怡亞通盈利模式

怡亞通所以賺錢，靠的是：開創(chuàng)性的經(jīng)營模式、明暗相間的盈利模式和供應(yīng)鏈融資模式。經(jīng)營模式：一站式供應(yīng)鏈管理服務(wù)經(jīng)營模式是企業(yè)根據(jù)其經(jīng)營宗旨，為實現(xiàn)企業(yè)所確認(rèn)的價值定位所采取某一類方式方法的總稱。其中包括企業(yè)為實現(xiàn)價值定位所規(guī)定的業(yè)務(wù)范圍，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈的位置，以及在這樣的定位下實現(xiàn)價值的方式和方法。通常的經(jīng)營模式有八種：銷售型、生產(chǎn)（代工）（紡錘型）型、設(shè)計型、銷售+設(shè)計（啞鈴型）型、生產(chǎn)+銷售型、設(shè)計+生產(chǎn)型、設(shè)計+生產(chǎn)+銷售（全方位）型和信息服務(wù)（如咨詢公司）型。怡亞通的經(jīng)營模式不屬于以上任何一種！哪它的經(jīng)營模式是什么呢？怡亞通公司自己是這么說的：公司為客戶提供“一站式”的供應(yīng)鏈服務(wù)，把客戶的供應(yīng)鏈管理服務(wù)環(huán)節(jié)從原有的多個外包公司完成，轉(zhuǎn)由怡亞通統(tǒng)一完成。公司通過內(nèi)部和外部的資源整合，實現(xiàn)資源共享，幫助企業(yè)提高供應(yīng)鏈管理效率。這種經(jīng)營模式是怡亞通在認(rèn)真分析了市場競爭特點變化后并結(jié)合自身特點審慎選擇的。在怡亞通人看來，未來的競爭是供應(yīng)鏈之間的競爭而不再僅僅是單個企業(yè)之間的競爭，供應(yīng)鏈中各合作伙伴的配合能力，供應(yīng)鏈的規(guī)模、響應(yīng)速度、供應(yīng)鏈服務(wù)的質(zhì)量等成為了競爭取勝的重要因素， 在這種大環(huán)境下，為供應(yīng)鏈企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是大有可為的。怡亞通董事長周國輝曾表示：“別人說我們復(fù)雜，其實我們的模式很簡單。一個企業(yè)，它的供應(yīng)鏈上有很多對外的環(huán)節(jié)，如果有十個環(huán)節(jié)，垂直一體化的公司就在內(nèi)部成立十個部門或公司，而怡亞通通過把十個環(huán)節(jié)的操作集中到自己的平臺上來，讓客戶把原來內(nèi)部的一些職能外包給我們來做，它更集中于產(chǎn)品設(shè)計與研發(fā)、市場銷售與采購等核心業(yè)務(wù)。”具體運作機(jī)理（見圖）如下：因分工的細(xì)化，即使是在一個由 XYZ三個企業(yè)組成的簡單供應(yīng)鏈中，任何一個企業(yè)都不可能在所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都擅長， 以Y企業(yè)為例，假定其擅長研發(fā)采購和生產(chǎn)（核心業(yè)務(wù)，實箭頭表示），其不擅長的領(lǐng)域是渠道和營銷（非核心業(yè)務(wù)，虛箭頭表示），對于非核心業(yè)務(wù)， 丫企業(yè)為提升競爭力，必須將非核心業(yè)務(wù)外包（供應(yīng)鏈管理的精神），同理X企業(yè)、Z企業(yè)也須把自己的非核心業(yè)務(wù)外包。怡亞通通過其供應(yīng)鏈服務(wù)平臺承接企業(yè)的外包服務(wù)請求后，憑借憑它對四流（商流、物流、信息流、資金流）嫻熟的運作能力，完成企業(yè)的服務(wù)請求，幫助這些企業(yè)提高供應(yīng)鏈管理效率。怡亞通的這種經(jīng)營模式和一般的外包服務(wù)商的經(jīng)營模式的實質(zhì)區(qū)別是什么呢？一般的外包服務(wù)商，大多只是在供應(yīng)鏈的單個或多個環(huán)節(jié)上提供專業(yè)的外包服務(wù)，如采購服務(wù)商主要提供代理采購，物流服務(wù)商主要提供物流運輸服務(wù)，銷售經(jīng)銷商主要提供代理銷售等。怡亞通則不同，通過整合供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)，形成囊括物流、采購、分銷于一體的一站式供應(yīng)鏈管理服務(wù)，如在提供物流配送服務(wù)的同時還提供采購、收款及相關(guān)結(jié)算服務(wù)。在此經(jīng)營模式中，企業(yè)因為有了怡亞通的幫助，四流更加順暢，提升了效率；怡亞通則深度參與了供應(yīng)鏈運作，將供應(yīng)鏈中原料供應(yīng)商、產(chǎn)品設(shè)計商、生產(chǎn)商和買家進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，把企業(yè)與企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)為供應(yīng)鏈合作聯(lián)盟之間的競爭，從而實現(xiàn)供應(yīng)鏈合作聯(lián)盟各主體共贏，相當(dāng)程度地保證了與企業(yè)合作的長期性和盈利的持久性， 降低了風(fēng)險，真正幫助企業(yè)成長壯大、協(xié)助企業(yè)做大做強(qiáng)。盈利模式：明暗相間

怡亞通主要有兩個賺錢的模式，一明一暗。?怡亞通明的盈利模式：按業(yè)務(wù)量收取服務(wù)費怡亞通的經(jīng)營模式?jīng)Q定了怡亞通明的盈利模式。和一般的盈利模式（賣價 -買價-相關(guān)成本=利潤）不同，怡亞通明的盈利模式是以交易額（或量）為基準(zhǔn)的浮動收費法，也就是說是根據(jù)怡亞通與其客戶的業(yè)務(wù)量（交易額或交易量）的一定比例收取供應(yīng)鏈服務(wù)費。該盈利模式得特點是：此盈利模式使怡亞通與采購商、供貨商從傳統(tǒng)的客戶關(guān)系發(fā)展成利益共同體。即其通過整合企業(yè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，提高企業(yè)供應(yīng)鏈效率和市場競爭力。企業(yè)的業(yè)務(wù)量（交易額或交易量）如果提升了，企業(yè)的收入也就增加了；怡亞通則按此模式，根據(jù)增加了的業(yè)務(wù)量，可以多收取服務(wù)費，“你好，我好，大家好”。此模式下，怡亞通和企業(yè)客戶由零和博弈的關(guān)系變成了雙贏的關(guān)系。收入波動小。怡亞通深入供應(yīng)鏈，為企業(yè)客戶提供服務(wù)，服務(wù)一旦提供，通常會演變成長期的合作關(guān)系。反映在合同上，一般是簽訂長期的供應(yīng)鏈服務(wù)合同，把不穩(wěn)定的一次性交易關(guān)系變成長期的伙伴關(guān)系。 通過長期的服務(wù)合同，怡亞通的收入流就可以變得穩(wěn)定。此外，由于怡亞通對供應(yīng)鏈企業(yè)客戶的價值在于提高其效率、降低其成本、增強(qiáng)其靈活性和競爭力，那么即便在經(jīng)濟(jì)放緩之時，企業(yè)外包其非核心業(yè)務(wù)的動力也不會突降，所以，怡亞通的收入流具有一定的抗經(jīng)濟(jì)周期的能力，大起大落的現(xiàn)象較難出現(xiàn)。?怡亞通暗的盈利模式：提供金融服務(wù)收取“變相的息差”由于服務(wù)費率較低，單靠明的盈利模式，怡亞通是很難做大的。怡亞通還有一個暗的盈利模式，暗的盈利模式以怡亞通的明的盈利模式為基礎(chǔ)， 兩者緊密聯(lián)系。暗的盈利模式的做法是：怡亞通把融資的得來錢為企業(yè)提供相對隱形的金融服務(wù)，賺取“變相的息差”。怡亞通為企業(yè)提供金融服務(wù)主要依托的業(yè)務(wù)載體是采購服務(wù)業(yè)務(wù)和分銷服務(wù)業(yè)務(wù)。在采購服務(wù)業(yè)務(wù)中，怡亞通獲得供應(yīng)鏈上采購商的服務(wù)請求后， 便利用自己的服務(wù)平臺系統(tǒng)搜尋合適的供應(yīng)商資源，并通過電匯、信用證或保函方式代采購商墊付貨款（實質(zhì)是一種融資服務(wù)），其后將貨物運送至采購商時收取采購貨款，在此過程中，因怡亞通的墊付，采購商不僅及時有效地獲得生產(chǎn)所需要物資，能保證生產(chǎn)的正常穩(wěn)定，而且避免了預(yù)付大量資金的風(fēng)險；在分銷服務(wù)業(yè)務(wù)中，怡亞通獲得供應(yīng)鏈上分銷商（或生產(chǎn)商）采購商的分銷服務(wù)請求后，便利用自己的服務(wù)平臺系統(tǒng)搜尋合適的采購商客戶資源， 代采購商預(yù)付貨款取貨（實質(zhì)是一種融資服務(wù)），其后采購商到怡亞通付款收貨，在此過程中，因怡亞通的預(yù)付，使得分銷商（生產(chǎn)商）能夠及時收回資金，避免風(fēng)險。當(dāng)然，怡亞通為供應(yīng)鏈客戶的墊付并不是免費的。一方面它鞏固了怡亞通明的盈利模式（墊付可以贏得客戶的好感，深化同怡亞通的長期合作），另一個方面可以賺取“變相的息差”。息差從何而來？根據(jù)筆者收集到的資料（2004~200刁，在考慮銀行優(yōu)惠利率（10%）的情況下，怡亞通的融資成本約為4?78~6?56%,由于怡亞通業(yè)務(wù)的特點，其資金周轉(zhuǎn)很快，其按業(yè)務(wù)量計算的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)2004年為19.78次，2007年為26.22次，如果把怡亞通服務(wù)費率的加權(quán)平均值乘以周轉(zhuǎn)次數(shù)再乘以代付比例（一般為20~30%），可以大致估算出，在2004~2007年，怡亞通的“息差收入”約為6.29~13.65%,高于其同期約4.78~6.56%的融資成本，息差毛利約1.51~7.09%。

以上是怡亞通盈利的兩種主要的模式。當(dāng)然，怡亞通的經(jīng)營模式?jīng)Q定了其必須進(jìn)行金融交易，可能會獲取相當(dāng)大的金融收益。但進(jìn)行金融交易是怡亞通進(jìn)行資金流管理的結(jié)果，不是其主要的盈利方式。怡亞通的金融收益和其業(yè)務(wù)收入是相輔相成的，它購買金融產(chǎn)品是為鎖定供應(yīng)鏈服務(wù)業(yè)務(wù)的收益，而且購買金融產(chǎn)品的金額與其業(yè)務(wù)量嚴(yán)格相捆綁。融資模式：供應(yīng)鏈融資維系怡亞通經(jīng)營模式運轉(zhuǎn)，必須要有穩(wěn)定且隨業(yè)務(wù)規(guī)模增長的資金流。怡亞通運作平臺內(nèi)資金流的規(guī)模，很大程度上制約著怡亞通經(jīng)營的規(guī)模。怡亞通是如何從銀行取得資金的呢？怡亞通是通過供應(yīng)鏈融資來獲取銀行資金的。供應(yīng)鏈融資和普通融資根本不同在于，在普通融資中，銀行只是審查單個企業(yè)的資信，滿足銀行條件后才放款；而供應(yīng)鏈融資中，銀行要審查整條供應(yīng)鏈，要基于對供應(yīng)鏈管理程度和核心企業(yè)的信用實力的掌握，才對供應(yīng)鏈中相關(guān)企業(yè)放款。由于銀行具有資金控制優(yōu)勢，國內(nèi)的供應(yīng)鏈融資多數(shù)都是銀行主導(dǎo)。公開的資料顯示，怡亞通主要通過股東擔(dān)保這種供應(yīng)鏈融資模式獲取銀行信貸的。怡亞通通過其經(jīng)營模式，控制了供應(yīng)鏈中的主要環(huán)節(jié)，因此高于借款金額的貨物價值本質(zhì)上構(gòu)成其向商業(yè)銀行借款時最佳的安全保證。 所以，在股東擔(dān)保供應(yīng)鏈融資模式下，怡亞通可以很方便地取得銀行的資金。怡亞通和多家銀行建立了良好關(guān)系，如它是浦東銀行VIP客戶、建行白金客戶、招商銀行貴賓客戶、華夏銀行最佳合作伙伴。怡亞通的供應(yīng)鏈融資規(guī)模是隨其營業(yè)規(guī)模增長而增長的。累積下來，就會出現(xiàn)一種顯得很怪的現(xiàn)象：怡亞通只有幾個億的凈資產(chǎn)，卻貸了幾十億，且資產(chǎn)負(fù)債率常年高達(dá)90%左右。其實，可以根據(jù)怡亞通對資金的使用，更客觀地來看待其資產(chǎn)負(fù)債率，如2007年怡亞通的總資產(chǎn)是65億，總負(fù)債是54億元，相對應(yīng)的資產(chǎn)負(fù)債率是83%,但怡亞通把40億人民幣存到銀行里作為抵押保證金不動，此40億是無任何風(fēng)險的借款，所以在評價怡亞通的資產(chǎn)負(fù)債率時應(yīng)該減掉這40億。作者單位：湖北經(jīng)濟(jì)學(xué)院鏈接：怡亞通的發(fā)展軌跡1997年，第三次創(chuàng)業(yè)的周國輝創(chuàng)立了怡亞通，開展代理采購、采購執(zhí)行業(yè)務(wù)，客戶多是些中關(guān)村的小公司。直到2003年，思科找到了怡亞通尋求合作，周國輝才開始明晰自己的定位：“客戶為什么要把這塊業(yè)務(wù)給我？因為這不是他核心的業(yè)務(wù)，他專注點在于技術(shù)研發(fā)和市場營銷。思科的這種外包實際上是一種供應(yīng)鏈行為。”“對怡亞通來說，客戶的非核心業(yè)務(wù)，就是我的核心業(yè)務(wù)，我們要為客戶提供供應(yīng)鏈服務(wù)，與客戶強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，一起做大。同時怡亞通也要做自己的供應(yīng)鏈管理，把可以外包的非核心業(yè)務(wù)外包出去”。在供應(yīng)鏈管理服務(wù)的理念下，怡亞通進(jìn)行了創(chuàng)新性地定位：專業(yè)承接企業(yè)非核心業(yè)務(wù)的外包，幫助企業(yè)提高供應(yīng)鏈效益，推動企業(yè)供應(yīng)鏈創(chuàng)新，構(gòu)筑企業(yè)核心競爭力。

在此定位下，怡亞通逐步建立了以物流、商流、資金流、信息流四流合一為載體，生產(chǎn)型服務(wù)供應(yīng)鏈、流通消費型服務(wù)供應(yīng)鏈、產(chǎn)品整合虛擬生產(chǎn)供應(yīng)鏈和全球采購中心為核心