(huì)持股高達(dá)98.99%。工會(huì)是由華為持股員工組成的一種基金會(huì),嚴(yán)格意義上說,員工持有的股權(quán)不是公司的直接股權(quán),而是持有一個(gè)基金會(huì)的股權(quán)。國(guó)內(nèi)學(xué)者季曉南通過研究得出結(jié)論,公司治理直接影響著企業(yè)績(jī)效,而企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)則從根本上對(duì)績(jī)效產(chǎn)生作用。華為員工持股計(jì)劃的每年分紅雖有波動(dòng),但整體平穩(wěn),高于同行業(yè)上市公司。2017年現(xiàn)金分紅雖有下降,但收益的剩下部分計(jì)入增值,虛擬股增值逐年提升。這些客觀數(shù)據(jù)表明華為近年來的績(jī)效表現(xiàn)突出,一定程度上反映了其有效的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與公司治理對(duì)企業(yè)績(jī)效的積極作用。產(chǎn)權(quán)及內(nèi)部治理通常會(huì)通過管理者的戰(zhàn)略選擇和激勵(lì)機(jī)制對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生一個(gè)基本或長(zhǎng)期的影響。有學(xué)者從制度、文化、戰(zhàn)略視角提出組織的三階變革,同時(shí)強(qiáng)調(diào)了組織的主流價(jià)值觀與廣泛制度環(huán)境層面的變革。通過對(duì)華為企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、公司治理與企業(yè)績(jī)效的分析,我們?cè)诮梃b已有研究成果的基礎(chǔ)上,進(jìn)一步對(duì)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的具體內(nèi)涵進(jìn)行探討,并研究產(chǎn)權(quán)與內(nèi)部治理對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響。一方面,從所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、控制權(quán)和收益權(quán)的權(quán)利劃分方式理解產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu),能夠?qū)θA為模式所實(shí)現(xiàn)的企業(yè)績(jī)效有更清楚的認(rèn)識(shí)。現(xiàn)行產(chǎn)權(quán)理論在分析企業(yè)績(jī)效時(shí)往往從產(chǎn)權(quán)的宏觀視角切入,忽視了不同產(chǎn)權(quán)權(quán)利在其中發(fā)揮的關(guān)鍵作用。各種產(chǎn)權(quán)權(quán)利可以通過多種方式歸屬于不同的主體,從而實(shí)現(xiàn)多樣化主體的所有和行使。另一方面,華為的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與內(nèi)部治理通過領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)與企業(yè)文化、戰(zhàn)略、執(zhí)行等核心要素,從根本上影響了企業(yè)績(jī)效。五、企業(yè)組織體系的構(gòu)成要素是“合伙型員工”TUP既是一種產(chǎn)權(quán)制度,也是一種短期激勵(lì)和中長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的企業(yè)創(chuàng)新實(shí)踐機(jī)制,有效平衡了不同利益相關(guān)者之間的利益訴求。企業(yè)與奮斗者共享收益,通過中長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì)的方式將員工變成股東。員工是核心利益相關(guān)者,作為人力資本參與企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配,取得了與物質(zhì)資本同等重要的地位。華為模式的核心是股權(quán)激勵(lì)。人力資本是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的重要驅(qū)動(dòng)因素之一,通過股權(quán)激勵(lì)模式的應(yīng)用,員工的創(chuàng)造力被極大激發(fā),成為奮斗者,將自身利益與股東利益緊密結(jié)合,積極參與企業(yè)決策、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),主動(dòng)關(guān)心企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展與價(jià)值增長(zhǎng)。奮斗者用自己的知識(shí)和能力為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值;反過來,企業(yè)通過合理的價(jià)值評(píng)價(jià),向奮斗者分配價(jià)值。在對(duì)“奮斗者”有了更進(jìn)一步理解的基礎(chǔ)上,本文提出“合伙型員工”的概念,其含義是指企業(yè)與員工形成利益共同體,雙方共有產(chǎn)權(quán)、共創(chuàng)價(jià)值、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益,員工變成股東,與企業(yè)共同成長(zhǎng)。華為的奮斗者就是典型的“合伙型員工”,華為與員工良性互動(dòng)形成的“經(jīng)營(yíng)員工”管理模式,實(shí)際上是“經(jīng)營(yíng)‘合伙型員工’”管理模式。在這一模式的有效踐行下,華為公司從領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和價(jià)值觀出發(fā),在產(chǎn)權(quán)制度與激勵(lì)體系的共同作用下,采用以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,強(qiáng)化企業(yè)與奮斗者良性互動(dòng)的人力資本管理機(jī)制,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配的目標(biāo),從而形成了以奮斗者為本的共有制企業(yè)組織,如圖7所示的整體框架(箭頭代表關(guān)系的方向,實(shí)線表示直接關(guān)系,虛線表示調(diào)整與反饋?zhàn)饔?。其中,“產(chǎn)權(quán)制度”核心范疇下,包含了所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、控制權(quán)、收益權(quán)等權(quán)利束的合理安排,而“激勵(lì)體系”范疇涵蓋了共有、共創(chuàng)、共治、共享四個(gè)因素?！肮灿小笔瞧髽I(yè)股權(quán)的共同所有,不斷革新的股權(quán)激勵(lì)制度使得華為員工持股高達(dá)98.99%;“共創(chuàng)”體現(xiàn)了員工的主人翁地位,共同為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值以達(dá)到“共治”與“共享”的目的。楊瑞龍和周業(yè)安很早便倡導(dǎo)企業(yè)利益相關(guān)者合作邏輯下的共同治理模式,提議通過各產(chǎn)權(quán)主體平