人才加速儲備庫并非拔苗助長匯總

人材加快貯備庫并不是拔苗滋長“進入21世紀以后，幾乎全部公司的高管都面對著同樣的難題——領(lǐng)導(dǎo)人材求過于供，缺少能夠勝任重要領(lǐng)導(dǎo)職位的人材已經(jīng)成為現(xiàn)在管理者所面對的最大挑戰(zhàn)?！盌DI董事長兼首席履行官威廉·白翰姆（WilliamC.Byham）近來在“2006全世界公司家峰會”上指出。面對這個挑戰(zhàn)，中國公司的應(yīng)付之道也在發(fā)生變化，它們對人材的渴求已從“打獵時代”轉(zhuǎn)為了“播種時代”。浩大網(wǎng)絡(luò)總裁唐駿以為，中國公司過去往常是采納“獵頭”挖人來找尋現(xiàn)成的人材，但現(xiàn)在大多數(shù)公司進入調(diào)整積淀階段，形成了必定的公司文化和凝集力，所以更適合從內(nèi)部培育人材?！翱墒莾?nèi)部培育意味著時間成本，公司可否付得起呢？”威廉·白翰姆在接受記者專訪時表示，在他幾十年的人力培訓經(jīng)驗中，他感覺目前培訓人材的大環(huán)境已經(jīng)發(fā)生很大的變化。不單在中國，全世界的公司都對“人材”有速成需要。關(guān)于公司目前的培訓方式，威廉·白翰姆也以為應(yīng)當有所改革。他以為管理不可以在課程或許學歷中完整獲得，更多的是來自“經(jīng)歷”。而DDI推出的“人材加快貯備庫”的實質(zhì)也是盡量供給近似真切的經(jīng)歷，便于迅速培育一個人的領(lǐng)導(dǎo)力。日產(chǎn)公司便曾與DDI合作過。為了保證擁有適合的高管推進全世界增加，日產(chǎn)公司與DDI實行了一項完整規(guī)模的“全世界性人材加快貯備庫”。詳細而言，DDI確立了成功高管績效的標準，并在北美和日本成立了一個跨文化、“一天生活式”的加快發(fā)展中心。在這個發(fā)展中心中，DDI將模擬工作內(nèi)容、工作情形甚至危機辦理等，使未來準備升級的職工不至于關(guān)于新職位過于陌生。威廉·白翰姆表示，“人材加快貯備庫”是一種權(quán)衡人材潛能和幫助公司全面遴選、榮膺以及發(fā)展人材的一種方式。采納實質(zhì)操作模擬、面試和其余權(quán)衡技巧，加快力中心向參加者供給一個“標準的工作模擬環(huán)境”，以此來證明他們擁有相應(yīng)的工作能力。經(jīng)過對綜合能力與職位所需要的實質(zhì)操作能力的對照，加快力中心能夠提供一個被評估者在此職位未來業(yè)績的正確展望。參加“加快培訓”的經(jīng)理將經(jīng)過以下四個步驟：第一是職位剖析。領(lǐng)導(dǎo)力加快中心的整個運作過程是從職位剖析開始的，這將剖析確立目標職位所需的資格能力，同時也包含與該職位有關(guān)的行為方式。第二是模擬測試。模擬測試包含辦理一些任務(wù)和問題、集體議論、剖析測試等其余一些測試。第三是察看和評估。評估員察看參加每一個模擬測試的人，記錄他們所察看到的結(jié)果，而且全部的行為資料將被記錄在錄像帶上。參加模擬測試者達成了全部的模擬項目以后，評估員進行議論，相互發(fā)布自己的評估建議。自然，做決議的時候也將綜合考慮測試和面試的狀況。這有助于使整個評估過程簡單有效化，除去成見，并加強評估結(jié)果的正確性和公正性。第四是反應(yīng)和評估報告。評估者往常會供給書面形式的評估報告，詳盡說明每一個參加評估測試者的能力和發(fā)展需求。這個報告也能夠被用來評估成功獲取職位的潛伏能力，并給出發(fā)展建議?！澳鞘俏叶冗^的最緊張而難忘的兩天。時間安排得相當緊湊，工作的強度和壓力也可想而知?！币晃挥H歷過加快貯備培訓的羅氏職工在接受采訪時說。在短短的兩天內(nèi)，這位受訓者經(jīng)過了三四個模擬情形觀察，均勻半天需要辦理一兩個案例，別的還有和培訓人談話、集中議論等內(nèi)容。“完整部是一個陌生的工作環(huán)境。在觀察環(huán)境中，我需要像一個真切的經(jīng)理那樣擬訂工作計劃，安排部下的工作以及辦理各樣文件，包含給合作伙伴答復(fù)E-mail。”從這位受訓者經(jīng)歷看來，除了慣例的事務(wù)以外，還出現(xiàn)了一些假定的情形模擬。他先是碰到了一個工作能力不錯，可是不擅長辦理人際關(guān)系的部下。所以一定想出聰慧的方法來協(xié)調(diào)他與辦公室其余職工的關(guān)系，以便更好地促使合作。接著又碰到一個特別挑剔