IT項目管理復(fù)習(xí)整理課后選擇

第一章全球生產(chǎn)總值中大概有【25%】花費在項目上。以下【更低的資金成本】不是優(yōu)秀項目管理所具有的潛在優(yōu)勢?！卷椖俊渴菫閯?chuàng)造一種產(chǎn)品、服務(wù)或者結(jié)果而進(jìn)行的臨時性的努力。下列【項目有有很小的不確定性】不屬于項目管理的特征。下列【達(dá)到溝通目標(biāo)】不屬于項目管理的三維約束?！卷椖抗芾怼烤褪菍⒅R、技能、工具盒技術(shù)應(yīng)用到項目活動，以達(dá)到組織的要求。項目組合管理強調(diào)達(dá)到【戰(zhàn)略目標(biāo)，而項目管理專注于【戰(zhàn)術(shù)】目標(biāo)。為相同的功能組合而實施的一系列應(yīng)用開發(fā)項目，作為【項目群】的一部分，或與能夠得到更好的管理。下列【技術(shù)技能】不屬于一個有效的項目經(jīng)理應(yīng)該掌握的十大技能或能力。PMI提供的認(rèn)證項目叫【ProjectManagementProfessional（PMP）】。第二章下面【信息】不是系統(tǒng)管理的三維模型的組成部分。組織4個框架中【標(biāo)志】涉及如何舉行會議、員工衣著樣式和預(yù)期工作時間。人員在【矩陣型】組織結(jié)構(gòu)中通常向兩個或更多的上級報告。項目工作通常在這樣的組織文化中最易成功，該文化具有很高的特性，除了【控制】?！究山桓冻晒渴亲鳛轫椖康囊徊糠炙峁┑囊患a(chǎn)品或一項服務(wù)，例如一份技術(shù)報告、一個培訓(xùn)項目或者硬件。下面【系統(tǒng)分析】不是傳統(tǒng)項目生命周期的一個階段。在開發(fā)信息系統(tǒng)時，一下系統(tǒng)開發(fā)生命周期用來描述一個階段性的框架。階段出口又叫做【終止】點。IT項目的性質(zhì)不同于許多其他行業(yè)的項目，因為他們是很【多樣的】。下列術(shù)語中，【離岸外包】可以用來描述組織從國外尋找外部資源以獲得需要的產(chǎn)品或原材料。第三章【過程】是針對某一特定結(jié)果的一些列行動?！緦嵤窟^程包括協(xié)調(diào)人及其他資源，以全面觀測落實項目計劃，輸出項目或項目階段的產(chǎn)品、服務(wù)或成果?！緦嵤窟^程組通常是最需要資源和時間。工作分解結(jié)構(gòu)、項目進(jìn)度表、成本預(yù)算是【計劃】過程的結(jié)果?！居媱潯窟^程組涉及9個知識領(lǐng)域。啟動過程包括制定一個項目章程和項目初步范圍說明書，這涉及項目【集成】管理知識?！痉椒ㄕ摗棵枋隽耸虑閼?yīng)該怎么做，并且不同的組織通常有不同的方式?！颈O(jiān)控】包括根據(jù)項目目標(biāo)來衡量項目進(jìn)度，并采取糾正措施。項目小組做【經(jīng)驗總結(jié)報告】來總結(jié)項目對在哪里、錯在哪里。很多人在編制各種項目管理文件時都使用【模板】作為標(biāo)準(zhǔn)格式。第四章下列【編寫項目商業(yè)論證】程序不是項目集成管理的一部分。在選擇IT項目時，4個階段規(guī)劃過程的最后一步是【資源分配】。下列【選擇回收期在兩年之內(nèi)的項目】不是新產(chǎn)品開發(fā)項目的最佳做法。一項新的政府法令要求組織以新的方式報告數(shù)據(jù)。一個提供這種數(shù)據(jù)的新的信息系統(tǒng)項目應(yīng)歸為【指令】。如果估計一個項目的折現(xiàn)后收益是120000美元，總的折現(xiàn)后費用是100000美元，則回報率（ROI）是【20%】?！卷椖空鲁獭渴且环菡秸J(rèn)可項目存在的文件，并為項目目標(biāo)和管理提供方向?！靖侍貓D】不是項目章程中的內(nèi)容。項目經(jīng)理通過【配置管理】來在整個項目生命周期內(nèi)識別、估計和管理變更?！鞠铝斜M量減少變更】不是實施集成變更控制的建議?！緦＜以u審】用于所有其他的項目集成管理過程中。第五章【范圍】是指包括生產(chǎn)項目產(chǎn)品及用于生產(chǎn)產(chǎn)品的過程中的所有工作。在需求收集階段，【訪談】成本最高且耗時最長。【W(wǎng)BS】是一個項目中以可交付成果為導(dǎo)向的涉及所有工作的一種分組，它定義了項目的整體范圍。創(chuàng)建WBS時，【心智圖法】是以非線性格式將想法寫出或畫出。假定你有一個項目，該項目的主要條目分為計劃、分析、設(shè)計及測試。那么這些事項位于WBS中的層級【2】?！静灰嗟挠脩魠⑴c范圍管理】最佳實踐無法幫助避免有關(guān)信息技術(shù)范圍的問題。著名餐飲連鎖機構(gòu)【McDonald’s】結(jié)束了一個已投資1.7億美元的大型項目，而這主要是因為其認(rèn)識到該項目的范圍太廣以至于已經(jīng)難以控制了。范圍【核實】通常是通過客戶檢查來完成的，然后以關(guān)鍵的可交付成果收尾。下面【僅在需要時開會，而非定期】不是增強用戶投入的建議。項目管理軟件可幫助構(gòu)建【W(wǎng)BS】，它可為制作甘特圖、分配資源及分?jǐn)偝杀敬蛳禄A(chǔ)。第6章編制項目進(jìn)度的第一個過程是【活動定義】。緊前活動、緊后活動、邏輯關(guān)系、提前和滯后、資源需求、約束條件、強制日期和與活動相關(guān)的假設(shè)都是【活動屬性】中的內(nèi)容。假如你是一名軟件開發(fā)項目的經(jīng)理，你正在幫助編制該項目的進(jìn)度計劃。你決定在用戶對分析工作提出反饋意見之后再開始系統(tǒng)的編碼活動。這個關(guān)系類型是【自由的】。在其他人擬定完草稿之前，你不能開始編輯一項技術(shù)報告。這個關(guān)系類型是【完成—開始】。下面【工期和人工是兩個意思相同的術(shù)語】是錯誤的。一般用甘特圖中的【白鉆石】符號表示延誤的里程碑?！咀粉櫢侍貓D】顯示了計劃和實際的項目進(jìn)度信息?！居媱澰u審技術(shù)】是一種網(wǎng)絡(luò)圖技術(shù)，用于預(yù)測整個項目的工期。下面【快速追蹤是一種保持陳本和計劃平衡的技術(shù)，該技術(shù)用最少的追加成本力求獲得最大進(jìn)度壓縮】是錯誤的。【關(guān)鍵鏈進(jìn)度編制法】是一種進(jìn)度編制方法。當(dāng)制定項目進(jìn)度時，該方法考慮了資源的有限性，并設(shè)置了時間緩沖以保證項目按時完成。第七章【成本】是為了達(dá)到一個具體目標(biāo)而犧牲或用過的資源，或為了交換而放棄的一些事情?！驹谠试S的預(yù)算內(nèi)完成一個項目】是成本管理的主要目標(biāo)。下面【成本管理計劃】不是項目成本管理的一個關(guān)鍵輸出項。如果一家公司因為某一個產(chǎn)品，再每100美元的收入中損失5美元，這個產(chǎn)品的利潤率是【-5%】.【管理】儲備主要考慮的是將來不可預(yù)期的情況。你正基于一個房子的地點、目的、平米數(shù)和其它特點來進(jìn)行成本估計，那你使用的是【參數(shù)】估計技術(shù)?！卷椖砍杀绢A(yù)算】涉及將項目成本估計分配給單個工作條目。【掙值分析】項目績效衡量方法包括了范圍、時間和成本數(shù)據(jù)。如果一個WBS條目的實際費用是1500美元，并且它的掙值是2000美元，它的成本偏差時多少？它是在預(yù)算下，還是超出了預(yù)算？【成本偏差是500美元，在預(yù)算控制中】。如果一個項目完成了一半，并且它的進(jìn)度績效指數(shù)是110%，成本績效指數(shù)95%，它的進(jìn)展?fàn)顩r是【它提前于進(jìn)度，超出了預(yù)算】。第八章【質(zhì)量】是指滿足一定系列內(nèi)在特征的程度。項目質(zhì)量管理的目的是【為確保項目滿足承諾的需求】?！緲?biāo)桿管理】是通過與組織內(nèi)或組織外的項目進(jìn)行對比，對比它們的項目實踐或者產(chǎn)品特性，為質(zhì)量改進(jìn)提供想法和建議的一種技術(shù)。你可以使用【散點圖】來看兩個變量之間是否存在某種關(guān)系。你可以使用【控制圖】判斷一個過程是處在控制中還是失控了。六西格瑪追求的完美目標(biāo)是每百萬個機會中有不超過【3.4】個缺陷、誤差或錯誤。七點運行定律是指，如果在一個質(zhì)量控制圖的一行上有7個數(shù)據(jù)點都低于平均值或高于平均值，或者都是上升的，或都是下降的，這個過程就需要因為【非隨機】問題而接受檢查。IT項目實施測試的首選順序是【單元測試，集成測試，系統(tǒng)測試，用戶驗收測試】?！敬髅鳌恳蛟谌毡鹃_展質(zhì)量控制工作而聞名于世，并在其著作《走出危機》中創(chuàng)立了14條管理要點。PMI的OPM3是一個【成熟度】模型或框架的例子，用以幫助組織改進(jìn)其過程和系統(tǒng)。第九章下列選項中，【資源評估】不屬于項目人力資源管理的內(nèi)容?！緝?nèi)在動機】驅(qū)使人們?yōu)榱俗陨淼呐d趣參與一項活動。馬斯洛需求層次理論金字塔的最底層的需求是【生理】需求。根據(jù)麥克李蘭的獲取需求理論，那些渴望與他人建立和睦關(guān)系并被周圍的人所接受的人是高【親和】需求的人。【參照】權(quán)力建立在個人魄力和榜樣的基礎(chǔ)之上?！矩?zé)任分配矩陣】可用來圖解表示工作分解結(jié)構(gòu)中工作細(xì)目與組織分解結(jié)構(gòu)中所描述的負(fù)責(zé)開展工作的人得對應(yīng)關(guān)系。人員配置管理計劃通常包括資源【柱狀圖】，用來表示資源隨著項目時間推移的分配數(shù)量。以下【資源平衡】可以用來通過延遲任務(wù)來解決資源沖突。塔克曼團(tuán)隊開發(fā)模型的5個階段的正確順序是【形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段、輝煌階段、解體階段】。下列【行為風(fēng)格測試】不是管理項目團(tuán)隊常用的工具盒技巧。第十章很多專家都認(rèn)為，【溝通失敗】是任何項目要想成功而面臨的最大威脅。當(dāng)信息技術(shù)專家想要得到職務(wù)提升時，【說】溝通技巧最為重要?！拘畔⒁?guī)劃】不是項目溝通管理的過程?！静剪斂怂沟摹度嗽律裨挕贰繒充N書闡述了這個觀點——人們不是能相互交換的零件，就像你不能用9名婦女在一個月里生出一個嬰兒。如果你想一個5人組成的項目團(tuán)隊中再增加3人，那你要再增加【18種】溝通途徑?！緺顟B(tài)】報告實時描述了項目正處于某個特定時間點上的情況。使用【問題日志】工具可根據(jù)重要性調(diào)整范圍、時間、成本目標(biāo)，并提供平衡這些約束條件的指南，以此來協(xié)助管理項目利益相關(guān)者。你遇到了兩個根本合不來的項目利益相關(guān)者。你知道他們都很喜歡旅游，于是你在他倆同時出現(xiàn)時開始討論著名的旅游勝地來緩和他們互相爭吵的趨勢。你使用的是【緩和】沖突控制模式。下面【請更多支持你項目的人來保持會議順利進(jìn)行】指南無助于改進(jìn)花費在開會上的時間。【經(jīng)驗教訓(xùn)報告】記錄了人們從項目工作中學(xué)到的要點的反饋情況。第11章【風(fēng)險】是一種不確定性，它會對項目目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生消極或積極的影響。當(dāng)多數(shù)收益是有很大風(fēng)險時卻愿意為這個風(fēng)險付出代價的人，是一個風(fēng)險【偏好者】?！緦嵤┒ㄐ燥L(fēng)險分析】風(fēng)險管理步驟及根據(jù)風(fēng)險的概率及其發(fā)生后的影響來對其優(yōu)先排列。你的項目需要使用一組新的軟件程序，但是如果這組程序無法使用，你的團(tuán)隊就會有一個【應(yīng)急】計劃來使用現(xiàn)有的軟件。【德爾菲法】風(fēng)險識別工具涉及用匿名的方式在專家團(tuán)體中達(dá)到一致意見的方法，從而對將來的發(fā)展做出預(yù)測。風(fēng)險【記錄單】是包含風(fēng)險管理步驟的結(jié)束，常用表格形式表述的文檔?！居|發(fā)器】是實際風(fēng)險事件的跡象，比如早期階段的成本溢出是成本預(yù)算錯誤的跡象。假定在某個項目中，你有30%的概率損失10000美元，而70%的概率你獲利100000美元。那么，這個項目的期望貨幣值是【67000美元】。【模擬】是一種用系統(tǒng)模型來分析系統(tǒng)預(yù)期表現(xiàn)的定性風(fēng)險分析工具。你的項目團(tuán)隊已經(jīng)決定不使用一個將要發(fā)布的軟件，因為它將導(dǎo)致你的進(jìn)展延誤。那么，你會使用【規(guī)避】負(fù)風(fēng)險應(yīng)對戰(zhàn)略。第十二章IT功能外包服務(wù)中，【運作復(fù)原】所占比重最大。你的組織聘請了一位某一領(lǐng)域的專家進(jìn)行短期培訓(xùn)。對于外購來說，【獲取技能和技術(shù)】會被列入。【規(guī)劃采購】經(jīng)常編寫RFP。有一個項目，你需要的物品每天的租賃成本是200美元。購買一物品的投資成本是6000美元，每天的運行成本是10