正略鈞策-新城控股薪酬體系優(yōu)化方案

XCKG薪酬體系優(yōu)化方案

（溝通稿）本次報(bào)告的目的1客觀認(rèn)識(shí)管理現(xiàn)狀：使XCKG的中高層管理人員更加清晰地認(rèn)識(shí)到薪酬體系存在的核心問題，并分析原因，為下一步的工作理清思路2明確后續(xù)薪酬方案設(shè)計(jì)的基本思路和方法：通過對(duì)問題的分析和總結(jié)，明確本次薪酬體系優(yōu)化的總體思路和方法，針對(duì)薪酬策略、水平、結(jié)構(gòu)等關(guān)鍵問題提出建議方案目錄咨詢項(xiàng)目工作回顧薪酬體系現(xiàn)狀分析薪酬方案設(shè)計(jì)建議薪酬方案實(shí)施建議在XCKG領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門的大力支持下，咨詢項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行，完成了第一階段“薪酬方案編制”的相關(guān)工作薪酬標(biāo)準(zhǔn)及管理制度體系計(jì)劃中的工作實(shí)際完成工作內(nèi)部訪談企業(yè)內(nèi)部資料收集與研究問卷調(diào)查薪酬管理現(xiàn)狀診斷外部薪酬分析崗位價(jià)值評(píng)估編制《XCKG薪酬管理方案》內(nèi)部訪談企業(yè)內(nèi)部資料收集與研究問卷調(diào)查薪酬管理現(xiàn)狀診斷外部薪酬分析編制《XCKG薪酬管理方案》薪酬管理方案第一階段第二階段第三階段薪酬體系實(shí)施導(dǎo)入第一階段項(xiàng)目進(jìn)程第一周(8.15-8.21)第二周(8.22-8.28)第三周

(8.29-9.04)第四周(9.05-9.11)第五周

(9.12-9.17)項(xiàng)目啟動(dòng)集中訪談內(nèi)部資料研究管理調(diào)查問卷設(shè)計(jì)問卷調(diào)查實(shí)施編制方案方案溝通與匯報(bào)經(jīng)過前期詳細(xì)的資料收集、內(nèi)部訪談、問卷調(diào)查等多種手段，睿信對(duì)XCKG薪酬管理現(xiàn)狀有了更加深入的了解內(nèi)部資料收集從行政人事中心重點(diǎn)收集、閱讀XCKG當(dāng)前的戰(zhàn)略報(bào)告、管理制度、崗位體系、績效體系、薪酬體系、權(quán)責(zé)體系、培訓(xùn)體系等資料

總共訪談51人次,其中包括9位A級(jí)管理人員、24位B級(jí)管理人員、15位C級(jí)管理人員、3位D級(jí)人員；通過訪談了解公司發(fā)展方向、人力資源現(xiàn)狀以及薪酬管理中存在的問題總共發(fā)放401份，收回401份，其中有效份數(shù)398份，有效率達(dá)99.3%，屬有效調(diào)查范圍

利用睿信有關(guān)行業(yè)數(shù)據(jù)庫，收集針對(duì)XCKG房地產(chǎn)、商管及百貨業(yè)務(wù)的相關(guān)薪酬具體數(shù)據(jù)內(nèi)部訪談問卷調(diào)查數(shù)據(jù)庫資料收集目錄咨詢項(xiàng)目工作回顧薪酬體系現(xiàn)狀分析薪酬方案設(shè)計(jì)建議薪酬方案實(shí)施建議2.1薪酬水平競爭性總部全薪:與上海相比，處于市場P10到P50左右，A/B層具有一定的競爭力，基層競爭力較弱；與常州相比處于P25-P75之間，A/B級(jí)具有較強(qiáng)的競爭力全年總現(xiàn)金收入–集團(tuán)總部VS上海RMB/年P(guān)75P50P25P10P90新城薪酬曲線分析發(fā)現(xiàn)：與上海水平相比，集團(tuán)總部全薪的總體趨勢基本處于P10-P50左右，A/B級(jí)的薪酬水平具有一定的競爭力；C/D員工薪酬水平處于P25到P50之間，E/F處于P10左右，競爭力較弱數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬數(shù)據(jù)，睿信薪酬數(shù)據(jù)研究中心全年總現(xiàn)金收入–集團(tuán)總部VS常州RMB/年P(guān)75P50P25P10P90新城薪酬曲線分析發(fā)現(xiàn)：與常州水平相比，集團(tuán)總部全薪的總體趨勢基本處于P25到P75之間，D/E/F級(jí)處于P50左右，競爭力一般，A/B/C級(jí)處于P50-P75，在常州本地的具有較強(qiáng)市場競爭力FEDCBAFEDCBA總部固薪：與上海相比，處于市場P10-P25，競爭力較弱；與常州相比處于P25-P50，競爭力一般P50P75P25P10RMB/年P(guān)90全年固定薪酬–集團(tuán)總部VS上海新城薪酬曲線分析發(fā)現(xiàn)：與上海水平相比，集團(tuán)總部固薪水平處于市場P10-P25分位，市場競爭力較弱數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬數(shù)據(jù)，睿信薪酬數(shù)據(jù)研究中心RMB/年全年固定薪酬–集團(tuán)總部VS常州新城薪酬曲線分析發(fā)現(xiàn)：與常州水平相比，集團(tuán)總部固薪處于P25-P50，競爭力一般FEDCBAFEDCBAP50P75P25P10P90項(xiàng)目公司全薪：與上海相比，處于市場P25-P50，競爭力較弱；與常州相比基本處于P50左右，競爭力一般全年總現(xiàn)金收入–開發(fā)項(xiàng)目公司VS上海P90P50P25P10RMB/年P(guān)75新城薪酬曲線分析發(fā)現(xiàn)：與上海水平相比，開發(fā)項(xiàng)目公司總體趨勢低于P50,全薪市場競爭力較弱數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬數(shù)據(jù)，睿信薪酬數(shù)據(jù)研究中心全年總現(xiàn)金收入–開發(fā)項(xiàng)目公司VS常州P90P50P25P10RMB/年P(guān)75新城薪酬曲線分析發(fā)現(xiàn)：與常州水平相比，開發(fā)項(xiàng)目公司基本處于P50左右，全薪市場競爭力一般EDCBEDCB項(xiàng)目公司固薪：與上海相比，總體處于P10左右，競爭力很弱；與常州相比處于P25左右，競爭力較弱全年總固定薪酬–開發(fā)項(xiàng)目公司VS上海RMB/年P(guān)75P50P25P10P90新城薪酬曲線分析發(fā)現(xiàn)：與上海水平相比，開發(fā)項(xiàng)目公司總體處于P10左右，市場競爭力弱數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬數(shù)據(jù)，睿信薪酬數(shù)據(jù)研究中心全年總固定薪酬–開發(fā)項(xiàng)目公司VS常州RMB/年P(guān)75P50P25P10P90新城薪酬曲線分析發(fā)現(xiàn)：與常州市場水平相比，開發(fā)項(xiàng)目公司總體固薪處于市場P25左右，競爭力較弱EDCBEDCB商管公司全薪：與上海相比，低于市場P50，競爭力較弱；與常州相比基本處于P75以下，B/C級(jí)員工具有一定的競爭力數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬數(shù)據(jù)，睿信薪酬數(shù)據(jù)研究中心全年總現(xiàn)金收入–商管公司VS上海P50P25RMB/年P(guān)75新城薪酬曲線分析發(fā)現(xiàn)：與上海水平相比，商管公司總體趨勢低于P50，,競爭力較弱；D/E級(jí)員工的全薪水平甚至低于P25，競爭力很弱全年總現(xiàn)金收入–商管公司VS常州P50P25RMB/年P(guān)75新城薪酬曲線分析發(fā)現(xiàn)：與常州水平相比，商管公司全薪處于P50以下，D/E/F級(jí)處于P50偏下水平，競爭力相對(duì)較弱；B/C級(jí)員工處于P50偏上水平，具有一定競爭力EDCBFEDCBF商管公司固薪：與上海相比，處于P25以下，競爭力很弱；與常州相比，處于P50以下，競爭力較弱數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬數(shù)據(jù)，睿信薪酬數(shù)據(jù)研究中心全年總固定薪酬–商管公司VS上海RMB/年新城薪酬曲線分析發(fā)現(xiàn)：與上海水平相比，商管公司總體處于P25以下，固薪市場競爭力很弱全年總固定薪酬–商管公司VS常州RMB/年新城薪酬曲線分析發(fā)現(xiàn)：與常州水平相比，商管公司固薪處于P50以下，P25左右，競爭力較弱P50P25P75EDCBFEDCBFP50P25P75百貨公司全薪：與上海相比，處于市場P10-P50之間，競爭力相對(duì)較弱；與常州相比處于P25-P75之間，部分崗位具有一定的競爭力分析發(fā)現(xiàn)：與上海水平相比，百貨公司全薪整體水平處于上海市場P50分位以下，競爭力較弱百貨公司E/F級(jí)員工處于上海市場P10-P25分位，缺乏競爭力數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬數(shù)據(jù)，睿信薪酬數(shù)據(jù)研究中心全年總現(xiàn)金收入–百貨公司VS上海P90P50P25P10RMB/年P(guān)75新城薪酬曲線EDCB全年總現(xiàn)金收入–百貨公司VS常州P90P50P25P10RMB/年P(guān)75新城薪酬曲線分析發(fā)現(xiàn)：與常州水平相比，百貨公司的B/C級(jí)員工全薪處于市場P50-P75之間，競爭優(yōu)勢明顯百貨公司D/E/F級(jí)員工全薪處于市場P50左右，競爭力一般FEDCBF百貨公司固薪：與上海相比處于P10-P25之間，缺乏競爭力；與常州相比P50以下，競爭力較弱分析發(fā)現(xiàn)：與上海水平相比，百貨公司員工薪酬水平處于P25略偏下水平，缺乏競爭力數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬數(shù)據(jù)，睿信薪酬數(shù)據(jù)研究中心全年總固定薪酬–百貨公司VS上海RMB/年P(guān)75P50P25P10P90新城薪酬曲線全年總固定薪酬–百貨公司VS常州RMB/年P(guān)75P50P25P10P90新城薪酬曲線EDCBFEDCBF分析發(fā)現(xiàn)：與常州水平相比，百貨公司員工薪酬水平處于P25-P50之間，競爭力較弱內(nèi)部員工認(rèn)為目前的整體薪酬水平偏低數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬調(diào)查問卷數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬調(diào)查問卷您認(rèn)為集團(tuán)對(duì)優(yōu)秀人才是否尊重并在待遇上有所反映？您認(rèn)為目前集團(tuán)薪酬管理中最嚴(yán)重的問題是？員工流失主要集中在工程管理、市場營銷、商業(yè)招商/運(yùn)營、設(shè)計(jì)研發(fā)，相比外部市場薪酬競爭力不強(qiáng)是主要原因之一您認(rèn)為公司人才流失主要集中在哪些專業(yè)?據(jù)您所知，員工選擇離開集團(tuán)的主要原因是？數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬調(diào)查問卷數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬調(diào)查問卷總部全、固薪相比市場分位水平小結(jié)總部P10以下P10~P25P25~P50P50~P75P75以上A/B級(jí)C/D級(jí)E/F級(jí)總部P10以下P10~P25P25~P50P50~P75P75以上A/B級(jí)C/D級(jí)E/F級(jí)相比上海相比常州全薪固薪圖例說明：開發(fā)項(xiàng)目公司全固薪相比市場分位水平項(xiàng)目公司P10以下P10~P25P25~P50P50~P75P75以上B級(jí)C級(jí)D級(jí)E級(jí)相比上海項(xiàng)目公司P10以下P10~P25P25~P50P50~P75P75以上B級(jí)C級(jí)D級(jí)E級(jí)相比常州全薪固薪圖例說明：商管公司全固薪相比市場分位水平項(xiàng)目公司P10以下P10~P25P25~P50P50~P75P75以上B級(jí)C級(jí)D級(jí)E級(jí)相比上海項(xiàng)目公司P10以下P10~P25P25~P50P50~P75P75以上B級(jí)C級(jí)D級(jí)E級(jí)相比常州全薪固薪圖例說明：百貨公司全固薪相比市場分位水平項(xiàng)目公司P10以下P10~P25P25~P50P50~P75P75以上B級(jí)C級(jí)D級(jí)E級(jí)相比上海項(xiàng)目公司P10以下P10~P25P25~P50P50~P75P75以上B級(jí)C級(jí)D級(jí)E級(jí)相比常州全薪固薪圖例說明：2.2薪酬差異性著眼點(diǎn)一,行業(yè)差異性：開發(fā)、商管、百貨屬性決定了三個(gè)行業(yè)整體薪酬水平存在差異化：開發(fā)≥商管≥百貨房地產(chǎn)開發(fā)商業(yè)中心百貨公司行業(yè)所處周期從2000年起即逐步進(jìn)入黃金發(fā)展期，目前處于向成熟期過渡階段處于起步階段，尚不成熟持續(xù)增長，年均復(fù)合增長率達(dá)11.5%行業(yè)競爭性競爭激烈，但總體來講仍處于賣方市場目前競爭比較激烈區(qū)域化格局已初步形成，競爭激烈投資回報(bào)特點(diǎn)投資回報(bào)周期相對(duì)較短投資大、依靠出售/出租物業(yè)獲取收益，回報(bào)周期相對(duì)較長投資大，培育期長，依靠營業(yè)額提成與租金獲得收益，回報(bào)周期長員工素質(zhì)屬于資源整合型行業(yè)，所以員工能力素質(zhì)相對(duì)較高員工素質(zhì)參差不齊門檻低，員工素質(zhì)參差不齊，能力相對(duì)較低人才競爭度人才競爭激烈高端人才少、缺口大高端人才少、缺口大薪酬體系特點(diǎn)薪酬高，增速快，近年有放緩趨勢，但對(duì)于部分地區(qū)，薪酬增速仍然較高薪酬相對(duì)偏高，近年增速快薪酬相對(duì)偏低，高端人才薪酬增速快目前控股的薪酬體系，也呈現(xiàn)出行業(yè)行業(yè)差異化特點(diǎn)開發(fā)商管百貨RMB/年開發(fā)商管百貨RMB/年全國開發(fā)、商管、百貨行業(yè)全年總現(xiàn)金收入數(shù)據(jù)來源：睿信薪酬數(shù)據(jù)研究中心2010年研究數(shù)據(jù)開發(fā)商管百貨數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬數(shù)據(jù)開發(fā)商管百貨低高管理層級(jí)低高管理層級(jí)XCKG各業(yè)務(wù)全年總現(xiàn)金收入總部對(duì)不同業(yè)務(wù)單元薪酬政策的態(tài)度是？數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬調(diào)查問卷不同業(yè)務(wù)單元的員工認(rèn)同差異化的薪酬體系，但在福利待遇上應(yīng)保持一致商管公司對(duì)不同業(yè)務(wù)單元薪酬政策的態(tài)度是？數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬調(diào)查問卷開發(fā)項(xiàng)目公司對(duì)不同業(yè)務(wù)單元薪酬政策的態(tài)度是？數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬調(diào)查問卷百貨公司對(duì)不同業(yè)務(wù)單元薪酬政策的態(tài)度是？數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬調(diào)查問卷著眼點(diǎn)二，地產(chǎn)與控股的內(nèi)部差異性：與新城地產(chǎn)相比，C/D/E級(jí)員工全薪水平存在較大的差距—新城地產(chǎn)薪酬最低值—XCKG薪酬水平XCKG全薪水平VS新城地產(chǎn)的全薪水平EDC數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬數(shù)據(jù)，新城地產(chǎn)薪酬數(shù)據(jù)—

新城地產(chǎn)薪酬最高值—

新城地產(chǎn)薪酬中位值通過對(duì)比發(fā)現(xiàn)：XCKG薪酬水平與新城地產(chǎn)最低值差距為5-10%，與中位值差距為30-40%，與最高值差距為70%左右內(nèi)部訪談中，大家對(duì)控股薪酬體系差異的看法與新城地產(chǎn)薪酬體系的差異

薪酬理念薪酬水平與結(jié)構(gòu)薪酬與績效掛鉤薪酬政策與體系1、現(xiàn)階段XCKG比新城地產(chǎn)薪酬水平低，但考慮到XCKG剛剛起步，而且控股涉及開發(fā)、商管和百貨三個(gè)行業(yè)，考慮行業(yè)特性，地產(chǎn)與控股的薪酬水平暫時(shí)不掛鉤，但考慮遠(yuǎn)期進(jìn)行無縫對(duì)接2、為了體現(xiàn)控股延續(xù)新城績效文化，地產(chǎn)與控股的薪酬結(jié)構(gòu)要保持一致，且與市場水平保持一致績效體系的有效性、公平性有待于結(jié)果的應(yīng)用，需要薪酬分配反向的作用力2、在大新城的概念下，建立符合市場規(guī)律的薪酬體系，開發(fā)、商管和百貨薪酬體系的三個(gè)模塊，既要方便集團(tuán)內(nèi)部的整體控制，又要有相互獨(dú)立的市場特性新城的薪酬體系要從企業(yè)發(fā)展的階段出發(fā)，既要尊重市場，又要兼顧股東的利益，獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制要立足于對(duì)公司的貢獻(xiàn)和利潤的創(chuàng)造1、地產(chǎn)與控股的薪酬福利政策應(yīng)該保持一致，提高內(nèi)部公平性資料來源：員工訪談著眼點(diǎn)三，職能差異性：未來3-5年，XCKG開發(fā)、商管、百貨業(yè)務(wù)線人才缺口巨大開發(fā)項(xiàng)目公司人員缺口預(yù)測：商管公司人員缺口預(yù)測：百貨公司人員缺口預(yù)測：根據(jù)XCKG2011年至2015年關(guān)鍵崗位人力資源需求預(yù)測報(bào)告測算：開發(fā)項(xiàng)目公司B級(jí)缺53人、C級(jí)缺268人；商管公司B級(jí)缺27人、C級(jí)缺91人；百貨公司B級(jí)缺11人、C級(jí)缺38人。C級(jí)管理層C級(jí)管理層C級(jí)管理層數(shù)據(jù)來源：XCKG2015年人力資源需求預(yù)測（關(guān)鍵崗位）且從戰(zhàn)略的角度看，部分人才對(duì)戰(zhàn)略能力塑造起到關(guān)鍵性作用堅(jiān)持穩(wěn)健發(fā)展的原則，合理安排開發(fā)與銷售，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以及投資物業(yè)的比例，強(qiáng)化規(guī)范化管理，以加強(qiáng)XCKG的競爭能力發(fā)展策略能力需求·核心業(yè)務(wù)能力土地獲取能力產(chǎn)品研發(fā)能力項(xiàng)目管理能力商業(yè)運(yùn)營能力融資能力招商能力品牌關(guān)系建設(shè)能力·管理能力人才梯隊(duì)建設(shè)能力組織管理能力專業(yè)的商管/百貨管理能力·核心業(yè)務(wù)人才投資拓展類人才設(shè)計(jì)研發(fā)類人才商業(yè)運(yùn)營類人才融資類人才招商類人才品牌建設(shè)類人才·管理人才

綜合型管理人才人力資源管理人才人才需求資料來源：XCKG戰(zhàn)略報(bào)告XCKG目前的薪酬體系尚未體現(xiàn)向核心人才傾斜的趨勢總部C級(jí)員工薪酬與上海市場均值對(duì)比年度固定薪酬年度總薪酬分析發(fā)現(xiàn)：與上海市場均值相比，總部C級(jí)財(cái)務(wù)管理、戰(zhàn)略投資序列的員工薪酬水平遠(yuǎn)高于市場均值，競爭力較強(qiáng)；與上海市場均值相比，總部C級(jí)設(shè)計(jì)研發(fā)、工程管理、市場營銷、商業(yè)招商序列的員工薪酬水平低于市場均值，競爭力較弱；與常州市場均值相比，同樣是總部C級(jí)別戰(zhàn)略投資、財(cái)務(wù)管理序列的員工薪酬水平高于市場均值，而市場營銷、商業(yè)招商序列的員工薪酬水平處于市場均值附近。高低中數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬數(shù)據(jù)，睿信薪酬數(shù)據(jù)研究中心總部C級(jí)員工薪酬與常州市場均值對(duì)比年度固定薪酬年度總薪酬高低中XCKG目前的薪酬體系尚未體現(xiàn)向核心人才傾斜的趨勢總部D/E級(jí)員工薪酬與常州市場均值對(duì)比分析發(fā)現(xiàn)：與上海市場均值相比，總部D/E級(jí)各序列的員工薪酬水平基本上處于市場均值以下，競爭力較弱；與常州市場均值相比，總部D/E級(jí)戰(zhàn)略投資、財(cái)務(wù)管理序列的員工薪酬處于市場均值以上，具有一定的競爭力與常州市場均值相比，總部D/E級(jí)多數(shù)序列的員工固定薪酬處于市場均值以下，缺乏競爭力。高低中總部D/E級(jí)員工薪酬與上海市場均值對(duì)比高低中年度固定薪酬年度總薪酬年度固定薪酬年度總薪酬數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬數(shù)據(jù)，睿信薪酬數(shù)據(jù)研究中心總部：設(shè)計(jì)研發(fā)與上海市場相比，B級(jí)處于P50以上，競爭力較強(qiáng)，C級(jí)處于P25-P50之間，具有一定的競爭力，而D級(jí)處于P25以下，競爭力較弱；市場營銷序列與上海市場比較，處于市場P25以下，缺乏競爭力總部——設(shè)計(jì)研發(fā)序列景觀設(shè)計(jì)師裝飾設(shè)計(jì)師水電設(shè)計(jì)師主任設(shè)計(jì)師機(jī)電設(shè)備副總監(jiān)設(shè)計(jì)研發(fā)中心總經(jīng)理RMB/年新城薪酬曲線P50P25P75規(guī)劃建筑設(shè)計(jì)師設(shè)備設(shè)計(jì)師總部——營銷管理序列銷售管理專員廣告管理專員客戶經(jīng)理助理銷售管理經(jīng)理市場營銷中心總經(jīng)理RMB/年新城薪酬曲線P50P25P75DCBDCB數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬數(shù)據(jù)，睿信薪酬數(shù)據(jù)研究中心商業(yè)招商與上海市場比較，處于P25以下，缺乏競爭力；商業(yè)運(yùn)營序列與上海市場比較，C級(jí)處于市場P25以下，競爭力弱總部——商業(yè)招商序列招商主管招商副經(jīng)理招商經(jīng)理RMB/年新城薪酬曲線P50P25P75DC總部——商業(yè)運(yùn)營序列運(yùn)營主管運(yùn)營經(jīng)理RMB/年新城薪酬曲線P50P25P75DC數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬數(shù)據(jù)，睿信薪酬數(shù)據(jù)研究中心核心職能薪酬總水平市場對(duì)標(biāo)分析小結(jié)數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬數(shù)據(jù)，睿信薪酬數(shù)據(jù)研究中心

與上海市場水平相比

與常州市場水平相比

是否符合核心人才策略

全薪高于市場均值的崗位全薪低于市場均值的崗位全薪高于市場均值的崗位全薪低于市場均值的崗位總部C級(jí)員工戰(zhàn)略投資

財(cái)務(wù)管理設(shè)計(jì)研發(fā)

市場營銷

商業(yè)招商

品牌客服

工程管理戰(zhàn)略投資

財(cái)務(wù)管理

工程管理——已向戰(zhàn)略投資、財(cái)務(wù)管理類崗位進(jìn)行了薪酬傾斜；

但商業(yè)運(yùn)營、商業(yè)招商、設(shè)計(jì)研發(fā)等崗位目前薪酬水平競爭力相對(duì)較低，不符合未來的核心人才策略總部DE級(jí)員工

財(cái)務(wù)管理商業(yè)策劃

招標(biāo)采購

市場營銷

戰(zhàn)略投資

品牌客服財(cái)務(wù)管理

工程管理

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招標(biāo)采購著眼點(diǎn)四，區(qū)域差異性：在控股的區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略中，未來業(yè)務(wù)將覆蓋長三角、中南、西南、華北、西北區(qū)域，進(jìn)入?yún)^(qū)域在薪酬水平上存在較大差異未來5年，XCKG業(yè)務(wù)將覆蓋長三角、中南、西南、華北、西北區(qū)域一線城市：上海二線城市：常州、長沙、無錫、武漢、合肥、（蘇州）、西安、鄭州、成都、濟(jì)南、煙臺(tái)三線城市：鎮(zhèn)江、蕪湖、徐州、貴陽、鹽城、昆明、揚(yáng)州、南通、南昌、泰州、連云港、株洲等 四線城市：溧陽、丹陽、昆山、宿遷、張家港、金壇、安慶等資料來源：XCKG戰(zhàn)略報(bào)告有利于區(qū)域內(nèi)人才的獲取與區(qū)域深耕策略的延伸區(qū)域薪酬差異，可以采用四種方式解決全國各地設(shè)置統(tǒng)一的薪酬水平，代表企業(yè)：龍湖異地調(diào)遣的薪酬操作簡單有利于人才吸引，尤其在二三線城市長三角地區(qū)薪酬水平一致，其余區(qū)域根據(jù)當(dāng)?shù)匦匠晁讲扇〔町惢?，代表企業(yè)：綠城早期長三角地區(qū)人才異地調(diào)遣操作簡單能夠與新城地產(chǎn)形成有效搭接人力成本高容易造成區(qū)域間薪酬不公平根據(jù)各區(qū)域劃分，采取差異化薪酬水平，如各省薪酬水平一致人力成本相對(duì)較高不同區(qū)域之間的人員調(diào)遣操作相對(duì)復(fù)雜2人力成本奇高各城市根據(jù)實(shí)際情況采取差異化薪酬水平，代表企業(yè)：萬科人力成本低不同類別城市之間調(diào)遣操作相對(duì)復(fù)雜413標(biāo)桿：萬科主要依據(jù)薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)和對(duì)薪酬影響因素的分析，對(duì)各城市進(jìn)行類別劃分，對(duì)性質(zhì)相近的城市采取相同的薪酬水平根據(jù)薪酬的主要影響因素判斷區(qū)域差異系數(shù)各城市社會(huì)平均工資最低生活保障當(dāng)?shù)谿DP人均GDP月社會(huì)平均工資數(shù)人均可支配收入房價(jià)增幅CPI增幅……薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)可購買到的城市薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)城市類別代表性城市一類北京、上海、深圳、廣州二類天津、青島、蘇州、杭州、無錫、南京、昆山、寧波、東莞、中山、佛山、廈門、珠海、成都三類武漢、沈陽、大連、長春、鞍山、鎮(zhèn)江、南昌、長沙標(biāo)桿：陽光100主要參考社平工資與最低生活保障為基礎(chǔ)，制定各城市薪酬差異系數(shù)，制定各城市薪酬水平城市社會(huì)平均工資(20xx年度）單位：元20xx年地區(qū)系數(shù)(以社平工資為基礎(chǔ)）最低生活保障單位：元20xx年地區(qū)系數(shù)(以最低生活保障為基礎(chǔ)）北京32808.00300.00天津20196.000.62265.000.88重慶16630.000.51185.000.62南寧17341.000.53190.000.63桂林13579.000.41153.000.51柳州19115.000.58190.000.63沈陽16393.200.50205.000.68濟(jì)南16517.000.50208.000.69成都17279.000.53178.000.59煙臺(tái)16801.000.51235.000.78武漢16255.000.50210.000.70長沙21499.000.66190.000.63范例睿信初步建議XCKG在地區(qū)薪酬差異可以考慮第三、第四方式，著重考慮第四方式以上海為標(biāo)桿，睿信初步建議XCKG對(duì)擬進(jìn)入城市類別劃分如下城市類別城市系數(shù)建議城市劃分一類1上海二類0.9常州、蘇州、無錫、成都、濟(jì)南、徐州、揚(yáng)州、武漢、長沙三類0.82合肥、西安、鄭州、煙臺(tái)、鎮(zhèn)江、貴陽、昆明、南通、馬鞍山、張家港四類0.75連云港、株洲、鹽城、淮安、湘潭、九江、泰州、宿遷、安慶、濮陽說明：1、對(duì)于可以購買薪酬數(shù)據(jù)的城市，建議首選購買薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行薪酬水平制定，制定原則方案第三部分原則一致2、以上城市系數(shù)劃分依據(jù)主要為睿信、智聯(lián)招聘、外企太和、中華英才網(wǎng)2010年房地產(chǎn)行業(yè)薪酬系數(shù)數(shù)據(jù)3、以上各類別城市系數(shù)劃分時(shí)主要采取就高原則，備選系數(shù)可為1-0.85-0.8-0.72（就中原則）4、對(duì)于未列入城市，可以根據(jù)當(dāng)?shù)鼗局笜?biāo)與城市招聘薪酬數(shù)據(jù)，進(jìn)行類別歸并；縣級(jí)市薪酬水平建議與當(dāng)?shù)氐丶?jí)市一致對(duì)于外派人員薪酬，XCKG尚未形成明確的定薪制度，大部分采取“薪酬不變+異地補(bǔ)貼”的方式外派員工薪酬不變外派員工根據(jù)情況不同享受補(bǔ)貼，分別包括外派住宿補(bǔ)貼、外派津貼和一次性外派住宿補(bǔ)貼三類。具體標(biāo)準(zhǔn)如下：外派住宿補(bǔ)貼（1500-2500元/月）、外派津貼（1000元/月+交通津貼）、一次性外派住宿補(bǔ)貼（7000-10000元/月）2011年7月份，集團(tuán)共支付外派住宿補(bǔ)貼、外派津貼成本17.6萬元。信息來源：XCKG福利制度，員工訪談您對(duì)調(diào)動(dòng)工作城市后的薪酬政策的態(tài)度是？數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬調(diào)查問卷標(biāo)桿企業(yè)的異地調(diào)遣，大多采用“納入當(dāng)?shù)匦匠牦w系+異地補(bǔ)貼”的形式企業(yè)名稱外派薪酬政策外派福利政策萬科納入當(dāng)?shù)匦匠牦w系一次性安家費(fèi)（10000元）月度異地調(diào)遣補(bǔ)貼（2000-5000元/月）月度住房費(fèi)用報(bào)銷（2000-20000元/月）假期（每年22個(gè)工作日）探親路費(fèi)第一負(fù)責(zé)人家屬補(bǔ)貼（3500元/月）陽光100納入當(dāng)?shù)匦匠牦w系一次性安家費(fèi)（20000-40000元）生活用品費(fèi)（10000元）子女借讀（最高20000元）探親假住房補(bǔ)貼（當(dāng)?shù)卦伦饨鹁鶅r(jià)）2.3薪酬結(jié)構(gòu)與激勵(lì)性總部XCKG浮動(dòng)薪酬比例現(xiàn)狀市場浮動(dòng)比例XCKGVS市場A級(jí)59%40-60%正常略偏高B級(jí)46%30-50%正常略偏高C級(jí)33%25-40%正常D級(jí)33%15-30%偏高E級(jí)20%10-20%正常略偏高著眼點(diǎn)一，固浮比：控股總部和項(xiàng)目公司的薪酬固浮比例與市場相比較，A/B/C級(jí)的浮動(dòng)比例基本與市場接軌，D級(jí)的浮動(dòng)比例則偏高開發(fā)項(xiàng)目公司XCKG浮動(dòng)薪酬比例現(xiàn)狀市場浮動(dòng)比例XCKGVS市場B級(jí)49%30-50%正常略偏高C級(jí)33%25-40%正常D級(jí)33%15-30%偏高E級(jí)20%10-20%正常略偏高資料來源：XCKG薪酬數(shù)據(jù)，睿信薪酬數(shù)據(jù)研究中心商管公司XCKG浮動(dòng)薪酬比例現(xiàn)狀市場浮動(dòng)比例XCKGVS市場B級(jí)43%25-45%正常略偏高C級(jí)33%20-30%偏高D級(jí)33%15-25%偏高E級(jí)20%10-20%正常略偏高百貨公司XCKG浮動(dòng)薪酬比例現(xiàn)狀市場浮動(dòng)比例XCKGVS市場B級(jí)45%30-50%正常C級(jí)33%20-30%偏高D級(jí)33%10-20%偏高E級(jí)20%10-15%偏高商管公司和百貨公司B級(jí)員工的固浮比例與市場均值基本接軌，C/D/E級(jí)的浮動(dòng)比例則偏高資料來源：XCKG薪酬數(shù)據(jù)，睿信薪酬數(shù)據(jù)研究中心內(nèi)部員工對(duì)固薪比例的期望普遍較高，B/C級(jí)大多希望固薪比例高于60%，D/E級(jí)大多希望超過70%B級(jí)員工希望固定收入（工資）占您總收入的比例？D級(jí)員工希望固定收入（工資）占您總收入的比例？C級(jí)員工希望固定收入（工資）占您總收入的比例？E級(jí)員工希望固定收入（工資）占您總收入的比例？

雖然浮動(dòng)比例較大，但實(shí)際上缺乏過程激勵(lì)，與績效結(jié)果掛鉤并不理想，且超過92%的員工獎(jiǎng)金系數(shù)在0.8-1.2之間，獎(jiǎng)懲力度小16.1中高層管理人員績效獎(jiǎng)金1）高層績效獎(jiǎng)金……2）中層績效獎(jiǎng)金……16.2經(jīng)理層與基層員工績效獎(jiǎng)金與部門PPI績效、個(gè)人月度績效緊密聯(lián)系。……16.2.1經(jīng)理層與基層員工績效獎(jiǎng)金計(jì)算方式普通員工稅前績效獎(jiǎng)金=標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金基數(shù)×部門PPI績效系數(shù)×員工績效系數(shù)×出勤系數(shù)制度規(guī)定各級(jí)獎(jiǎng)金系數(shù)分布比例圖：資料來源：新城萬博績效管理辦法（確定版），員工訪談激勵(lì)面較窄：目前，XCKG績效考核成績只與經(jīng)理層及基層員工掛鉤，B級(jí)員工浮動(dòng)工資部分尚未全面與績效成績掛鉤，A級(jí)員工未與績效成績掛鉤過程激勵(lì)的及時(shí)性不佳：目前XCKG所有的過程績效兌現(xiàn)，均放在年底，未進(jìn)行過程激勵(lì)獎(jiǎng)懲力度?。焊鶕?jù)制度規(guī)定的強(qiáng)制排名辦法，近92%的員工獎(jiǎng)金系數(shù)在0.8-1.21之間，獎(jiǎng)懲力度小內(nèi)部員工認(rèn)為，績效考核目前存在的主要問題是考核結(jié)果沒有得到有效應(yīng)用，與薪酬掛鉤不緊問卷調(diào)查結(jié)果顯示：近一半員工認(rèn)為現(xiàn)在的績效考核未能客觀反映工作能力和業(yè)績；超過三分之一員工認(rèn)為績效考核結(jié)果沒有得到有效應(yīng)用，或?qū)π匠暧绊懖淮竽J(rèn)為目前的績效考核中最值得改進(jìn)的是：數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬調(diào)查問卷著眼點(diǎn)二，薪酬結(jié)構(gòu)：與標(biāo)桿企業(yè)相比，控股在浮動(dòng)薪酬部分，設(shè)計(jì)相對(duì)簡單，但總體來看，激勵(lì)效果不明顯企業(yè)名稱薪酬組成結(jié)構(gòu)優(yōu)勢XCKG結(jié)構(gòu)相對(duì)簡單，比較直觀高層人員浮動(dòng)薪酬發(fā)放形式靈活萬科體現(xiàn)過程績效激勵(lì)年終獎(jiǎng)金與組織績效掛鉤，看起來沒有上限，激勵(lì)力度大對(duì)8%以內(nèi)的人員進(jìn)行長期激勵(lì)龍湖讓員工感覺更加直觀，甚至將年終獎(jiǎng)作為了個(gè)人的基準(zhǔn)年薪開放部分特殊獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)限，加大對(duì)營銷、項(xiàng)目進(jìn)度的業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)萬達(dá)以項(xiàng)目為核心進(jìn)行薪酬激勵(lì)，激勵(lì)力度較大固定工資浮動(dòng)薪酬月度工資福利補(bǔ)貼季度獎(jiǎng)年終獎(jiǎng)特殊獎(jiǎng)++長期激勵(lì)部分員工擁有+++固定工資浮動(dòng)薪酬基本崗位工資福利補(bǔ)貼年終獎(jiǎng)特殊獎(jiǎng)+++長期激勵(lì)+部分員工擁有基本工資＋崗位工資獎(jiǎng)金＋占40%占60%

固定工資浮動(dòng)薪酬效益獎(jiǎng)金＋基本工資補(bǔ)貼年底獎(jiǎng)金固定工資浮動(dòng)薪酬崗位工資+++考慮到XCKG和新城地產(chǎn)的發(fā)展階段、商業(yè)模式不同，在浮動(dòng)薪酬的結(jié)構(gòu)上，我們認(rèn)為可以有一定差異化，強(qiáng)化創(chuàng)業(yè)階段的激勵(lì)效果資料來源：XCKG薪酬數(shù)據(jù)，新城地產(chǎn)薪酬資料XCKG薪酬結(jié)構(gòu)月基本固定工資固定薪酬浮動(dòng)薪酬＋新城地產(chǎn)薪酬結(jié)構(gòu)月基本固定工資固定薪酬浮動(dòng)薪酬半年獎(jiǎng)年終獎(jiǎng)＋＋XCKG薪酬結(jié)構(gòu)相比于新城地產(chǎn)，缺少半年獎(jiǎng)金，缺乏過程激勵(lì)；新城地產(chǎn)半年獎(jiǎng)周期略長，不利于績效考核結(jié)果的及時(shí)改善；浮動(dòng)薪酬未體現(xiàn)員工與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的理念。年終獎(jiǎng)新城開發(fā)職位等級(jí)新城崗位類別半年度績效獎(jiǎng)金月數(shù)年底績效獎(jiǎng)金月數(shù)16至15經(jīng)理2.53.512至14經(jīng)理2311至9經(jīng)理/部分專員1.52.58至3部分經(jīng)理/專員122至1文員0.51.5XCKG職位等級(jí)行政管理職務(wù)半年度績效獎(jiǎng)金月數(shù)年底績效獎(jiǎng)金月數(shù)A高層0≥6B中層0≥6C經(jīng)理06D主管/部分專員06E部分專員/助理03F維修工/安保/收銀員等0/著眼點(diǎn)三，薪酬晉升：控股加薪機(jī)制雖已明確，但加薪幅度尚未明晰，且尚未打通員工序列發(fā)展通道，促進(jìn)員工多元化發(fā)展5%具有調(diào)薪機(jī)會(huì)通過對(duì)XCKG資料分析與訪談發(fā)現(xiàn)：1、根據(jù)績效考核結(jié)果，明確員工有加薪機(jī)會(huì)，但未明確加薪幅度，若按目前薪級(jí)表中按檔進(jìn)行加薪，每檔為5%，加薪幅度很小，很難體現(xiàn)激勵(lì)作用2、根據(jù)訪談公司雖已初步進(jìn)行序列劃分，但目前主要實(shí)行的是行政晉升，薪酬晉升渠道單一3、大部分員工反映，均不清楚獲得加薪的機(jī)會(huì)與幅度，表現(xiàn)出已有制度執(zhí)行情況不甚完善行政層級(jí)A級(jí)B級(jí)C級(jí)D級(jí)E級(jí)F級(jí)員工薪級(jí)表節(jié)選員工績效制度節(jié)選員工晉升層級(jí)示意資料來源：XCKG薪酬數(shù)據(jù)，新城萬博績效管理辦法（確定版），員工訪談標(biāo)桿企業(yè)員工序列劃分示意級(jí)別職能序列管理人員行政人員專業(yè)技術(shù)人員高層9M9集團(tuán)總經(jīng)理8M8區(qū)域公司總經(jīng)理、高級(jí)副總經(jīng)理7M7區(qū)域公司副總經(jīng)理T7Xx師/xx總監(jiān)中層6M6高級(jí)經(jīng)理高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理總經(jīng)理助理T6高級(jí)xx師5M5經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理T5主任xx師基層4M4初級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理主管A4高級(jí)行政專員T4Xx師3M3A3行政專員T3助理xx師2M2士官生A2高級(jí)文員T2士官生1A1文員級(jí)別職能序列行政層級(jí)技術(shù)層級(jí)決策層A總裁/總監(jiān)高級(jí)管理層B副總經(jīng)理/項(xiàng)目總經(jīng)理T4高級(jí)主任專業(yè)師級(jí)中級(jí)管理層C高級(jí)經(jīng)理/副高級(jí)經(jīng)理T3高級(jí)專業(yè)師級(jí)主管經(jīng)理層D經(jīng)理/主管T2專業(yè)師級(jí)基礎(chǔ)層E專員T1助理專業(yè)師級(jí)龍湖地產(chǎn)沿海集團(tuán)懂技術(shù)的管理人員懂管理的技術(shù)人員行政人員管理人員技術(shù)人員新城地產(chǎn)集團(tuán)總部員工序列劃分層級(jí)管理序列專業(yè)序列序列梯度高層董事長A1總裁A2副總裁A3助理總裁首席**師A4中心總監(jiān)中層總經(jīng)理B1/B2副總經(jīng)理專業(yè)總監(jiān)B3助理總經(jīng)理B4總監(jiān)層——專業(yè)副總監(jiān)C+經(jīng)理層經(jīng)理資深級(jí)C1副經(jīng)理主任級(jí)C2助理經(jīng)理副主任級(jí)C3專業(yè)層主管專員D1高級(jí)專員D2專員D3文員E說明：未涉及城市公司序列化分新城地產(chǎn)城市公司員工序列劃分層級(jí)管理序列專業(yè)序列序列梯度高層/中層總經(jīng)理A4/B1/B2中層副總經(jīng)理B3助理總經(jīng)理B4總監(jiān)層總監(jiān)專業(yè)副總監(jiān)C+經(jīng)理層經(jīng)理資深級(jí)C1副經(jīng)理主任級(jí)C2助理經(jīng)理副主任級(jí)C3專業(yè)層主管專員D1高級(jí)專員D2專員D3文員E以新城地產(chǎn)為基礎(chǔ)，建議XCKG員工序列劃分層級(jí)管理序列專業(yè)序列服務(wù)序列序列梯度高層董事長A1總裁A2副總裁A3助理總裁首席xx師A4中心總監(jiān)中層總經(jīng)理B1/B2副總經(jīng)理專業(yè)總監(jiān)B3助理總經(jīng)理B4總監(jiān)層——專業(yè)副總監(jiān)C+經(jīng)理層經(jīng)理資深級(jí)C1副經(jīng)理主任級(jí)C2助理經(jīng)理副主任級(jí)C3專業(yè)層主管專員高級(jí)xx員D1高級(jí)專員D2專員中級(jí)xx員D3文員初級(jí)xx員E員工F說明：未涉及城市公司序列化分（15-16級(jí)）XCKG員工序列劃分（參考）層級(jí)管理序列專業(yè)序列服務(wù)序列決策層AM12總裁M11副總裁T11總xx師/xx總監(jiān)M10總裁助理T10高級(jí)管理層BM9總經(jīng)理T9資深xx師M8副總經(jīng)理T8M7總經(jīng)理助理T7中級(jí)管理層CM6經(jīng)理T6高級(jí)xx師S6高級(jí)xx員M5副經(jīng)理T5S5M4經(jīng)理助理T4S4初級(jí)管理層DM3主管T3xx師S3中級(jí)xx員員工EM2專員T2助理xx師S2初級(jí)xx員FS1員工內(nèi)部員工對(duì)調(diào)薪的依據(jù)與制度也不甚了解問卷調(diào)查結(jié)果顯示：超過2/3的員工對(duì)企業(yè)的加薪與調(diào)薪制度不甚了解50%左右的員工認(rèn)為調(diào)薪的主要依據(jù)為能力和業(yè)績，顯示了XCKG長久以來養(yǎng)成的良好作業(yè)習(xí)慣，但也有大部分員工不十分認(rèn)同業(yè)績與能力是企業(yè)調(diào)薪的主要依據(jù)數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬調(diào)查問卷數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬調(diào)查問卷與高層領(lǐng)導(dǎo)的深度訪談結(jié)果薪酬理念新城的薪酬體系要從企業(yè)發(fā)展的階段出發(fā)，既要尊重市場，又要兼顧股東的利益，獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制要立足于對(duì)公司的貢獻(xiàn)和利潤的創(chuàng)造人才需求重點(diǎn)按照新城未來五年的戰(zhàn)略規(guī)劃，從房地產(chǎn)開發(fā)到商管百貨各業(yè)務(wù)板塊對(duì)專業(yè)人才的需求量巨大隨著公司快速的擴(kuò)張，需要既有專業(yè)能力，又有管理才能的復(fù)合型人才薪酬體系在大新城的概念下，建立符合市場規(guī)律的薪酬體系，開發(fā)、商管和百貨薪酬體系的三個(gè)模塊，即要方便集團(tuán)內(nèi)部的整體控制，又要有相互獨(dú)立的市場特性薪酬水平外部：在快速發(fā)展階段，薪酬水平要能夠吸引行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人才內(nèi)部：開發(fā)業(yè)務(wù)需要分階段建立與新城地產(chǎn)雙向?qū)拥臋C(jī)制薪酬結(jié)構(gòu)固定薪酬保持公平性，浮動(dòng)薪酬具有激勵(lì)性建立有彈性的薪酬結(jié)構(gòu)體系薪酬與績效掛鉤績效體系的有效性、公平性有待于結(jié)果的應(yīng)用，需要薪酬分配反向的作用力異地派遣薪酬辦法薪酬體系需考慮地區(qū)差異，采取城市系數(shù)或者津貼的方式調(diào)節(jié)外派員工的待遇現(xiàn)狀分析結(jié)論及初步建議匯總(1/2)關(guān)鍵議題XCKG現(xiàn)狀改善的建議及方向薪酬水平競爭性全薪的市場競爭力未明確薪酬標(biāo)桿市場，AB級(jí)員工的全薪具有一定市場競爭力，CDE級(jí)員工的市場競爭力偏弱，且薪酬是人才流失的主要原因之一明確薪酬標(biāo)桿市場，集團(tuán)薪酬水平整體提升到競爭力較高的水平，同時(shí)在核心崗位上加大激勵(lì)力度固薪的市場競爭力未明確薪酬標(biāo)桿市場，整體的固薪市場競爭力較弱適當(dāng)提高固薪水平的市場競爭力（接近市場中位），有利于對(duì)新近人才的吸引和保留核心職能的市場競爭力部分核心職能的專業(yè)人員的薪酬不具競爭力，比如設(shè)計(jì)研發(fā)等，不利于核心人才的激勵(lì)和保留對(duì)標(biāo)核心職能的市場水平，根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)差異，設(shè)計(jì)有針對(duì)性的薪酬水平薪酬差異性XCKG與新城地產(chǎn)的對(duì)標(biāo)在C/D/E級(jí)薪酬水平低于新城地產(chǎn)根據(jù)實(shí)際需要，部分崗位逐步縮小差距不同業(yè)務(wù)單元之間的對(duì)標(biāo)開發(fā)、商管、百貨三項(xiàng)業(yè)務(wù)的薪酬水平與全行業(yè)市場水平差異基本相符根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，設(shè)置差異化的薪酬水平及結(jié)構(gòu)不同區(qū)域的薪酬差異薪酬差異狀況尚未得到有效解決根據(jù)城市實(shí)際情況進(jìn)行類別劃分，采取差異化薪酬體系外派員工與當(dāng)?shù)貑T工的薪酬差異外派員工的薪酬水平仍沿用總部的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)還增加異地補(bǔ)貼。長期來看不利于外地項(xiàng)目薪酬管理標(biāo)準(zhǔn)化外派員工的薪酬水平納入當(dāng)?shù)匦匠暾?，低于原水平的收入納入異地補(bǔ)貼現(xiàn)狀分析結(jié)論及初步建議匯總(2/2)關(guān)鍵議題XCKG現(xiàn)狀改善的建議及方向薪酬激勵(lì)性不同層級(jí)員工薪酬的固浮比例固浮比總體高于市場水平對(duì)于中高層適度保持現(xiàn)狀，對(duì)于基層員工適度增加固定比例薪酬組成結(jié)構(gòu)與地產(chǎn)公司、與標(biāo)桿企業(yè)相比較，目前的薪酬結(jié)構(gòu)缺少過程激勵(lì)建議根據(jù)不同層級(jí)適度增加季度/半年度績效獎(jiǎng)金，體現(xiàn)過程激勵(lì)效果薪酬與績效的鏈接程度雖然浮動(dòng)比例較大，但實(shí)際上與績效結(jié)果掛鉤并不理想，且超過92%的員工獎(jiǎng)金系數(shù)在0.8-1.2之間，獎(jiǎng)懲幅度小，激勵(lì)力度不大加強(qiáng)績效結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)懲的掛鉤力度；設(shè)置季度/半年度過程績效獎(jiǎng)金；按照不同的行業(yè)特點(diǎn)設(shè)置有針對(duì)性的績效目標(biāo)和考核方式薪酬晉升不甚了解公司薪酬晉升機(jī)制明確薪酬晉升機(jī)制，加大宣貫力度，同時(shí)構(gòu)建多序列晉升體系，完善員工發(fā)展通道目錄咨詢項(xiàng)目工作回顧薪酬體系現(xiàn)狀分析薪酬方案設(shè)計(jì)建議薪酬方案實(shí)施建議通過對(duì)XCKG薪酬體系現(xiàn)狀及公司內(nèi)外部因素的分析擬定集團(tuán)薪酬策略內(nèi)部因素:公司戰(zhàn)略及運(yùn)營策略管理理念及文化員工觀點(diǎn)外部因素:行業(yè)特點(diǎn)人才特點(diǎn)薪酬體系現(xiàn)狀:薪酬水平競爭性薪酬差異性薪酬激勵(lì)性薪酬策略及方案建議:薪酬水平策略（市場定位）薪酬結(jié)構(gòu)策略浮動(dòng)薪酬策略單項(xiàng)獎(jiǎng)策略一、XCKG整體薪酬策略（1/2）關(guān)于開發(fā)、商管、百貨薪酬體系的差異和兼容各業(yè)務(wù)板塊根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)采取差異化薪酬，尊重行業(yè)特點(diǎn)與游戲規(guī)則；福利體系可根據(jù)目前實(shí)際采取一致化，體現(xiàn)公司內(nèi)部體系一致性三個(gè)行業(yè)屬性差異較大，故設(shè)置差異化薪酬體系；目前對(duì)商管和百貨，正處于投入階段，故可采取一致化福利體系，體現(xiàn)公司人文關(guān)懷，有效保有基層員工關(guān)于和新城地產(chǎn)的兼容總部薪酬水平向新城地產(chǎn)看齊，兼顧大體系內(nèi)公平性；通過結(jié)構(gòu)差異化體現(xiàn)公司不同發(fā)展階段的要求從長遠(yuǎn)看，為便于新城大集團(tuán)體系內(nèi)部一致性、內(nèi)部公平性，故暫在總部層面實(shí)現(xiàn)水平接軌；控股區(qū)域擴(kuò)張范圍遠(yuǎn)大于地產(chǎn)，從公司人力成本有效控制角度考慮，故在二級(jí)公司層面薪酬水平暫不接軌；由于地產(chǎn)和控股發(fā)展階段不一致，控股屬于創(chuàng)業(yè)期，故采用差異化結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)更有效的激勵(lì)導(dǎo)向策略建議建議的原因XCKG整體薪酬策略（2/2）關(guān)于薪酬水平的市場定位按照所在區(qū)域采取差異化市場定位，集團(tuán)總部參考上海水平，其它各業(yè)務(wù)所在城市，根據(jù)城市差異，采取差異化薪酬水平；整體水平定位于標(biāo)桿區(qū)域市場中上水平；從薪酬資源傾斜看，向核心業(yè)務(wù)人員和管理人員進(jìn)行傾斜為促進(jìn)區(qū)域內(nèi)人才流動(dòng)，適度控制人力成本，并能吸引人才，完成區(qū)域布局，故建議各城市采取差異化薪酬水平；由于地產(chǎn)行業(yè)人才緊缺，且現(xiàn)階段對(duì)各類型人才需求量大，故總體水平定位于中偏上；對(duì)于設(shè)計(jì)、商管、綜合管理等稀缺人才，市場競爭激烈、獲取難度大，故薪酬資源向其適度傾斜關(guān)于薪酬結(jié)構(gòu)適度降低固薪，提高浮動(dòng)部分比例，且隨層級(jí)的遞增而增加；對(duì)部分層級(jí)員工增加過程績效；采取軟封頂策略，根據(jù)業(yè)務(wù)完成度增加額外激勵(lì)（公司效益獎(jiǎng)）不同層級(jí)對(duì)公司績效影響程度不同，浮動(dòng)部分在年薪中的比例隨著層級(jí)的提高而增加；基層員工薪酬水平較低，為體現(xiàn)人文關(guān)懷，有效吸引與保有員工，故結(jié)合行業(yè)薪酬特點(diǎn)適度降低浮動(dòng)薪酬比例；為有效促進(jìn)公司績效體系完善，促進(jìn)員工績效導(dǎo)向，故增加過程激勵(lì)；為體現(xiàn)公司分享理念，故設(shè)置公司效益獎(jiǎng)，且其提取前期為完成公司關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)策略建議建議的原因二、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置建議：XCKG內(nèi)部三大體系的薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬類別所屬公司及崗位級(jí)別年保障性收入風(fēng)險(xiǎn)收入單項(xiàng)獎(jiǎng)福利非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)固薪月度績效工資季度績效工資半年度年終獎(jiǎng)公司效益獎(jiǎng)集團(tuán)總部A級(jí)√√√√√√B級(jí)√√√√√√√C/D/E級(jí)√√√√√√√開發(fā)項(xiàng)目公司B級(jí)√√√√√√√C/D/E級(jí)√√√√√√√商管公司B級(jí)√√√√√√√C/D/E級(jí)√√√√√√√百貨B級(jí)√√√√√√√C/D/E級(jí)√√√√√√√說明：1、上述不包含開發(fā)項(xiàng)目公司市場營銷類員工、百貨公司營業(yè)員；

2、在后續(xù)體系設(shè)計(jì)過程中，不涉及福利與非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)模塊市場營銷、招商團(tuán)隊(duì)的薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬類別所屬公司及崗位級(jí)別固薪年保障性收入風(fēng)險(xiǎn)收入單項(xiàng)獎(jiǎng)福利非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)月度績效工資季度績效工資半年獎(jiǎng)年終獎(jiǎng)銷售提成公司效益獎(jiǎng)開發(fā)項(xiàng)目公司銷售人員C/D/E級(jí)√√√√√策劃人員C/D/E級(jí)√√√√√銷售助理人員C/D/E級(jí)√√√√√商管業(yè)務(wù)招商團(tuán)隊(duì)√√√√√√√百貨公司營業(yè)員√√√√√說明：1、對(duì)于開發(fā)項(xiàng)目公司，市場營銷類員工建議涵蓋客服人員；

2、對(duì)于招商人員，建議不采取提成制度，主要為防止其短視效應(yīng)、維護(hù)公司利益，可設(shè)置單項(xiàng)獎(jiǎng)，以有效促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)業(yè)績，通過績效考核體系實(shí)現(xiàn)員工優(yōu)勝劣汰。三、薪酬水平（年保障性收入）市場定位：集團(tuán)總部（備選方案一）層級(jí)崗位薪酬標(biāo)桿目標(biāo)市場年保障性收入基準(zhǔn)值市場定位固浮比設(shè)置建議[固薪：（季度績效工資+半年獎(jiǎng)+年終獎(jiǎng)）]A級(jí)上海市場P7512:12B級(jí)P7512:8C級(jí)拓展、設(shè)計(jì)、商管P7512:6工程、成本、品牌P7012:6行政人事、財(cái)務(wù)、客服、企管P6012:6營銷P7512:6D級(jí)拓展、設(shè)計(jì)、商管P7512:4工程、成本、品牌P7012:4行政人事、財(cái)務(wù)、客服、企管P6012:4營銷P7512:4E級(jí)拓展、設(shè)計(jì)、商管P7512:2.5工程、成本、品牌P7012:2.5行政人事、財(cái)務(wù)、客服、企管P6012:2.5營銷P7512:2.5說明：以上水平定位主要基于睿信對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)與XCKG發(fā)展戰(zhàn)略的理解，不排除在崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果明確后進(jìn)行調(diào)整集團(tuán)總部（備選方案二）——推薦層級(jí)崗位薪酬標(biāo)桿目標(biāo)市場年保障性收入基準(zhǔn)值市場定位固浮比設(shè)置建議[固薪：（季度績效工資+半年獎(jiǎng)+年終獎(jiǎng)）]A級(jí)上海市場P6012:12B級(jí)P6012:8C級(jí)拓展、設(shè)計(jì)、商管P6012:6工程、成本、品牌P5512:6行政人事、財(cái)務(wù)、客服、企管P5012:6營銷P6012:6D級(jí)拓展、設(shè)計(jì)、商管P6012:4工程、成本、品牌P5512:4行政人事、財(cái)務(wù)、客服、企管P5012:4營銷P6012:4E級(jí)拓展、設(shè)計(jì)、商管P6012:2.5工程、成本、品牌P5512:2.5行政人事、財(cái)務(wù)、客服、企管P5012:2.5營銷P6012:2.5說明：以上水平定位主要基于睿信對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)與XCKG發(fā)展戰(zhàn)略的理解，不排除在崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果明確后進(jìn)行調(diào)整薪酬水平（年保障性收入）市場定位：開發(fā)項(xiàng)目公司層級(jí)崗位薪酬標(biāo)桿目標(biāo)市場年保障性收入基準(zhǔn)值市場定位固浮比設(shè)置建議[固薪：（季度績效工資+半年獎(jiǎng)+年終獎(jiǎng)）]B級(jí)項(xiàng)目所在地所處市場P7512:8C級(jí)工程、成本P7012:6人事、財(cái)務(wù)P6012:6營銷管理P7512：12D級(jí)工程、成本P7012:4人事、財(cái)務(wù)P6012:4營銷管理P7512：12E級(jí)工程、成本P7012:2.5人事、財(cái)務(wù)P6012:2.5營銷管理P7512：12說明：以上水平定位主要基于睿信對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)與XCKG發(fā)展戰(zhàn)略的理解，不排除在崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果明確后進(jìn)行調(diào)整薪酬水平（年保障性收入）市場定位：商管公司層級(jí)崗位薪酬標(biāo)桿目標(biāo)市場年保障性收入基準(zhǔn)值市場定位固浮比設(shè)置建議[固薪：（季度績效工資+半年獎(jiǎng)+年終獎(jiǎng)）]B級(jí)項(xiàng)目所在地所處市場P7512:8C級(jí)運(yùn)營、招商P7512:6人事行政、財(cái)務(wù)、客服P6012:6物管-工程P6012:6物管-其他P6012:6D級(jí)運(yùn)營、招商P7512:4人事行政、財(cái)務(wù)、客服P6012:4物管-工程P6012:4物管-其他P6012:4E級(jí)運(yùn)營、招商P7512:2.5人事行政、財(cái)務(wù)、客服P6012:2.5物管-工程P6012:2.5物管-其他P6012:2.5說明：以上水平定位主要基于睿信對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)與XCKG發(fā)展戰(zhàn)略的理解，不排除在崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果明確后進(jìn)行調(diào)整薪酬水平（年保障性收入）市場定位：百貨公司層級(jí)崗位薪酬標(biāo)桿目標(biāo)市場年保障性收入基準(zhǔn)值市場定位固浮比設(shè)置建議[固薪：（季度績效工資+半年獎(jiǎng)+年終獎(jiǎng)）]B級(jí)項(xiàng)目所在地所處市場P7512:8C級(jí)運(yùn)營、招商P7512:6人事行政、財(cái)務(wù)、客服P6012:6物管-工程P6012:6物管-其他P6012:6D級(jí)運(yùn)營、招商P7512:4人事行政、財(cái)務(wù)、客服P6012:4物管-工程P6012:4物管-其他P6012:4E級(jí)運(yùn)營、招商P7512:2.5人事行政、財(cái)務(wù)、客服P6012:2.5物管-工程P6012:2.5營業(yè)員P7512：12物管-其他P6012:2.5說明：以上水平定位主要基于睿信對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)與XCKG發(fā)展戰(zhàn)略的理解，不排除在崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果明確后進(jìn)行調(diào)整通過對(duì)標(biāo)桿企業(yè)的對(duì)比可以發(fā)現(xiàn)：標(biāo)桿企業(yè)在快速擴(kuò)張期不約而同采取了有競爭力的市場薪酬定位，以增加人才的吸引標(biāo)桿研究1：萬科員工總體水平處于中等偏上水平，部分崗位處于行業(yè)領(lǐng)先，以確保薪酬水平的競爭力標(biāo)桿研究2：龍湖整體水平遠(yuǎn)領(lǐng)先于業(yè)內(nèi)企業(yè)，平均高于市場水平50%-100%；且隨管理層級(jí)上升，薪酬增幅較大，以體現(xiàn)激勵(lì)性0

200,000

400,000

600,000

800,000

1,000,000

1,200,000

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薪酬等級(jí)RMB/年

P90P25P50P10萬科全薪水平0

200,000

400,000

600,000

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1

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9薪酬等級(jí)

RMB/年

P90P25P50P10龍湖全薪水平以薪酬水平定位為基礎(chǔ)，明確各崗位薪酬寬帶，切實(shí)指導(dǎo)日常薪酬管理工作薪酬寬帶示意圖職位等級(jí)薪級(jí)12345等級(jí)幅度工資政策線起薪點(diǎn)頂薪點(diǎn)檔差建議對(duì)各層級(jí)設(shè)置差異化檔差：級(jí)別檔差A(yù)級(jí)8%B級(jí)8%C級(jí)12%D級(jí)8%E級(jí)20%F級(jí)20%設(shè)置原因說明：1、為跟進(jìn)行業(yè)發(fā)展速度，適度體現(xiàn)薪酬調(diào)整激勵(lì)性，故所有級(jí)別檔差均≥8%；2、由于D/E級(jí)別員工薪酬水平較低，為體現(xiàn)激勵(lì)性與人為關(guān)懷，故增大檔差；3、為鼓勵(lì)D級(jí)員工績效與晉升導(dǎo)向，滿足公司快速擴(kuò)張需求，故適度縮小檔差4、為促使C級(jí)員工績效導(dǎo)向，并有效保有，故增大檔差5、為鼓勵(lì)B/A級(jí)員工績效導(dǎo)向，獲取超目標(biāo)收益，故適度縮小檔差年保障性收入市場基準(zhǔn)值員工季度績效工資、半年獎(jiǎng)與年終獎(jiǎng)分配建議級(jí)別季度績效工資半年獎(jiǎng)年終獎(jiǎng)基準(zhǔn)值發(fā)放時(shí)間基準(zhǔn)值發(fā)放時(shí)間基準(zhǔn)值發(fā)放時(shí)間A級(jí)————————12個(gè)月固薪年末B級(jí)————4個(gè)月年中4個(gè)月固薪年末C級(jí)1個(gè)月固薪×3前三季度末————3個(gè)月固薪年末D級(jí)1個(gè)月固薪×3前三季度末————1個(gè)月固薪年末E級(jí)0.5個(gè)月固薪×3前三季度末————1個(gè)月固薪年末四、與績效成績掛鉤方式：績效系數(shù)分布建議績效等級(jí)績效系數(shù)比例分布建議模范25%優(yōu)秀1.510%良好1.220%合格1≥45%基本合格0.815%績效需改進(jìn)0.6≥5%對(duì)于B/C/D/E級(jí)最終考核結(jié)果，建議適度增加激勵(lì)效果，增強(qiáng)員工績效導(dǎo)向意識(shí)說明：績效系數(shù)與分布比例，有待行政人事中心確定績效考核方式時(shí)最終卻確定與績效成績掛鉤方式——C/D/E績效工資（季度績效工資、年終獎(jiǎng)）×基準(zhǔn)績效工資個(gè)人績效考核系數(shù)×實(shí)際工作天數(shù)規(guī)定工作天數(shù)績效工資＝個(gè)人季度績效考核系數(shù)的決定因素一般操作方式舉例優(yōu)勢劣勢對(duì)目前績效考核體系的要求個(gè)人個(gè)人季度考核系數(shù)只與個(gè)人月度考核成績相關(guān)強(qiáng)調(diào)個(gè)人導(dǎo)向操作簡單直接未體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向無需調(diào)整個(gè)人+部門根據(jù)部門考核結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)制分布強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向操作相對(duì)簡單個(gè)人導(dǎo)向不明顯明確季度考核成績來源個(gè)人+部門+公司根據(jù)公司季度目標(biāo)完成情況，確定部門績效考核成績，進(jìn)而確定個(gè)人考核結(jié)果強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向操作復(fù)雜個(gè)人導(dǎo)向不明顯對(duì)公司基礎(chǔ)能力要求高明確公司、部門、個(gè)人季度績效考核成績結(jié)合目前的考核體系，從操作簡潔性與績效導(dǎo)向性的角度出發(fā)，建議XCKG對(duì)季度績效考核系數(shù)主要參考部門和個(gè)人績效考核成績，可以按目前形式，對(duì)部門進(jìn)行強(qiáng)制排序后，再次對(duì)個(gè)人成績進(jìn)行強(qiáng)制分布；年度績效考核系數(shù)的確定可以參照目前已有形式與績效成績掛鉤方式——B級(jí)員工（半年獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)）×年終獎(jiǎng)基準(zhǔn)值個(gè)人績效考核系數(shù)×實(shí)際工作天數(shù)規(guī)定工作天數(shù)年終獎(jiǎng)＝對(duì)于B級(jí)正職員工，其所負(fù)責(zé)工作不確定性較強(qiáng)，故建議對(duì)B級(jí)員工既要參考其年度業(yè)績考核結(jié)果，又需要結(jié)合日常工作表現(xiàn)，給予公司高層一定調(diào)節(jié)空間，故其成績與個(gè)人業(yè)績考核結(jié)果和總裁室評(píng)價(jià)相關(guān)，其中個(gè)人考核系數(shù)建議與其所分管部門KPI考核結(jié)果、個(gè)人BPI評(píng)價(jià)掛鉤；總裁室調(diào)節(jié)系數(shù)可根據(jù)實(shí)際情況約定評(píng)價(jià)方式，如述職；對(duì)于B級(jí)副職員工，其個(gè)人績效考核系數(shù)建議與個(gè)人年度績效表現(xiàn)（PPI）、其所在部門KPI績效考核結(jié)果、個(gè)人KPI評(píng)價(jià)掛鉤；總裁室調(diào)節(jié)系數(shù)確定方式與正職相同；×總裁室調(diào)節(jié)系數(shù)×基準(zhǔn)績效工資個(gè)人績效考核系數(shù)×實(shí)際工作天數(shù)規(guī)定工作天數(shù)半年獎(jiǎng)＝半年獎(jiǎng)對(duì)于B級(jí)正職員工，半年獎(jiǎng)中個(gè)人績效考核系數(shù)建議與其所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)模塊工作計(jì)劃（部門PPI）完成情況和其個(gè)人BPI評(píng)價(jià)掛鉤；對(duì)于B級(jí)副職員工，半年獎(jiǎng)中個(gè)人績效考核系數(shù)建議與其個(gè)人工作計(jì)劃（個(gè)人PPI）完成情況、部門工作計(jì)劃（部門PPI）完成情況和個(gè)人BPI評(píng)價(jià)掛鉤。年終獎(jiǎng)?wù)f明：根據(jù)公司實(shí)際需要，可將年終獎(jiǎng)與控股整體效益掛鉤，即乘以控股業(yè)績完成系數(shù)與績效成績掛鉤方式——A級(jí)員工（年終獎(jiǎng)）×年終獎(jiǎng)基準(zhǔn)值個(gè)人績效考核系數(shù)×實(shí)際工作天數(shù)規(guī)定工作天數(shù)年終獎(jiǎng)＝對(duì)于A級(jí)員工，其所負(fù)責(zé)工作不確定性很強(qiáng)，且關(guān)系公司整體業(yè)績完成情況，故其年終獎(jiǎng)建議與其個(gè)人績效考核結(jié)果和公司整體業(yè)績完成情況掛鉤?！凉緲I(yè)績系數(shù)年終獎(jiǎng)五、公司效益獎(jiǎng)公司效益獎(jiǎng)獲取前提以各責(zé)任主體為激勵(lì)單位，超額完成既定目標(biāo)，即集團(tuán)總部員工與集團(tuán)總體業(yè)績完成情況掛鉤，二級(jí)公司員工與各二級(jí)公司業(yè)績完成情況掛鉤公司效益獎(jiǎng)設(shè)置目的激勵(lì)員工目標(biāo)導(dǎo)向，鼓勵(lì)員工超額完成既定目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益分享理念，對(duì)于超額完成目標(biāo)給予額外激勵(lì)提取方式建議以月度工資為計(jì)量單位進(jìn)行提取，隨目標(biāo)達(dá)成度逐步提升公司效益獎(jiǎng)——集團(tuán)總部提取方式獲取前提建議以年度關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)完成度作為激勵(lì)條件獎(jiǎng)金總額確定原則為有效控制人力成本，，建議以總部員工年度固定工資總額/目標(biāo)銷售利潤的比值作為提取基準(zhǔn)值，則超額部分利潤提取門檻值則為：月固定工資總額/該比值，隨超額利潤提升而遞增發(fā)放范圍集團(tuán)總部員工提取舉例：獎(jiǎng)金發(fā)放條件個(gè)人獎(jiǎng)金發(fā)放基準(zhǔn)值（相當(dāng)于月工資）凈利潤總收入完成率≥120%總收入完成率≥100%4個(gè)月110%≤完成率＜120%2.5個(gè)月100%≤完成率＜110%1個(gè)月完成率＜100%0個(gè)月假設(shè)前提：某公司員工年固薪總額為1200萬元，月固薪總額為100萬元；年度目標(biāo)利潤值為12億，則1200萬/120000萬=0.01，則利潤額超出目標(biāo)利潤值100萬/0.01=10000萬元具備提取條件，則：每個(gè)員工分配額＝個(gè)人獎(jiǎng)金基準(zhǔn)值×個(gè)人年度績效考核系數(shù)×?xí)r間系數(shù)×公司其他績效指標(biāo)完成系數(shù)1、獎(jiǎng)金發(fā)放條件取決于公司的目標(biāo)導(dǎo)向方向；2、獲取獎(jiǎng)金的門檻值取決于公司目標(biāo)制定的難易程度可根據(jù)績效考核結(jié)果確定是否與公司其他業(yè)績指標(biāo)完成情況掛鉤公司效益獎(jiǎng)——商管、百貨公司提取方式未產(chǎn)生利潤提取前提年度考核目標(biāo)達(dá)成度超預(yù)期，如達(dá)到目標(biāo)95%值可以提取獎(jiǎng)金總額建議設(shè)置1-3個(gè)月工資員工分配額：同集團(tuán)總部分配方式已產(chǎn)生利潤提取前提同集團(tuán)總部獎(jiǎng)金總額同集團(tuán)總部計(jì)提方式員工分配額：同集團(tuán)總部分配方式公司效益獎(jiǎng)——開發(fā)項(xiàng)目公司提取方式開發(fā)過程年份提取前提年度考核目標(biāo)達(dá)成度超預(yù)期獎(jiǎng)金總額建議設(shè)置1-3個(gè)月工資員工分配額：同集團(tuán)總部分配方式最終結(jié)算年提取前提建議以項(xiàng)目運(yùn)作周期中財(cái)務(wù)目標(biāo)作為評(píng)價(jià)基礎(chǔ)獎(jiǎng)金總額累計(jì)提取值－過程發(fā)放值員工分配額：同集團(tuán)總部方式六、對(duì)于銷售提成比例：建議考慮根據(jù)年度銷售任務(wù)進(jìn)行差異化調(diào)整提成比例確定方式適用時(shí)間優(yōu)勢劣勢目前使用方式根據(jù)市場行情確定：目前現(xiàn)行提成比例為0.1‰——1.2‰不等，根據(jù)崗位有所區(qū)別長期使用1、無需進(jìn)行年度調(diào)整2、在個(gè)別年度激勵(lì)效果相對(duì)明顯1、在可售房源少的年份員工容易流失2、無法有效控制員工年收入，易造成內(nèi)部不公平建議調(diào)整方式根據(jù)市場薪酬定位確定：例如，營銷經(jīng)理年現(xiàn)金收入市場80分位薪酬為20萬元，年度固定薪酬為10萬元，則其年度基準(zhǔn)提成比例為10萬元/年度營銷計(jì)劃，再結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)參考市場行情進(jìn)行調(diào)整根據(jù)年度營銷計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整1、能夠有效控制員工收入2、能夠在可售房源少的年份保有員工激勵(lì)效果較平均對(duì)于開發(fā)項(xiàng)目公司營銷管理人員對(duì)于百貨公司營業(yè)人員銷售提成比例確定方式建議同上七、單項(xiàng)獎(jiǎng)設(shè)置建議：為了促進(jìn)員工績效導(dǎo)向，鼓勵(lì)先進(jìn)，對(duì)于榜樣作用事件設(shè)置單項(xiàng)獎(jiǎng)績效導(dǎo)向、鼓勵(lì)先進(jìn)單項(xiàng)獎(jiǎng)設(shè)置單項(xiàng)獎(jiǎng)增加建議：對(duì)于對(duì)管理工作有重大提升、關(guān)鍵性事件有效完成、榜樣員工有效激勵(lì)的事件，建議設(shè)置單項(xiàng)獎(jiǎng)，如新人獎(jiǎng)、優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)、招商達(dá)成獎(jiǎng)等已有單項(xiàng)獎(jiǎng)：保留目前已有單項(xiàng)獎(jiǎng)——項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)標(biāo)桿研究：龍湖地產(chǎn)單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)分類單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)名稱獎(jiǎng)勵(lì)金額獎(jiǎng)項(xiàng)說明D1市場突破類D1.1市場突破獎(jiǎng)50/年獎(jiǎng)勵(lì)銷售業(yè)績大幅超越同期本地競爭對(duì)手的地區(qū)公司D1.3戰(zhàn)略響應(yīng)獎(jiǎng)年度總額不超過300萬獎(jiǎng)勵(lì)積極響應(yīng)集團(tuán)要求采取行動(dòng)達(dá)成集團(tuán)階段性市場目標(biāo)的地區(qū)公司………………D2快速開發(fā)類D2.3快速開盤獎(jiǎng)100萬/次獎(jiǎng)勵(lì)7個(gè)月內(nèi)開盤并取得開盤成功的項(xiàng)目………………D3復(fù)制公司類D3.1PMO體系推進(jìn)獎(jiǎng)50萬獎(jiǎng)勵(lì)PMO體系推進(jìn)最好的一家地區(qū)公司D3.4人才輸出獎(jiǎng)詳見集團(tuán)人力資源部相關(guān)規(guī)定獎(jiǎng)勵(lì)該地區(qū)公司對(duì)其他地區(qū)公司（包括集團(tuán)總部）的人才輸出貢獻(xiàn)………………D4產(chǎn)品戰(zhàn)略類D4.2精裝推進(jìn)獎(jiǎng)50萬獎(jiǎng)勵(lì)本年度內(nèi)精裝修比例最高的地區(qū)公司………………發(fā)放目的：鼓勵(lì)地區(qū)公司符合集團(tuán)階段性戰(zhàn)略重點(diǎn)與價(jià)值觀導(dǎo)向的行為。適用范圍：各地區(qū)公司。基本原則兼顧運(yùn)營與組織管理，運(yùn)營管理類獎(jiǎng)項(xiàng)為主導(dǎo)，有獎(jiǎng)有懲；在快速擴(kuò)張階段，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向重點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)快速開發(fā)、復(fù)制公司、市場突破等績效結(jié)果；同時(shí)重視對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)品創(chuàng)新的獎(jiǎng)勵(lì)目錄咨詢項(xiàng)目工作回顧薪酬體系現(xiàn)狀分析薪酬方案設(shè)計(jì)建議薪酬方案實(shí)施建議薪酬體系實(shí)施建議：以素質(zhì)和業(yè)績評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，結(jié)合內(nèi)部公平性評(píng)估，確定薪酬套改參照標(biāo)準(zhǔn)人崗匹配度評(píng)估權(quán)重（初步建議）評(píng)估因素員工中層管理高層管理職能類業(yè)務(wù)類職能類業(yè)務(wù)類學(xué)歷或職稱10%10%10%10%5%本崗位任職年限30%40%20%30%10%崗位專業(yè)技能10%10%10%10%10%素質(zhì)能力（不含專業(yè)技能）20%10%30%20%40%任職者歷史業(yè)績（近1年）30%30%30%30%35%員工合理薪酬套檔范圍（初步建議）人崗匹配度完全勝任勝任勉強(qiáng)勝任不勝任任職者目前薪酬/崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)中位值參考標(biāo)準(zhǔn)≥110%≥100%≥80%<80%說明：待第二階段工作完成后，進(jìn)行最終套改方式確認(rèn)同時(shí)結(jié)合新城地產(chǎn)績效體系，明確績效考核結(jié)果與薪酬晉升關(guān)系，促進(jìn)員工績效導(dǎo)向部門績效員工績效具體晉職晉薪

績效優(yōu)秀部門

（10%）績效良好部門

（20%）績效合格部門

（≥40%）績效基本合格部門

（20%）績效需改進(jìn)部門

（10%）績優(yōu)員工

（10%）1.推薦薪酬上調(diào)；2.推薦晉職考察1.推薦薪酬上調(diào)；2.推薦晉職考察1.推薦薪酬上調(diào)2.推薦晉職考察1.推薦薪酬上調(diào)；2.推薦晉職考察1.推薦薪酬上調(diào)2.推薦晉職考察績良員工

（20%）1.推薦薪酬上調(diào)；2.推薦晉職考察保持不變保持不變保持不變保持不變績效合格員工

（≥50%）保持不變保持不變保持不變保持不變保持不變績效基本合格員工

（15%）保持不變保持不變保持不變保持不變轉(zhuǎn)崗或待崗培訓(xùn)績效需改進(jìn)員工

（≥5%）保持不變保持不變轉(zhuǎn)崗或待崗培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗或待崗培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗或待崗培訓(xùn)對(duì)于部分員工薪酬上調(diào)兩級(jí)對(duì)于該部分員工薪酬上調(diào)一級(jí)對(duì)于該部分員工薪酬上調(diào)一級(jí)對(duì)于該部分薪酬下調(diào)一級(jí)說明：有待XCKG績效考核模式成型后最終討論確定薪酬調(diào)整估算：XCKG集團(tuán)總部薪酬調(diào)整估算結(jié)果崗位等級(jí)所屬序列人數(shù)調(diào)整前建議方案（對(duì)標(biāo)上海P60左右）備選方案（對(duì)標(biāo)上海P75左右）年收入總額(元)人均年收入(元)對(duì)應(yīng)市場分位年收入總額(元)年人均收入(元)平均漲幅對(duì)應(yīng)市場分位年收入總額(元)年人均收入(元)平均漲幅A8156500001956000P601565000019560000%P7517600000220000010%B2511570000463000P601303000052100010%P751489000059500025%C拓展、設(shè)計(jì)、商管142980000212000P60292000020900015%P75366000026100030%工程、成本121830000153000P552380000199000P702690000224000行政人事、財(cái)務(wù)、客服、企管172720000160000P502680000158000P652840000167000營銷2260000129000P60480000239000P75520000262000D拓展、設(shè)計(jì)、商管181920000106000P60256000014200035%P75283000015700050%工程、成本21160000076300P552480000118000P702730000130000行政人事、財(cái)務(wù)、客服、企管28221000079000P50262000093000P652960000106000營銷536000073000P60670000135000P75800000160000E拓展、設(shè)計(jì)、商管20102000051000P6015100007500025%P7518200009100045%工程、成本626000043000P5536000059000P7043000071000行政人事、財(cái)務(wù)、客服、企管4319