作為領(lǐng)導(dǎo)該如何處理與下屬之間矛盾

作為領(lǐng)導(dǎo)者，遇到?jīng)_突的時候，要學(xué)會一套新的處理方法。是想把沖突壓制下去，還是對其抱歡迎的態(tài)度，以使團(tuán)隊得到最佳的表現(xiàn)？答案很重要，甚至可以說是極其重要。矛盾沖突一般是由什么引起的呢？員工之間產(chǎn)生矛盾如何處置，是擺在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者面前的一個棘手的問題，搞不好會影響全局工作。在處理這種矛盾之前弄清矛盾產(chǎn)生的原因十分重要。1．處事策略不同產(chǎn)生矛盾沖突個性和認(rèn)識決定了一個人的處事策略，而每個人的個性和認(rèn)識往往是不一致的，這就導(dǎo)致了人與人之間在處事策略方面的差異，這些差異之處如果沒有得到有效調(diào)和，就會產(chǎn)生矛盾沖突。換句話說，由于人們處理事情的方式、方法以及對問題所持有的態(tài)度與重視程度不盡相同，在很大程度上會導(dǎo)致人與人之間的矛盾。在一般情況下，處于矛盾中的當(dāng)事人不會輕易放棄自己多年的辦事作風(fēng)，除非真正讓當(dāng)事人雙方認(rèn)清他們各自的方法對工作問題的解決是有利還是有弊，并且用實際行動告訴他們正確的處事方法將會帶來的巨大收益，才有可能化解矛盾，消除摩擦。處于“情緒激動”狀態(tài)的人，對于對方的任何辯解都是無法聽進(jìn)去的，這時第三者的介入會把雙方的注意力引向一個共同的方向，為最終的諒解提供了可能。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你不能武斷地說某某說法可行，而對某某貶得一無是處。最好的辦法就是用事實說話，這樣做的目的不僅會讓當(dāng)事人雙方親眼看見彼此的優(yōu)劣，而且也會為他們提供更好的思想方法去有效地解決問題。你當(dāng)然也可以讓他們各自試著去做一下，或者來個競賽，將任務(wù)分成若干部分，讓他們分頭處理，用最后的成效讓當(dāng)事人心悅誠服。2．責(zé)任歸屬不清產(chǎn)生矛盾沖突部門的職責(zé)不明，或每一個職務(wù)的職責(zé)不清，這樣也會造成沖突。職責(zé)不清主要體現(xiàn)在兩個方面：一是某些工作沒有做，二是某些工作出現(xiàn)了內(nèi)容交叉的現(xiàn)象。許多人際關(guān)系方面的矛盾與責(zé)任常常是混淆不清纏雜在一起的。也許矛盾的雙方對問題都負(fù)有責(zé)任，然而，主要責(zé)任還是應(yīng)該由一個人來承擔(dān)。這也正是處理雙方矛盾的關(guān)鍵：明確責(zé)任的歸屬。第一步就是要查明問題的真相，注意搜集有關(guān)這方面的信息資料，好在當(dāng)事人有“矢口否認(rèn)”的動機(jī)之前，就用它們?yōu)楫?dāng)事人提個醒，以免他們以后尷尬。在有了足量的信息，明確了責(zé)任的歸屬之后，第二步就是讓雙方都承認(rèn)自己的責(zé)任所在，而后再將責(zé)任的所有權(quán)移交給那個應(yīng)當(dāng)負(fù)主要責(zé)任的人。最好把責(zé)任轉(zhuǎn)化為新的工作任務(wù)或問題布置下去，這對問題的最終圓滿解決，雙方握手言和至關(guān)重要。作為一個領(lǐng)導(dǎo)集體，其領(lǐng)導(dǎo)成員之間不可能時時事事意見一致，更不可能彼此之間沒一點(diǎn)看法，群眾對班子成員的意見和議論也是在所難免。這些意見和議論，會通過各種渠道傳入主要領(lǐng)導(dǎo)耳中。對這些傳言，特別是班子中一成員對另一成員的看法，一般應(yīng)先行隔阻，不能貿(mào)然將意見全盤托給被反映的另一成員，而應(yīng)當(dāng)經(jīng)過一些側(cè)面觀察或調(diào)查，再酌情處理。不作隔阻急于溝通，只會增加成員之間的隔閡，或者增加被反映者不必要的心理壓力。班子成員生活在社會上，不可避免地會存在家庭矛盾，鄰里矛盾、社會矛盾，人們遇到此類矛盾或受到委屈，有時出于依賴心情，會向主要領(lǐng)導(dǎo)吐露一點(diǎn)情況，純屬私人事務(wù)的問題。作為主要領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)真誠地幫助其化解矛盾，提出建議，切不可到處張揚(yáng)，也不可在其他班子成員之間散布。散布會傷害班子成員的感情和形象，隔阻反而利于工作和團(tuán)結(jié)。主要領(lǐng)導(dǎo)有時會提前根據(jù)確定的議題，提請各成員獨(dú)立思考，以便集思廣益，使決策更加符合實際。在醞釀階段，一些成員要與主要領(lǐng)導(dǎo)交換意見，由于角度不同，有些意見會涉及其他成員職權(quán)范圍之內(nèi)的工作，對于此類意見和建議，應(yīng)先在主要領(lǐng)導(dǎo)與提出建議的成員之間探討，而不宜不加分析地直接向其他成員傳播，以免由于職權(quán)劃分問題，引起成員的糾紛或意見?！跽_處理下屬之間的矛盾沖突在對下屬之間的矛盾沖突的處理過程中，除了要因勢利導(dǎo)，具體問題具體分析外，還必須要注意下述幾點(diǎn)要求。1．正確對待職員間的“小圈圈”時下公司中，很多都具有這樣一些按同鄉(xiāng)、同?；蚺d趣、個性等不同性質(zhì)組合的“小圈圈”，這些或大或小的“圈圈”在你周圍或明或暗地存在著。在處理職員間的矛盾沖突中，要注意這些“小圈圈”的影響。對其的形成你不必太擔(dān)心，那只是在說明人性“歸屬感”的強(qiáng)烈需要，也就是弗羅明所言的人因害怕孤獨(dú)所衍生出的“關(guān)聯(lián)需求”。你可以巧妙地利用這些“小圈圈”，在其行為過程中激發(fā)他們的動力，以便形成更大的團(tuán)隊凝聚力，為整個公司的發(fā)展壯大做貢獻(xiàn)。要想達(dá)到這一目標(biāo)，你就要培養(yǎng)自己的三種能力。(1)進(jìn)出自如的能力這是你之所以能巧妙處理職員間矛盾的重要能力。如果你只是一味地高高在上，脫離群眾，并且不屑于與各種人際“小圈圈”“對話”，那么日久天長必然形成鞭長莫及的更大隔閡或“官僚主義”的作風(fēng)。(2)正確引導(dǎo)的能力這是你作為領(lǐng)導(dǎo)者必須要具備的能力，你必須能將“小圈圈”們的思想傾向引到正確的方向上來，使之發(fā)揮正向的積極功能。(3)積極組合的能力一般說，人都是有排他性的，同樣，“小圈圈”也不例外。任何“小圈圈”的結(jié)合，在經(jīng)過一段“蜜月期”后，必然衍生出不必要的排他性與敵對性--對抗其他“小圈圈”或個體(領(lǐng)導(dǎo)者)。此種負(fù)向特質(zhì)的迸發(fā)，必將使原有的成長目的喪失意義，并破壞大團(tuán)體和諧。因此，領(lǐng)導(dǎo)者需敏銳注意到每個“小圈圈”負(fù)向癥狀的散發(fā)前兆，并在平素便能展開積極的組合?？傊I(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會掌握上述幾種能力，從而能在平時的活動中正確地對待各種“小圈圈”，有效地把其組合在整體利益之下，讓每一個“小圈圈”都能自覺地以公司的整體利益為最高目標(biāo)，而不僅僅拘泥于“小圈圈”中的是是非非。2．不摻和是非“摻和是非麻煩多”這句話對領(lǐng)導(dǎo)者來說是一個真理，雖然這聽起來有點(diǎn)明哲保身的味道，但為了預(yù)防萬一，免得使自己陷入是非漩渦中糾纏不清，領(lǐng)導(dǎo)者必須注意在解決矛盾時要置身事外。例如，兩個職員鬧矛盾，其中一人向你訴苦，說對方凡事針對他，甚至攻擊他。此時你要很有耐心地聽他吐苦水，但最好只聽不問，尤其是切莫查問事件的前因后果。因為你一旦成了知情者，就被認(rèn)定是當(dāng)然的“判官”了，這就大為不妙。也許對方只是找個“聽眾”說說，說出來他心里可能就暢快了，而一旦你摻和進(jìn)去，就可能會使矛盾進(jìn)一步擴(kuò)大。如果雙方的爭論是因為對公司不滿來找你評理，你的立場就更困難，但是如果此時你保持緘默也很不禮貌。不妨這樣告訴他：“公司的制度正在不斷改進(jìn)，這次你覺得不公平，或許是新政策的過渡期，你不妨開誠布公談一下，犯不著堅持己見。”如此輕輕帶過才是上策，既不犯眾怒，又維護(hù)了公司的利益。3．不“火上澆油”當(dāng)職員間產(chǎn)生矛盾沖突后，如何才能妥善處理是很能顯示你的辦事水平的。你如果能處理好，使他們“化干戈為玉帛”，共同進(jìn)步，不僅能讓上司贊美你辦事得力，對你留下好印象，還能讓下屬們認(rèn)為你是一個好上司，樹立你的領(lǐng)導(dǎo)威信，結(jié)果皆大歡喜。但如果處理不好，使他們矛盾激化，那你可就是吃力不討好，“豬八戒照鏡子--里外不是人”。所以，當(dāng)職員間出現(xiàn)摩擦?xí)r，你首先要保持冷靜，不要急躁，否則你的情緒對矛盾雙方將無異于火上澆油。此時，你不妨來個冷處理，不緊不慢之中給人以此事不在話下之感，人們會更相信你能公正處理。假如你自己先“一跳三丈高”，處理起來顯然不太合適，效果也不會很好。你可以采取這樣一種巧妙的做法，即“單獨(dú)接見法”。單獨(dú)接見時，請他心平氣和地把事情的經(jīng)過講述一遍，你不要插話，也不要指責(zé)誰對誰錯，也許他們雙方所說會很有出入，且都有道理，但你也不要去證明他們誰說得對，你只著重在淡化矛盾上下功夫就可以了。當(dāng)你經(jīng)過調(diào)查已對誰是誰非心中有數(shù)時，也不要公開說誰是誰非，以免進(jìn)一步影響兩人的感情和形象。假如你公開站在一方，顯然這方覺得有了支持，氣焰大漲，而另一方則會覺得你偏袒對方。你不妨這么說：“事情我已經(jīng)清楚了，雙方完全沒有必要吵得這么兇，事情過去了就不要再提了，關(guān)鍵是你們要從大局出發(fā)，以后不計前嫌，精誠合作。”相信經(jīng)過幾天的冷靜，雙方都會有所收斂，你這么一說，雙方有了臺階下，互相認(rèn)個錯，也就一了百了。如果他們雙方之間的矛盾是由于私事造成的，你不妨說：“我不想知道你們之間的那些事，但基于工作，我要求你們通力合作，不容許工作受私事的影響，希望你們清楚這一點(diǎn)?！?．不影響工作有人會說如果同事之間鬧矛盾而不影響工作，那簡直是“天方夜譚”。是的，如果兩個職員之間彼此不喜歡對方，雙方之間經(jīng)常發(fā)生口角，又怎么會不影響工作呢？但是，你可以采取一定的辦法把影響降到最低。比如，你可以教育他們讓其把注意力更多地放在工作上而不是放在彼此的關(guān)系上。如果他們僅僅是因為相互不喜歡而發(fā)生矛盾，沒有必要大驚小怪，因為這不一定預(yù)示著工作效率的降低。只要他們能以工作為重，意識到有正事要做，就算他們不喜歡某位同事，也只是既成事實，而不會成為麻煩。5．保護(hù)好自己這并不是教你要自私自利，但是現(xiàn)代社會中人與人之間的關(guān)系的確是很難預(yù)測的，僅通過表面你又不能看出什么，所以你還是保護(hù)好自己，小心謹(jǐn)慎點(diǎn)兒，做個“有心計”的人比較好。比如，你手下兩位一向要好的職員甲和乙，最近竟然分別在你眼前數(shù)落對方的不是，然而兩人表面上依然友好。你生怕兩面皆講好話，會被他們認(rèn)為是“兩頭蛇”。其實除了這點(diǎn)，你更該小心，因為另一個可能性是，甲乙是否在試探你？你如果發(fā)現(xiàn)他們兩人是別有用心地在試探你，那你可就要小心為妙了。跟他們說：“對不起，我的看法對你們并不重要呀！”他們必然無功而退。還有一種情況那就是當(dāng)你的同事之間發(fā)生矛盾，他們自己又都不愿先拉下面子來，不方便主動向?qū)Ψ降狼付阕觥昂褪吕小?，你也要小心留意。?dāng)然，能用自己的力量使產(chǎn)生矛盾的雙方能化敵為友，是一件好事，但做好事之余，請做些保護(hù)自己的工作，亦即給自己的行動定一個界線。綜上所述，在面對職員的矛盾時，你要做好這幾方面的工作：第一，鎮(zhèn)靜面對。對他們之間發(fā)生矛盾既不可視而不見，也不可驚慌失措。第二，辯證分析。千萬不要把自己對某個職員的私人恩怨?fàn)砍哆M(jìn)去，那樣將不利于他們之間矛盾的解決。第三，合理制定出解決矛盾糾紛的方案，做好與雙方職員的溝通工作，順利解決雙方的矛盾。那么你就能使他們雙方摒棄前嫌，化干戈為玉帛，從而使你所領(lǐng)導(dǎo)的這個團(tuán)隊的工作質(zhì)量和辦事效率大大提高，使你個人在團(tuán)隊中的威望與日俱增?！踔?jǐn)慎對待辦公室里的謠言1．如何辟謠中國有句古話“人言可畏”。真是一點(diǎn)不假，從古至今多少英雄豪杰都是被區(qū)區(qū)謠言所害。謠言之所以會流傳，不僅是因為有這么一批人以制造謠言為樂趣或以此來達(dá)到排除異己的目的，而且是和每個人的獵奇心理有關(guān)。并且謠言在某些情況下能迎合一些人潛意識里的不道德的那一部分暗示。比如近日某個明星一夜之間紅得發(fā)紫，立刻一些關(guān)于她什么罷演啦、違約啦、甚至“花邊新聞”之類的消息就特別走俏。制造這些新聞的人的用意姑且不提，單說那些逢人便講，有機(jī)會就侃上兩句的謠言傳播者們，他們獲取和散布謠言的心理無非是兩個方面：一是新鮮、有趣且出人意料--符合獵奇心理；二是符合了不道德心理--哈，叫她紅、叫她火，就等著她這一天呢。是不是有些可怕？不過客觀的分析一下你自己的心態(tài)，似乎在潛意識里也有這個“魔鬼”吧！那么既然大家都會不自覺的有這種嫉妒心理，又為什么不承認(rèn)或公開的表現(xiàn)出來呢，就因為我們的思想里還具有理性的一面，道德的一面，人性化的一面。它的存在使我們具有羞恥感。正像人類天生就會有嫉妒心理一樣，在我們的思想深處，天使和魔鬼總在進(jìn)行著永不停止的爭斗。這種爭斗往往會使我們在做事情時躊躇不定。一旦其中的一方在一瞬間處于上風(fēng)，那么我們的肢體就會毫不猶豫的遵從于他的命令。所以謠言歸根結(jié)底還是一個與道德有很大關(guān)系的問題。當(dāng)我們每一個人的思想道德水平都達(dá)到了一定的高度，耳邊的謠言自然就會少許多。再揀起我們的主題--辦公室里的謠言?？梢赃@么說，辦公室里的謠言是辦公室內(nèi)絕大多數(shù)矛盾沖突產(chǎn)生的根源，尤其對于你這個主管來說，它是不折不扣的“禍根”。一般來說，大家都不愿“〖FJF〗NE941〖FJJ〗這洼渾水”，而往往對謠言抱聽之任之的態(tài)度。其實不然，要知道謠言是無孔不入的，也許隨著時間的推移謠言會不攻自破，真相大白，人們也許會漸漸淡忘掉曾經(jīng)發(fā)生過的許多不愉快，但是謠言所經(jīng)之處畢竟對組織和人群造成了極大的傷害，尤其是對當(dāng)事人的精神摧殘更是不可估量。它會在辦公室本來和諧而緊張的工作氣氛中摻入一些很不協(xié)調(diào)的東西，使員工工作熱情大減，同時感到危機(jī)四伏。你一手建立起來的高效能干的組織就要被一些虛無縹緲的謠言破壞掉了，此時你必須站出來辟謠。應(yīng)該說辟謠并不是一件容易辦到的事情，既治標(biāo)又治本才是有效的解決之道。所以你要做的就是：(1)徹底了解謠言本身。謠言本身就是若隱若現(xiàn)、若有若無的東西，全面地了解它就需要你的細(xì)心和耐心，一旦你完全做到了這一步往往會為你以下的進(jìn)程提供一個很好的依據(jù)。(2)尋找謠言的漏洞。這一點(diǎn)很重要，也是徹底駁倒謠言的關(guān)鍵所在。與此同時搜集有關(guān)的證據(jù)，包括人證和物證，為徹底辟謠做一些必要的物質(zhì)上的準(zhǔn)備。這也是使別人相信你的基礎(chǔ)。(3)順藤摸瓜，找出謠言的制造者。弄清楚對方做這種游戲的真正目的。如果罪魁禍?zhǔn)滓呀?jīng)在案，如何處理就是一個很棘手的問題。一般來說找他來談一談是必要的，言辭暫且不要過于激烈，強(qiáng)調(diào)問題時對事不對人，關(guān)鍵問題點(diǎn)到為止。與其發(fā)生正面沖突是不冷靜的，而且會有負(fù)面影響。如果對方是個一貫的消息制造者，那么你最好的辦法是以法律手段作為談判的后盾，而且你要以公司代表而不是個人身份同他談話，避免和他結(jié)下私人恩怨。(4)攻破謠言。一切準(zhǔn)備工作都已做好，你對勝利已是胸有成竹，至于是把羊煮著吃還是燒著吃看情況而定。你可以將證據(jù)私下傳播，也可以召開大會公開辟謠。你是哪一種風(fēng)格的主管，請自己選吧！2．如何杜絕謠言公開辟謠是攻破謠言的好方法，但是如果能在謠言產(chǎn)生之前就消除這種隱患豈不是上上之選？所以日常工作的時候預(yù)防謠言產(chǎn)生是很有必要的：(1)創(chuàng)建良好的工作環(huán)境。這其中既包括工作中人與人之間的協(xié)調(diào)關(guān)系，又包括各種各樣的競爭關(guān)系。訓(xùn)練你的員工學(xué)會與人相處，以寬容理性的態(tài)度對待別人，同時讓他們知道彼此之間滲透的關(guān)系--團(tuán)隊紐帶會在一定程度上影響到他們潛意識中的道德觀，減少謠言產(chǎn)生的可能性。同時在激勵員工的同時不忘引導(dǎo)良性競爭，避免過度競爭，可以減少工作中的矛盾沖突。(2)減少謠言可能出現(xiàn)的機(jī)率。這就需要你制定一些具體的措施，有時候甚至還需要一些不通情理的條文。比如“不要在辦公室內(nèi)議論別人的私事”，“工資和獎金的保密條例”，“不插手或打聽不是自己份內(nèi)的工作”等等。其中有一些可能會令你的新員工感覺很不自然，但慢慢的他就會懂得一點(diǎn)小小的不方便實際上保護(hù)了所有的員工--包括他自己不受謠言的干擾。另外，辦公室里還經(jīng)常流傳一些“非刻意編造”的謠言。這些謠言的產(chǎn)生完全是偶然的，可能是辦公室里的一員隨口說了一句什么，而另一位不知情者斷章取義，再一傳又傳，最后與說話人的本意完全相反或偏離。而且有資料證明在很多情況下，這些謠言的最初制造者不是別人正是你這位主管大人。你一定很驚奇，但請仔細(xì)想想：身為辦公室里的領(lǐng)袖，你的哪一句話不是令員工們回味許久，深入分析；而你是不是又是個很開通的領(lǐng)導(dǎo)，常常和員工們聊天或是開一些玩笑而“口風(fēng)不嚴(yán)”呢？對了，這就是問題的關(guān)鍵，正是因為你這種特殊的身份，才讓你糊里糊涂的變成了謠言的制造者。當(dāng)然，你也不必為此而大傷腦筋，甚至守口如瓶了。良好的主管形象你當(dāng)然不能拋棄，只要在日常與員工們的交往中注意以下幾個問題就可以了：(1)查清各個消息的來源，即使你已明令禁止了許多可能導(dǎo)致謠言的行為，但是辦公室里的謠言仍可能是屢禁不止的，這是意料之中的事情。不過換個角度想想這也是你了解更多消息的來源，尤其是當(dāng)你十分想知道員工們對于公司的了解情況和員工們的共同志趣所在的時候。仔細(xì)地搜集各個方面的傳言，綜合到一起，去粗取精，去偽存真，一定會令人受益匪淺。但當(dāng)你用這一方法搜集信息的時候，弄清每條消息的來源，確定它們的真實性是很有必要的。(2)在與員工們的交談中，只公布你確定的信息。往往人們在講述一些事實的時候會或多或少加入一些個人的想像和推測，甚至是毫無根據(jù)的評論，于是另一些謠言又隨風(fēng)而起。身為主管不要隨意在客觀事實之后加上個人的意見和想像，這往往會令員工們信以為真。真實性、客觀性應(yīng)是主管向員工們傳達(dá)信息的主要原則，不要對他們進(jìn)行無意識的誤導(dǎo)。(3)清晰的表達(dá)。在陳述事實的過程中不要出現(xiàn)似是而非的語句，這又會給你的員工們一個豐富的想像空間?？梢哉f語言表達(dá)能力是領(lǐng)袖們渴求的一種能力，語言既生動又富于說服力且準(zhǔn)確，不是每一位主管都能夠輕易做到的。但是出于對公司負(fù)責(zé)，對員工負(fù)責(zé)的態(tài)度，主管們最好寧可拋棄“生動”和“說服力”而去追求準(zhǔn)確無誤的語言表達(dá)風(fēng)格。在實際生活中有關(guān)謠言的問題是主管們常常頭痛的不大不小的“壞”事，惟有謹(jǐn)慎對待，冷靜對付，公平客觀地處理，才能體現(xiàn)出主管的不俗之才。□處理員工間的性問題請注意觀察你的下屬之間是否有時開一些涉及到性的玩笑。有一些女性對此會表示不悅，但總感到不好意思去制止。有一些女性看起來似乎并不反感，但更多是內(nèi)心不悅卻裝作無所謂。這是因為她們不愿意被當(dāng)作過于拘謹(jǐn)和不合群的人。而且，一些男士也對談?wù)撔缘脑掝}感到窘迫不安，但他遇到這種情況通常是保持緘默。這時，主管人員便有責(zé)任來制止這種行為。同時你還要意識到現(xiàn)在有很多有關(guān)同性性騷擾的報告產(chǎn)生，對此領(lǐng)導(dǎo)也要予以重視。對于大多數(shù)公司而言，防止性騷擾產(chǎn)生的最佳辦法是形成完善的書面條例，嚴(yán)厲禁止上司利用職務(wù)和權(quán)力之便對下屬進(jìn)行性騷擾，同時也禁止下屬之間的不正當(dāng)?shù)男苑矫娴那謹(jǐn)_。但在我國這方面的書面條例還沒有。法律上關(guān)于性騷擾的范圍是比較寬泛的。如果有一名女性下屬遇到性騷擾，成為別人口頭上、玩笑中的貶損對象，并且這一問題被提交到主管人員的桌面上，這時，如果主管人員未能很好地解決這一問題，便會造成對性騷擾行為的寬恕甚至是縱容。如果一名下屬遇到了類似的騷擾，并且把這種情況反映到她的上司那里。上司如果對此不予理睬，那么他/她就對此承擔(dān)著與騷擾者等同的責(zé)任。除非這名下屬在反映這種情況之前已經(jīng)把這件事訴諸法律，使上司來不及弄清事情的真相。但無論如何，絕大多數(shù)這類問題應(yīng)當(dāng)提交上一級處理，因為如果上司對這種問題處理得當(dāng)便能夠避免法律上的糾紛。下面是上級主管在解決性騷擾問題時必須遵循的一系列原則：1．弄清你所在的公司關(guān)于性騷擾的有關(guān)規(guī)定。如果一個公司要避免卷入法律糾紛，那么其人事部門必須制定有相應(yīng)的規(guī)章制度。2．把握好你自己在實施這一規(guī)定中的作用。如果你的公司從未對主管就如何處理性騷擾問題進(jìn)行過專門培訓(xùn)，你最好向有關(guān)部門提出咨詢或詢問你公司的人事部門，就這類問題尋求解決辦法。在解決時你要向當(dāng)事人詢問下列八方面的關(guān)鍵問題：(1)誰搔擾了你？(2)他/她怎么騷擾的？(3)他/她做什么了？(4)這事是什么時候發(fā)生的？(5)發(fā)生在什么地方？有見證人嗎？(6)這在以前發(fā)生過嗎？(7)這在別人身上發(fā)生過嗎？(8)你希望我怎樣處理？3．讓公司所有職員了解熟悉有關(guān)性騷擾的規(guī)章制度。不論是在職多年的下屬還是新近招聘的職員，你必須確保他/她們熟悉所有這方面的規(guī)定。簡單地分發(fā)這方面的材料和規(guī)章是不夠的。你要認(rèn)真地坐下來跟他們討論這一問題。你可以通過錄像資料來進(jìn)行這方面的宣傳教育。4．當(dāng)這種侵?jǐn)_發(fā)生時，你要當(dāng)機(jī)立斷，小心解決。一旦看見和聽說性騷擾事件產(chǎn)生，切不可坐等這事自行消失或不了了之。你應(yīng)當(dāng)用一種很專業(yè)的方式來解決這類問題。千萬不要被這種問題迷惑或大受驚嚇以至影響你正確地處理。當(dāng)然討論應(yīng)當(dāng)在私下里進(jìn)行，不要弄得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。5．對事件要進(jìn)行客觀深入的調(diào)查。作為一名主管，你在調(diào)查中要保持冷靜，采用合乎法律程序的方法。你要告知受侵害一方，如果需要采取進(jìn)一步的措施則最好形成書面報告。6．同有關(guān)方面形成行動方案。詢問受侵害方希望你采取的行動。下屬可能會向你尋求解決問題的辦法或向你匯報希望你能對此作出調(diào)查。在大多數(shù)情況下，你應(yīng)該盡快把事件提交人事部門以便他們對此迅速進(jìn)行調(diào)查。7．自始至終解決問題。如果在你與受侵害方交談并提交人事部門后，情況并未獲得好轉(zhuǎn)，那么你就應(yīng)該親自作出調(diào)查，如果的確發(fā)現(xiàn)騷擾問題，立刻采取有關(guān)措施。如果在解決此類問題中，上司能夠很好地遵循這些原則，則可以不必訴諸法律便能獲得較圓滿的解決。但你必須確保規(guī)章制度中含有職員不適當(dāng)行為的明確規(guī)定；哪種行為會被視作性騷擾，其騷擾程度如何判斷；一旦發(fā)生這種行為又當(dāng)如何予以處理。舉例說，這個制度中應(yīng)包含如下的內(nèi)容：1．用與性有關(guān)的污言穢語和動作凌辱職員，使其尊嚴(yán)受到侵害。2．恐嚇，強(qiáng)迫或暗示職員容忍性騷擾以保持其職位。3．對抗議性騷擾的職員進(jìn)行打擊報復(fù)。如果你發(fā)現(xiàn)你的上司、職員或客戶有上述行為，你應(yīng)當(dāng)告知你的上司，或通知人事部門以及其他相關(guān)機(jī)構(gòu)。我們應(yīng)使所有職員放心，我們能保證他們的人身安全和尊嚴(yán)不受侵犯。不主張職員忍受辱罵和其他一些不良行為。如果下屬拒絕上司的性要求，則可能會使下屬的工作受到威脅，如果對上司(侵害人)予以起訴，對薄公堂則顯然會造成相互敵對和仇視的工作環(huán)境。同事之間存在的這種侵?jǐn)_則會影響工作的有效開展。性騷擾被看作一種權(quán)勢的玩弄，它逼迫人去做自己不愿做的事。性騷擾常常使被騷擾者感到無力反抗也無處求助，而侵害人則以犧牲別人為代價獲得了一種權(quán)欲的滿足。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，通常是那些對自己信心不足的人才會去侵害別人，而女性和兒童則常常是他們侵害的對象。對那些視騷擾若不見的同事而言，他們不是無辜的見證人而是同謀甚至幫兇，因為去制止這種侵害行為的發(fā)生是每一名職員的責(zé)任?！跫ぐl(fā)沖突創(chuàng)造正面效果沖突有正面作用，也有負(fù)面影響。作為一個組織，沒有沖突，顯得毫無生氣；若沖突過多，就會顯得亂糟糟的。作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)運(yùn)用一定的技巧，誘導(dǎo)、引發(fā)建設(shè)性沖突。激發(fā)沖突這一概念常常很難被人們接受。在絕大多數(shù)人心中，“沖突”一詞帶有明顯的消極含義，有意制造沖突似乎正好與優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者背道而馳。幾乎沒有人愿意讓自己處于沖突情境之中。但是，有證據(jù)表明，在一些情境中增加沖突是具有建設(shè)性的，雖然事實上在功能正常與功能失調(diào)的沖突之間很難明確劃清界限。盡管沒有一個明確的方法來評估是否需要增加沖突，但如果對下列一個或多個問題的回答是肯定的，便表明需要激發(fā)沖突。(1)你是否被“點(diǎn)頭稱是的人們”所包圍？(2)你的員工害怕向你承認(rèn)自己的無知與疑問嗎？(3)決策者是否過于偏重折衷方案，以致于忽略了價值觀、長遠(yuǎn)目標(biāo)或組織福利？(4)領(lǐng)導(dǎo)者是否認(rèn)為，他們的最大樂趣是不惜代價維持組織單位中的和平與合作效果？(5)決策者是否過于注重不傷害感情？(6)領(lǐng)導(dǎo)者是否認(rèn)為在獎勵方面，取得眾望比有能力和高績效更重要？(7)領(lǐng)導(dǎo)者是否過分注重獲得決策意見的一致？(8)員工是否對變革表現(xiàn)出異乎尋常的抵制？(9)是否缺乏新思想？(10)員工的離職率是否異常低？我們對解決沖突的了解比對激發(fā)沖突的了解多得多，這很自然，人們對減少沖突這一主題的關(guān)注已有幾百年甚至上千年的歷史了，而對激發(fā)沖突技術(shù)卻缺乏深入思考，直至最近我們才開始對該主題感興趣。下面一些初步建議可能會對領(lǐng)導(dǎo)者有些作用。1．鼓勵沖突激發(fā)正常沖突的首要一步是，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)向員工傳遞這樣的信息，沖突有其合法地位，并以自己的行動加以支持。對沖突雙方細(xì)加研究，善于鼓勵沖突。應(yīng)該對那些敢于向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)、倡議革新觀念、提出不同看法和進(jìn)行獨(dú)創(chuàng)思考的員工給予大力獎勵，如晉升、加薪或采用其他強(qiáng)化手段。對沖突過程中出現(xiàn)的少數(shù)人的意見、觀點(diǎn)，不能輕易地批評、指責(zé)、嘲笑、諷刺、挖苦，應(yīng)以冷靜的態(tài)度分析，對引發(fā)沖突的原因進(jìn)行深入的思考、論證。這是因為有些沖突的原因，一時尚未成熟，尚未充分展開，就很難分清是非曲折，不必馬上作結(jié)論。讓其爭論，讓不同的觀點(diǎn)交鋒碰撞，產(chǎn)生新的思想火花。若沖突過少，要結(jié)合組織的日常工作，制造