績(jī)效管理大變革

績(jī)效管理大變革序：績(jī)效管理大變革重構(gòu)績(jī)效管理績(jī)效管理路在何方銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)激勵(lì)新法則高績(jī)效文化三部曲增長(zhǎng)放緩更需績(jī)效式管理序績(jī)效管理大變革文丨李全偉《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版首席編輯

長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)和員工都習(xí)慣于傳統(tǒng)績(jī)效管理——每年年初，眾多員工都制定個(gè)人目標(biāo)。每個(gè)項(xiàng)目結(jié)束后，每位員工的主管會(huì)根據(jù)目標(biāo)完成情況給他們打分，還會(huì)就員工的表現(xiàn)程度進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。這些評(píng)估被納入年終考評(píng)，最后是歲末時(shí)冗長(zhǎng)的年終總結(jié)大會(huì)。這種方式雖然穩(wěn)定，但存在嚴(yán)重問(wèn)題，看重年度目標(biāo)，過(guò)程耗時(shí)巨大，評(píng)分不公平。在咨詢(xún)服務(wù)業(yè)巨頭德勤最近進(jìn)行的公眾調(diào)查中，超過(guò)一半（58%）的受訪高管認(rèn)為，他們目前的績(jī)效管理方式既無(wú)法激發(fā)員工積極性，也無(wú)法提高員工的業(yè)績(jī)。針對(duì)這些問(wèn)題，《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版推出重磅文章《重構(gòu)績(jī)效管理》，探索績(jī)效管理新道路。這篇文章以德勤為目標(biāo)企業(yè)，揭示這家公司進(jìn)行的績(jī)效管理大變革。重構(gòu)后的德勤績(jī)效管理沒(méi)有一連串的目標(biāo)，沒(méi)有一年一度的總結(jié)，也沒(méi)有360度評(píng)估方法。它以一套收集可靠績(jī)效數(shù)據(jù)的新方式為基礎(chǔ)，速度快、靈活、個(gè)性化和適時(shí)調(diào)整。該系統(tǒng)更適合那些人才密集型的企業(yè)，看重員工未來(lái)發(fā)展，主要靠以季度或項(xiàng)目為單位的“績(jī)效快照”和每周溝通來(lái)提升員工業(yè)績(jī)。其設(shè)計(jì)的目的來(lái)源于三大證據(jù)：對(duì)工作時(shí)間的統(tǒng)計(jì)、對(duì)等級(jí)評(píng)分的科學(xué)研究，以及對(duì)德勤自身進(jìn)行嚴(yán)格的對(duì)照組研究。除《重構(gòu)績(jī)效管理》一文外，我們還精選了《績(jī)效管理路在何方》、《銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)激勵(lì)新法則》、《高績(jī)效文化三部曲》和《增長(zhǎng)放緩更需績(jī)效式管理》等4篇文章。這些文章從組織、激勵(lì)、文化以及中國(guó)績(jī)效管理等多角度闡述了績(jī)效管理變革的重要性。增刊：績(jī)效管理大變革重構(gòu)績(jī)效管理ReinventingPerformanceManagement馬庫(kù)斯·白金漢（MarcusBuckingham）艾什利·古鐸（AshleyGoodall）|文劉錚箏|譯安健|校李全偉|編輯

傳統(tǒng)績(jī)效管理看重年度目標(biāo)，過(guò)程耗時(shí)巨大，評(píng)分不公平。德勤重新設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)，看重員工未來(lái)發(fā)展。新系統(tǒng)主要靠以季度或項(xiàng)目為單位的“績(jī)效快照”和每周溝通來(lái)提升員工業(yè)績(jī)。

德勤正在重塑績(jī)效管理系統(tǒng)，但你可能不會(huì)對(duì)此感到驚訝。和很多公司一樣，我們意識(shí)到德勤目前的員工評(píng)估、培訓(xùn)、晉升和薪酬流程，與我們的期待相距甚遠(yuǎn)。在德勤最近進(jìn)行的公眾調(diào)查中，超過(guò)一半（58%）的受訪高管認(rèn)為，他們目前的績(jī)效管理方式既無(wú)法激發(fā)員工積極性，也無(wú)法提高員工的業(yè)績(jī)。對(duì)此我們也深有同感：績(jī)效管理方式應(yīng)該更靈活多變、實(shí)時(shí)和個(gè)性化，應(yīng)該把重點(diǎn)放在促進(jìn)今后表現(xiàn)上，而非評(píng)估過(guò)去。德勤重構(gòu)后的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)令人耳目一新：沒(méi)有一連串的目標(biāo)，沒(méi)有一年一度的總結(jié)，也沒(méi)有360度評(píng)估方法。我們化繁為簡(jiǎn)，設(shè)計(jì)出截然不同的績(jī)效管理工具。它以一套收集可靠績(jī)效數(shù)據(jù)的新方式為基礎(chǔ)，速度快、靈活、個(gè)性化和適時(shí)調(diào)整。該系統(tǒng)更適合那些人才密集型的企業(yè)，其設(shè)計(jì)的目的來(lái)源于我們獲得的三大證據(jù)：對(duì)工作時(shí)間的統(tǒng)計(jì)、對(duì)等級(jí)評(píng)分的科學(xué)研究，以及對(duì)德勤自身進(jìn)行嚴(yán)格的對(duì)照組研究。

耗時(shí)巨大的績(jī)效管理長(zhǎng)期以來(lái)，德勤使用的績(jī)效系統(tǒng)很可能與你目前的系統(tǒng)較為相似。每年年初，6.5萬(wàn)多名德勤員工都會(huì)定下個(gè)人目標(biāo)。一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束后，每位員工的主管會(huì)根據(jù)目標(biāo)完成情況給他們打分。主管還會(huì)就員工的表現(xiàn)程度進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。這些評(píng)估被納入年終考評(píng)，在冗長(zhǎng)的“共識(shí)會(huì)議”上，“顧問(wèn)組”會(huì)將員工與同儕相比，討論他們一年來(lái)的表現(xiàn)。根據(jù)內(nèi)部反饋，德勤員工認(rèn)同這種方式的穩(wěn)定性，因?yàn)槊棵麊T工都有指導(dǎo)顧問(wèn)，所以每個(gè)人的意見(jiàn)在共識(shí)會(huì)議上都能得到反映。德勤的絕大多數(shù)員工覺(jué)得這一過(guò)程公平合理。但我們依然意識(shí)到，隨著新需求的出現(xiàn)，這不是德勤最佳的績(jī)效管理方式。在隨時(shí)變動(dòng)的世界中，一年一度的目標(biāo)過(guò)于“批量化”。關(guān)鍵是，對(duì)員工表現(xiàn)的實(shí)時(shí)評(píng)價(jià)比指導(dǎo)顧問(wèn)的年終打分更有價(jià)值。當(dāng)統(tǒng)計(jì)德勤花在績(jī)效管理上的時(shí)間后，我們發(fā)現(xiàn)必須變革。德勤每年有200萬(wàn)工時(shí)用于績(jī)效管理，具體花費(fèi)在填表、開(kāi)會(huì)和設(shè)計(jì)打分標(biāo)準(zhǔn)。在研究所耗費(fèi)時(shí)間的具體去向時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)管理者對(duì)績(jī)效評(píng)估進(jìn)行的閉門(mén)討論時(shí)間占了很大比例。我們開(kāi)始思索：能否把管理者花在評(píng)分上的時(shí)間轉(zhuǎn)到員工提升業(yè)績(jī)和職業(yè)發(fā)展上，即從回首過(guò)去變?yōu)榉叛畚磥?lái)。

評(píng)分導(dǎo)致偏差另一新發(fā)現(xiàn)是，評(píng)估同一員工技能的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不一。比如，主管想評(píng)估員工的戰(zhàn)略目標(biāo)，以下因素都會(huì)大幅影響得分高低：主管自己的戰(zhàn)略思維、對(duì)戰(zhàn)略重要性的看法以及評(píng)分寬嚴(yán)度等。評(píng)估差異到底有多大？2000年，邁克爾·蒙特、斯蒂芬·斯卡倫和梅納德·果夫在《應(yīng)用心理學(xué)》月刊（JournalofAppliedPsychology）中，全面地研究了打分的詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn)。調(diào)查中，兩位老板、兩位同事和兩位下屬為4492名管理者打分。結(jié)果顯示，因打分者個(gè)人偏好和意見(jiàn)不同，分?jǐn)?shù)相差62%，而實(shí)際上管理者的表現(xiàn)差異僅為21%。因此研究者在曼紐爾·倫敦（ManuelLondon）編纂的《組織中人如何評(píng)估他人》（HowPeopleEvaluateOthersinOrganizations）一書(shū)中得出結(jié)論：“打分針對(duì)的是被評(píng)者的工作表現(xiàn)，這似乎顯而易見(jiàn)；但實(shí)際上，與被評(píng)者相比，打分更能揭示評(píng)分者的信息。（研究者將這一現(xiàn)象定義為‘特殊評(píng)分者效應(yīng)’）”這讓我們陷入了思考。我們希望從個(gè)人層面了解員工的表現(xiàn)，而最適合進(jìn)行這項(xiàng)評(píng)估的莫過(guò)于員工直接領(lǐng)導(dǎo)（后文稱(chēng)“組長(zhǎng)”——譯者注）。但應(yīng)如何保證評(píng)估不會(huì)因特殊評(píng)分者效應(yīng)產(chǎn)生偏差？

來(lái)自績(jī)優(yōu)團(tuán)隊(duì)的證據(jù)我們還了解到，德勤最優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)無(wú)一例外具有“發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)”的特點(diǎn)。這些團(tuán)隊(duì)的成員富有使命感，力求將每天工作做到最好。這一發(fā)現(xiàn)并非出于臆斷或道聽(tīng)途說(shuō)，而是來(lái)自對(duì)表現(xiàn)最優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)進(jìn)行的實(shí)證研究。先前的研究成果也為我們的調(diào)研提供了基礎(chǔ)。從20世紀(jì)末開(kāi)始，蓋洛普對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效進(jìn)行了為期數(shù)年的大面積調(diào)研，超過(guò)140萬(wàn)員工、5萬(wàn)多團(tuán)隊(duì)和192家組織參與調(diào)查。從薪資、職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)等方面，蓋洛普向績(jī)效優(yōu)秀和績(jī)效一般的團(tuán)隊(duì)提出同樣問(wèn)題，研究他們的答案。重點(diǎn)考察那些績(jī)優(yōu)團(tuán)隊(duì)回答“強(qiáng)烈同意”、而其他團(tuán)隊(duì)有不同答案的問(wèn)題。研究之初，績(jī)優(yōu)團(tuán)隊(duì)和其他團(tuán)隊(duì)只在極少數(shù)問(wèn)題上有差異。差異最大的一項(xiàng)是：“我在工作中，每天都有機(jī)會(huì)做自己最擅長(zhǎng)的事?！迸c員工選擇其他答案的部門(mén)相比，那些員工選擇了“強(qiáng)烈同意”的部門(mén)，有高出44%的幾率獲得顧客滿意度高分；有高出50%的幾率是員工流動(dòng)率低的團(tuán)隊(duì)；有高出38%的幾率是高效團(tuán)隊(duì)。仿效此法，我們想看看德勤內(nèi)部的情況如何。首先我們篩選出60支績(jī)優(yōu)團(tuán)隊(duì)，包括來(lái)自公司各部門(mén)的1287名員工。我們選擇了1954名員工作為對(duì)照。為了解每一團(tuán)隊(duì)內(nèi)的情況，我們采取了含有6項(xiàng)內(nèi)容的調(diào)查問(wèn)卷。計(jì)算結(jié)果時(shí)，三項(xiàng)內(nèi)容與優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)密切相關(guān)：“我的同事責(zé)任感強(qiáng)，工作質(zhì)量高”，“我們公司的使命能夠激勵(lì)我”，“我每天都有機(jī)會(huì)發(fā)揮自己的長(zhǎng)處”。而在這三項(xiàng)內(nèi)容中，第三項(xiàng)反響最強(qiáng)烈。在設(shè)計(jì)新的績(jī)效工具時(shí)，所有這些證據(jù)都幫助我們更好地解決問(wèn)題。我們希望投入更多時(shí)間幫助員工發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，讓他們所在的團(tuán)隊(duì)具有清晰的目標(biāo)和期望。因此，我們需要一種能快速收集不同績(jī)效表現(xiàn)可靠數(shù)據(jù)的方法，于是著手工作。

再造績(jī)效管理首先，我們盡可能表述清楚績(jī)效管理的目的，即對(duì)德勤而言績(jī)效管理意味著什么。德勤新績(jī)效系統(tǒng)有三大目標(biāo)，第一個(gè)目標(biāo)很明確，也是大多現(xiàn)有績(jī)效系統(tǒng)所作的：新系統(tǒng)讓公司能夠肯定員工績(jī)效，尤其需要能夠通過(guò)不同的獎(jiǎng)金來(lái)實(shí)現(xiàn)。為了衡量每名員工的表現(xiàn)，必須對(duì)其有清晰的認(rèn)知，這是新系統(tǒng)的第二大目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)面臨兩大挑戰(zhàn)：一是特殊評(píng)分者效應(yīng)；二是如何精簡(jiǎn)傳統(tǒng)評(píng)估、項(xiàng)目打分、共識(shí)會(huì)議和最終評(píng)分流程。第一個(gè)挑戰(zhàn)需要我們?cè)谠u(píng)判方式上進(jìn)行微調(diào)。以前我們會(huì)向很多人征求他們對(duì)組員的意見(jiàn)，比如通過(guò)360度測(cè)評(píng)或直接反饋調(diào)查問(wèn)卷等方式。現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)，只要問(wèn)直接組長(zhǎng)就夠了，關(guān)鍵是，問(wèn)的問(wèn)題發(fā)生了變化。在評(píng)價(jià)別人技能時(shí)，人們可能會(huì)標(biāo)準(zhǔn)不一，但如果讓他們?yōu)樽约旱母杏X(jué)和意愿打分，就不容易出現(xiàn)偏差。為了解員工個(gè)人績(jī)效，我們沒(méi)有讓組長(zhǎng)為組員的技能打分，而是讓他們?yōu)樽约簩?duì)組員采取的行動(dòng)打分。在每個(gè)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)（或長(zhǎng)期項(xiàng)目完成1/4時(shí)），我們讓組長(zhǎng)就以下4個(gè)問(wèn)題作出回應(yīng)。通過(guò)連續(xù)測(cè)試，我們精心調(diào)整這4個(gè)問(wèn)題的表述方式，確保問(wèn)題清晰強(qiáng)調(diào)出個(gè)人差異，并能有效衡量表現(xiàn)。1．根據(jù)對(duì)此人的了解，如果用我自己的錢(qián)為他支付獎(jiǎng)金，我會(huì)給予其最高額的獎(jiǎng)勵(lì)（衡量所有表現(xiàn)，以及對(duì)組織的特殊貢獻(xiàn)，選項(xiàng)從1分“強(qiáng)烈不同意”到5分“強(qiáng)烈同意”）。2．根據(jù)對(duì)此人的了解，我希望他能永遠(yuǎn)留在自己團(tuán)隊(duì)工作（衡量與他人合作的能力，以同樣的5分制選項(xiàng)打分）。3．此人瀕臨表現(xiàn)不佳的境地（判斷可能有損客戶或團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題，選擇“是”與“否”）。4．此人如今已具備晉升條件（衡量潛力，選擇“是”與“否”）。也就是說(shuō)，我們不關(guān)注組長(zhǎng)對(duì)組員的看法而關(guān)注組長(zhǎng)如何對(duì)待組員。當(dāng)我們將一年的數(shù)據(jù)累計(jì)起來(lái)后，根據(jù)相應(yīng)項(xiàng)目的期限衡量各項(xiàng)數(shù)據(jù)，獲得了供管理者參考的豐富信息，可用于后續(xù)規(guī)劃、發(fā)展路徑或績(jī)效模式分析。立刻有1/4的管理者使用這些新數(shù)據(jù)評(píng)估下屬員工，比如判斷該提拔哪些人，或發(fā)現(xiàn)那些具有重要技能的人。他們還能根據(jù)這些新數(shù)據(jù)，討論德勤應(yīng)該如何激勵(lì)某些部門(mén)或團(tuán)隊(duì)。這些數(shù)據(jù)點(diǎn)集合很簡(jiǎn)單，但十分有效，我們發(fā)現(xiàn)，管理者使用這些數(shù)據(jù)結(jié)果能夠大幅節(jié)省時(shí)間，每年用不了200萬(wàn)個(gè)小時(shí)，就可把節(jié)省的時(shí)間用于員工未來(lái)發(fā)展上。除了這些連貫的、可計(jì)算數(shù)據(jù)外，評(píng)判薪酬時(shí)，我們也將一些無(wú)法計(jì)算的因素納入考量，比如所在年份項(xiàng)目任務(wù)的難易程度，以及對(duì)組織在項(xiàng)目之外所作的貢獻(xiàn)。這些數(shù)據(jù)是評(píng)判薪酬的基礎(chǔ)，而非最終標(biāo)準(zhǔn)。薪酬的最終意見(jiàn)由員工的直接領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成，或者由總覽全部績(jī)效流程以及橫向比對(duì)多組數(shù)據(jù)的幾位領(lǐng)導(dǎo)決定。這種新的評(píng)估方法也是評(píng)分，但無(wú)論是分?jǐn)?shù)的生成還是使用，都和傳統(tǒng)意義的評(píng)分截然不同。因?yàn)樾路椒芸焖俨蹲降絾T工每時(shí)每刻的表現(xiàn)，我們稱(chēng)之為“績(jī)效快照”。

關(guān)鍵是提升員工業(yè)績(jī)新系統(tǒng)的前兩個(gè)目標(biāo)已經(jīng)清楚了：首先我們希望認(rèn)可員工表現(xiàn)，其次我們可以明確他們的表現(xiàn)如何。但所有的研究、所有與領(lǐng)導(dǎo)就績(jī)效管理的交流，以及來(lái)自員工的反饋都表明，這兩個(gè)目標(biāo)還不夠。歸根結(jié)底，績(jī)效管理到底更強(qiáng)調(diào)“績(jī)效”，還是“管理”？換言之，能夠衡量和獎(jiǎng)勵(lì)員工目前的表現(xiàn)固然好，但如果能持續(xù)改善他們的業(yè)績(jī)，豈不更佳？因此我們的第三個(gè)目標(biāo)是，有效激勵(lì)員工的表現(xiàn)。如果“績(jī)效快照”是供組織使用的工具，我們還需為組長(zhǎng)設(shè)計(jì)一款工具作為進(jìn)一步支持。對(duì)最優(yōu)秀組長(zhǎng)的研究表明，他們會(huì)經(jīng)常和所有組員溝通近期工作。這些簡(jiǎn)短溝通讓管理者心中有數(shù)，無(wú)論是下一周工作、優(yōu)先審議選項(xiàng)、近期工作反饋還是提供進(jìn)程修改意見(jiàn)、指導(dǎo)或重要信息都盡在掌握。這些溝通還讓管理者清楚了解每名組員未來(lái)動(dòng)向及其原因，明白優(yōu)質(zhì)工作的標(biāo)準(zhǔn)是什么，以及各組員在近期如何能發(fā)揮出最佳表現(xiàn)。換言之，目的、期望和優(yōu)勢(shì)這三要素構(gòu)成了我們的最佳團(tuán)隊(duì)。新的績(jī)效系統(tǒng)要求每名組長(zhǎng)每周至少與組員溝通一次。這些溝通并非組長(zhǎng)額外的工作，而是他們的分內(nèi)事。如果組長(zhǎng)一周不能做到溝通一次，就不能明確組員的優(yōu)先事項(xiàng)，或?qū)M員的優(yōu)先事項(xiàng)理解過(guò)于空泛。如此一來(lái)，管理者就無(wú)法有效幫助組員；而溝通也會(huì)從指導(dǎo)近期工作變?yōu)閷?duì)過(guò)去表現(xiàn)的反饋。溝通的內(nèi)容完全會(huì)隨著溝通頻率變化而變：如果你希望員工談一談他們未來(lái)短期內(nèi)如何表現(xiàn)，就必須保證溝通頻率要高。我們?cè)跍y(cè)試中發(fā)現(xiàn)，溝通頻率和組員積極性之間，具有直接和可量化的聯(lián)系?？梢哉f(shuō)，頻繁地和組員溝通是組長(zhǎng)提高員工積極性的王牌。而頻繁溝通會(huì)占用組長(zhǎng)很多時(shí)間，我們了解到，保證溝通頻率的最佳辦法是，由組員發(fā)起溝通。因?yàn)楹徒M長(zhǎng)相比，組員通常更急迫地渴望得到指導(dǎo)和關(guān)注。為使溝通有益于雙方，我們的系統(tǒng)讓每個(gè)組員都能利用自我測(cè)評(píng)工具，理解和探索他們的強(qiáng)項(xiàng)，然后把所得結(jié)果與同事和組長(zhǎng)以及公司中其他人交流。我們有雙重考慮。一是如我們所見(jiàn)，員工現(xiàn)在的最佳表現(xiàn)和未來(lái)的長(zhǎng)足進(jìn)步均源于他們具有的優(yōu)勢(shì)。二是如果我們希望績(jī)效系統(tǒng)被頻繁使用（每周），就必須將其視為一種讓人上癮的消費(fèi)技術(shù)（具有簡(jiǎn)單、快捷以及吸引人等特質(zhì)的技術(shù)——譯者注）。過(guò)去幾年中，尤其在社交媒體上，很多成功的消費(fèi)技術(shù)，都是分享型技術(shù)。因?yàn)闊o(wú)論是自己的想法、成績(jī)還是影響，絕大多數(shù)人都會(huì)對(duì)和自己相關(guān)的動(dòng)向格外關(guān)注。因此，我們希望這一新系統(tǒng)能為人們提供一個(gè)平臺(tái)，探索、分享他們的所長(zhǎng)。

透明度是個(gè)難題迄今為止，我們已經(jīng)定義了績(jī)效管理最本質(zhì)的三大目標(biāo)：肯定、認(rèn)清和有效激勵(lì)員工的表現(xiàn)。我們有三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的例行舉措來(lái)支持這三大目標(biāo)：每年的薪酬調(diào)整決策、季度或項(xiàng)目績(jī)效快照，以及以周為單位的上下級(jí)溝通。而且通過(guò)定期測(cè)評(píng)和頻繁溝通，我們從過(guò)去“批量化”地關(guān)注過(guò)去績(jī)效，轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注未來(lái)。我們?cè)诘虑谝?guī)模更大的工作組中實(shí)驗(yàn)這一工具的每一元素，發(fā)現(xiàn)隨著時(shí)間延續(xù)它們會(huì)產(chǎn)生變化：不同的業(yè)務(wù)部門(mén)可以先介紹優(yōu)勢(shì)分析，然后進(jìn)行更頻繁的溝通，再采取新的測(cè)評(píng)方法，最終用新軟件監(jiān)督績(jī)效（見(jiàn)后文《績(jī)效智能》）。但在實(shí)踐過(guò)程中，同一個(gè)問(wèn)題不斷浮出水面——透明度。當(dāng)組織掌握了關(guān)于我們的一些信息，而這些信息被數(shù)字捕捉下來(lái)，我們通常會(huì)覺(jué)得自己有知情權(quán)，能夠了解自己的境遇。這一問(wèn)題需要一個(gè)清晰的答案。在首版新系統(tǒng)工具中，我們并未告知組員本人“績(jī)效快照”的評(píng)估結(jié)果。因?yàn)楦鶕?jù)過(guò)往經(jīng)驗(yàn)，如果對(duì)員工公開(kāi)績(jī)效評(píng)估，結(jié)果往往會(huì)被夸大或美化。我們希望獲得沒(méi)有經(jīng)過(guò)任何加工的評(píng)估結(jié)果，因此沒(méi)有對(duì)組員公開(kāi)，否則很可能無(wú)法獲得我們尋求的真相。但真相到底是什么？量化個(gè)人表現(xiàn)的結(jié)果究竟如何？在體育界，每名運(yùn)動(dòng)員有長(zhǎng)達(dá)數(shù)頁(yè)的數(shù)據(jù)記錄；在醫(yī)院里，每次驗(yàn)血后我們都會(huì)獲得3頁(yè)檢查結(jié)果；在心理評(píng)估中，我們會(huì)通過(guò)一系列測(cè)試題獲得各種百分比數(shù)據(jù)。而在工作中，至少在量化評(píng)估績(jī)效方面，我們希望用一個(gè)數(shù)字就能區(qū)別開(kāi)每名員工的千差萬(wàn)別、甚至具體而微妙的不同。當(dāng)然，更好的理解由溝通促成，包括組員與組長(zhǎng)交流目前表現(xiàn)，或者組長(zhǎng)之間溝通如何分配組員薪酬，或規(guī)劃組員職業(yè)發(fā)展。僅憑一個(gè)數(shù)字，遠(yuǎn)無(wú)法支持這些溝通。如果我們希望給組員最清晰的定位，就必須盡可能捕捉到每個(gè)人的獨(dú)特之處，然后才能進(jìn)行有效討論。目前透明度問(wèn)題尚未完全解決，但我們已經(jīng)在反思和嘗試：哪些員工的評(píng)估細(xì)節(jié)可以收集和共享？我們?nèi)绾尾拍苁诡I(lǐng)導(dǎo)的溝通更具意義？現(xiàn)在的問(wèn)題并不是如何對(duì)員工進(jìn)行一句話判斷，而是如何全方位、具體地評(píng)估他們。過(guò)去幾年中，針對(duì)績(jī)效管理的很多爭(zhēng)議都圍繞著打分——如何保證公平，以及如何達(dá)成預(yù)期目標(biāo)。但問(wèn)題可能出在其他地方：打分確實(shí)反映了每名員工的表現(xiàn)，卻太過(guò)片面。畢竟，員工本身的得分沒(méi)有問(wèn)題，問(wèn)題在于為何僅有這一個(gè)數(shù)字。評(píng)分是真實(shí)情況的濃縮，在今天仍不失為一項(xiàng)必要手段。但組織對(duì)員工的了解，以及員工對(duì)自身工作狀況的認(rèn)知，都不可能靠一個(gè)數(shù)字解決?，F(xiàn)在技術(shù)條件已允許我們擴(kuò)大績(jī)效評(píng)估的數(shù)據(jù)規(guī)模，隨著新績(jī)效系統(tǒng)在德勤內(nèi)部的不斷推廣，“評(píng)估大數(shù)據(jù)”是下一個(gè)我們亟待解決的問(wèn)題?？?jī)效智能在新系統(tǒng)的早期概念驗(yàn)證過(guò)程中，德勤負(fù)責(zé)某大區(qū)域的高管向項(xiàng)目經(jīng)理索要數(shù)據(jù)，用于骨干員工的相關(guān)激勵(lì)。表中每個(gè)小點(diǎn)代表一個(gè)人，決策者可以點(diǎn)擊任何小點(diǎn)，查閱該人姓名及其“績(jī)效快照”的細(xì)節(jié)信息。

（返回閱讀原文）德勤如何創(chuàng)建簡(jiǎn)潔績(jī)效測(cè)量工具我們的新績(jī)效管理系統(tǒng)中最重要的工具之一是“績(jī)效快照”。它讓我們迅速、準(zhǔn)確了解所有員工的表現(xiàn)，讓我們能將更多時(shí)間用在和員工互動(dòng)上。1．標(biāo)準(zhǔn)我們的測(cè)量工具必須滿足3個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，為了中和“特殊評(píng)分者效應(yīng)”，我們希望打分者針對(duì)自己的行動(dòng)，而非被評(píng)分者的特質(zhì)或行為。在所設(shè)定的必要范圍中，所有問(wèn)題必須以毫無(wú)疑議的方式表達(dá)出來(lái)。為避免誤解，每個(gè)問(wèn)題必須包含單一易懂的概念。我們的問(wèn)題有薪酬、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、不佳表現(xiàn)和晉升等方面，這種分類(lèi)不見(jiàn)得適用其他組織，但至少適于德勤。2．打分者我們要求打分者具有和被評(píng)分個(gè)人相關(guān)的第一手經(jīng)驗(yàn)，而且他們的主觀判斷值得我們信賴(lài)。我們認(rèn)同組長(zhǎng)是最了解被評(píng)分者的人，但他們的角色也意味著，他們對(duì)組員的評(píng)判主觀程度比較高。我們也想過(guò)邀請(qǐng)部門(mén)經(jīng)理甚至同事評(píng)分，但最終還是覺(jué)得應(yīng)該遵從最簡(jiǎn)單清晰的做法。3．測(cè)試我們測(cè)試了這些問(wèn)題是否能提供有效數(shù)據(jù)。有效性測(cè)試能根據(jù)答案平均數(shù)確定問(wèn)題的難度，以及根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)差確定答案的變動(dòng)范圍。我們明白，如果答案中，“強(qiáng)烈同意”的比例很高，那么就無(wú)法獲得我們預(yù)期的差異。確保問(wèn)題和相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的有效性也很重要。（也就是說(shuō)，所有問(wèn)題應(yīng)指向同一隱藏理論，并能發(fā)現(xiàn)用其他測(cè)試方式獲得結(jié)果之間的關(guān)聯(lián)，比如參與度調(diào)查。）4．頻率德勤的工作按項(xiàng)目計(jì)算，所以每個(gè)項(xiàng)目結(jié)束后，有必要得出該項(xiàng)目的績(jī)效快照。我們的目標(biāo)是，在盡可能?chē)?yán)格執(zhí)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，不給組長(zhǎng)造成過(guò)多負(fù)擔(dān)，因?yàn)槿绻麥y(cè)試過(guò)于消耗精力，也不會(huì)產(chǎn)生可靠數(shù)據(jù)。5．透明度我們目前正在研究透明度問(wèn)題。我們希望績(jī)效快照能顯示實(shí)時(shí)“真相”，比如組長(zhǎng)的想法。而經(jīng)驗(yàn)告訴我們，如果組長(zhǎng)得知組員能夠看到所有數(shù)據(jù)點(diǎn)，就容易美化組員評(píng)估結(jié)果，以免后續(xù)溝通過(guò)于尷尬。我們會(huì)將員工的快照分?jǐn)?shù)匯聚成年終評(píng)價(jià)，但年終總結(jié)到底應(yīng)該分享什么？我們寧可公開(kāi)過(guò)多數(shù)據(jù)，也不能失之于不透明。不僅為了客戶，也是為了內(nèi)部項(xiàng)目，我們需要根據(jù)團(tuán)隊(duì)同儕表現(xiàn)，匯總快照分?jǐn)?shù)、工時(shí)、銷(xiāo)量等績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的相對(duì)數(shù)據(jù)，然后提供給員工最詳盡清晰的反饋。時(shí)間能夠檢驗(yàn)我們離理想預(yù)期有多近。

馬庫(kù)斯·白金漢為組織提供績(jī)效管理工具和培訓(xùn)，他也是多部暢銷(xiāo)書(shū)作者，即將有新書(shū)問(wèn)世：《出色2.0：評(píng)估實(shí)力、找到優(yōu)勢(shì)、贏在職場(chǎng)》（StandOut2.0:AssessYourStrengths，F(xiàn)indYourEdge，WinatWork，《哈佛商業(yè)評(píng)論》出版社）。艾什利·古鐸是德勤紐約總部領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目總監(jiān)。

本文原載于《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版2015年4月刊。增刊：績(jī)效管理大變革績(jī)效管理路在何方加里·柯金斯（GaryCokins）|文

李劍|編輯

企業(yè)績(jī)效管理和公司績(jī)效管理（EPM/CPM）不是一道簡(jiǎn)單的“工序”，而是諸多管理方法的“協(xié)奏”。這些方法包括戰(zhàn)略管理、收益與成本計(jì)量、規(guī)劃、質(zhì)量管理和風(fēng)險(xiǎn)管理等。很少有組織能夠恰當(dāng)?shù)貞?yīng)用這些方法，更不用說(shuō)完美融合了。但是，卓越的企業(yè)懂得如何演奏好EPM/CPM這首交響樂(lè)。

組織中的每個(gè)人是否都能正確描述戰(zhàn)略？組織是否采用了最佳考核指標(biāo)來(lái)確保能夠按照戰(zhàn)略要求調(diào)配資源？組織了解客戶的盈利性并能預(yù)測(cè)他們的利潤(rùn)率嗎？是否有預(yù)測(cè)結(jié)果不夠準(zhǔn)確的情況？組織有足夠能力應(yīng)用先進(jìn)的分析方法嗎？所有組織都會(huì)存在一些不愿公開(kāi)討論或者可能根本沒(méi)有意識(shí)到的問(wèn)題，首先是高管人員未能充分、成功地實(shí)施其戰(zhàn)略，因此感到失望和沮喪；其次是組織無(wú)法足夠準(zhǔn)確地了解其產(chǎn)品、服務(wù)和客戶的盈利性；再次是組織需要更頻繁地更新各種預(yù)測(cè)和計(jì)劃，但很少有組織具備熟練的總體預(yù)測(cè)和預(yù)測(cè)分析技能。出現(xiàn)戰(zhàn)略實(shí)施問(wèn)題，很大程度上是因?yàn)楦吖苋藛T未能以清晰易懂的方式傳遞其戰(zhàn)略意圖，他們也沒(méi)有合適的績(jī)效指標(biāo)來(lái)監(jiān)控戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)展。不清楚產(chǎn)品和客戶的盈利性，原因在于使用了薄弱、不完善的管理會(huì)計(jì)方法。預(yù)測(cè)方面存在的問(wèn)題，在于沒(méi)有使用遞進(jìn)預(yù)測(cè)的方法，也沒(méi)有利用能提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度的有用數(shù)據(jù)。在美國(guó)，一些曾經(jīng)輝煌的公司，譬如百視達(dá)（Blockbuster）、柯達(dá)公司（Kodak）等，已經(jīng)破產(chǎn)或不復(fù)存在，難以解決上述問(wèn)題就是主因。許多組織會(huì)過(guò)高評(píng)價(jià)其績(jī)效管理方法和輔助軟件系統(tǒng)的質(zhì)量，甚至很多高管會(huì)自豪地夸耀它們。但通過(guò)匿名調(diào)查的結(jié)果顯示，中層管理者則會(huì)坦誠(chéng)選擇“需要許多改進(jìn)”這個(gè)答案。

如何成為優(yōu)異系統(tǒng)企業(yè)績(jī)效管理和公司績(jī)效管理（EPM/CPM）不只是一個(gè)系統(tǒng)或一個(gè)過(guò)程，而是多種管理方法的融會(huì)貫通。EPM/CPM也不只是一份使用許多記分卡和刻度盤(pán)的財(cái)務(wù)總監(jiān)計(jì)劃，其涵義要廣泛得多。優(yōu)異的EPM/CPM系統(tǒng)能夠完美地融合使用各種管理方法，同時(shí)還結(jié)合運(yùn)用各種分析方法，包括細(xì)分、聚類(lèi)、回歸、相關(guān)分析等。高管層要培育、探索、試驗(yàn)從錯(cuò)誤中吸取經(jīng)驗(yàn)和變革的文化；要建立量化分析的文化；領(lǐng)導(dǎo)者需要獲得全體員工的支持。培訓(xùn)和教育是遵守這些原則的有效途徑，而獲得專(zhuān)業(yè)資格認(rèn)證是管理者越來(lái)越流行的做法。我把各種EPM/CPM方法比作交響樂(lè)團(tuán)里的各種樂(lè)器。樂(lè)隊(duì)的指揮者不會(huì)舉起手中的指揮棒，向樂(lè)隊(duì)的弦樂(lè)器組、木管樂(lè)器組、打擊樂(lè)器組和銅管樂(lè)器組說(shuō)：“現(xiàn)在大家演奏！”他要做的是引導(dǎo)和協(xié)調(diào)交響樂(lè)節(jié)奏與音調(diào)的起伏變化。EPM/CPM的“樂(lè)器組”主要有6類(lèi)：1．戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施──適合使用戰(zhàn)略地圖及其相關(guān)的平衡記分卡。戰(zhàn)略地圖和平衡記分卡一起用來(lái)指引組織完成自己的使命、愿景和戰(zhàn)略。高管人員要回答“我們要去哪里？”的問(wèn)題，指明戰(zhàn)略方向。正確定義關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）并確定要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)指標(biāo)，然后就可以根據(jù)高管所制定的戰(zhàn)略，調(diào)整員工的優(yōu)先事務(wù)、措施、方案和流程。平衡記分卡與儀表盤(pán)的區(qū)別在于，記分卡的表盤(pán)是由管理團(tuán)隊(duì)在戰(zhàn)略地圖中確定的，且關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)之間存在因果關(guān)系；而儀表盤(pán)呈現(xiàn)的是運(yùn)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)。實(shí)施關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目的在于監(jiān)測(cè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)程，保證員工的行為和工作重心與管理團(tuán)隊(duì)制定的戰(zhàn)略進(jìn)度一致。2．成本可見(jiàn)性和驅(qū)動(dòng)性──商業(yè)公司需要對(duì)產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)、渠道和客戶進(jìn)行盈利性分析，公共組織需要了解其使用各種流程和資源的工作開(kāi)支。作業(yè)成本核算法（ABC）是基本的方法，其根據(jù)業(yè)務(wù)動(dòng)因和成本動(dòng)因，對(duì)因果關(guān)系進(jìn)行建模，采用漸進(jìn)式管理會(huì)計(jì)而非傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)進(jìn)行核算。通常人們會(huì)誤認(rèn)為，構(gòu)建一套漸進(jìn)的成本核算制度是一項(xiàng)艱巨且漫長(zhǎng)的任務(wù)，需要員工填寫(xiě)考勤表、完成源信息系統(tǒng)的大批整合工作。但是，通過(guò)迭代重新建模進(jìn)行的快速原型設(shè)計(jì)是目前公認(rèn)的、行之有效的執(zhí)行方法，這個(gè)方法能讓6名不同職能部門(mén)的員工在短短兩天時(shí)間內(nèi)完成首個(gè)作業(yè)成本分析法模型的初步設(shè)計(jì)，他們能迅速確定高水準(zhǔn)活動(dòng)、確定產(chǎn)品及客戶類(lèi)別并估計(jì)成本動(dòng)因數(shù)量。設(shè)計(jì)ABC模型的目的是為了使大家對(duì)成本核算方法有所了解，并開(kāi)始思考在下一個(gè)成本精確性更高的迭代模型完成后，如何使用這些信息。需要牢記的是，管理會(huì)計(jì)用于內(nèi)部支持，而外部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)則用于監(jiān)管機(jī)構(gòu)和投資界。3．客戶情報(bào)──運(yùn)用強(qiáng)大的營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售渠道來(lái)挽留、發(fā)展、爭(zhēng)取及贏得可獲利的客戶。這些工具通常被稱(chēng)作客戶關(guān)系管理（CRM）。但CRM數(shù)據(jù)僅是基礎(chǔ)，需要利用軟件分析數(shù)據(jù)，制定并采取相應(yīng)措施，能夠從客戶那里獲得更多的利潤(rùn)。為確定客戶盈利水平，必須將上述的漸進(jìn)式管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)擴(kuò)展至總產(chǎn)品毛利率線以下。分銷(xiāo)、銷(xiāo)售、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和客戶服務(wù)等“服務(wù)成本”同樣采用作業(yè)成本分析法?！胺?wù)成本”來(lái)自客戶而非產(chǎn)品。這些措施相互關(guān)聯(lián)，因?yàn)楦哳~維護(hù)型客戶（如要求特殊服務(wù)及改變?nèi)粘贪才牛?huì)使銷(xiāo)售利潤(rùn)減少。銷(xiāo)售和市場(chǎng)人員的思維必須發(fā)生轉(zhuǎn)變，不能只專(zhuān)注于增加市場(chǎng)份額和銷(xiāo)量，而要關(guān)注可獲利的銷(xiāo)售額。4．預(yù)測(cè)、規(guī)劃和預(yù)測(cè)分析──挖掘數(shù)據(jù)就是“通過(guò)后視鏡”來(lái)考察歷史數(shù)據(jù)，而EPM/CPM專(zhuān)注于通過(guò)“擋風(fēng)玻璃”來(lái)預(yù)測(cè)、精確預(yù)測(cè)，減少不確定性。對(duì)未來(lái)產(chǎn)品品種和數(shù)量的預(yù)測(cè)均為核心的獨(dú)立變量，與諸多因變量相互關(guān)聯(lián)，未來(lái)勞動(dòng)力人數(shù)及消費(fèi)水平等都屬于因變量。CFO應(yīng)該越來(lái)越關(guān)注基于驅(qū)動(dòng)因素的預(yù)算及基于作業(yè)成本分析法的滾動(dòng)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)，滾動(dòng)預(yù)測(cè)可以減少未來(lái)的不確定性，并增加采取相應(yīng)措施的信心。5．企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（ERM）──這類(lèi)方法不容忽視。當(dāng)其他方法“用力猛踩油門(mén)踏板”時(shí)，ERM方法可以起到“剎車(chē)”的作用。風(fēng)險(xiǎn)緩解計(jì)劃和安全保障措施都需要一定的開(kāi)支從而減少了利潤(rùn)，但同時(shí)也能控制高管團(tuán)隊(duì)喜歡用資產(chǎn)支付給自己更多報(bào)酬獎(jiǎng)金的做法。EPM/CPM方法的目的是為了讓機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)得更好、更快、更省錢(qián)、更明智，多種方法結(jié)合使用，組織就會(huì)變得更安全。6．流程改進(jìn)──這類(lèi)方法適合采用精益管理和六西格瑪質(zhì)量計(jì)劃。其目的是要消除浪費(fèi)并精簡(jiǎn)流程，從而縮短生產(chǎn)周期，這類(lèi)方法能夠提高生產(chǎn)力和效率。顯然，持續(xù)改進(jìn)對(duì)任何組織都是絕對(duì)必要的。然而，即使流程有效，但由于員工未遵循戰(zhàn)略指引，也會(huì)導(dǎo)致實(shí)施效果很差。因此，理想情況下，應(yīng)完美融合使用各類(lèi)EPM/CPM方法。綜合運(yùn)用這6類(lèi)最重要的方法并結(jié)合使用各種分析工具，組織才有希望脫穎而出。

如何打破實(shí)施障礙我們要分析的不僅僅是數(shù)字、刻度盤(pán)、滑輪或杠桿，人的因素更為重要。讓組織采用EPM/CPM方法幫助管理者和員工更好地決策需要耗費(fèi)很多時(shí)間，這讓人感到沮喪。各種EPM/CPM方法及其輔助軟件技術(shù)，例如商業(yè)情報(bào)、分析方法和平衡記分卡的確能夠提升組織迅速準(zhǔn)確決策的能力。但為何組織在采用EPM/CPM方法時(shí)仍然猶豫不定？大多數(shù)組織錯(cuò)誤地認(rèn)為，應(yīng)用EPM/CPM方法意味著90%的數(shù)學(xué)工作和10%的組織管理變更與員工行為改變。實(shí)際情況正好是反過(guò)來(lái)的──只有5%是數(shù)學(xué)工作，而95%取決于人。事后來(lái)看，我們意識(shí)到過(guò)去阻礙EPM/CPM應(yīng)用的障礙其實(shí)都可輕松消除，如數(shù)據(jù)源不同或“臟”數(shù)據(jù)等可通過(guò)提取、轉(zhuǎn)換和加載（ETL）的軟件解決，分析模型的設(shè)計(jì)缺陷可以通過(guò)咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)豐富的顧問(wèn)或參加優(yōu)秀的培訓(xùn)課程輕松解決。其他障礙諸如EPM/CPM技術(shù)過(guò)于復(fù)雜，或試點(diǎn)項(xiàng)目的初始故障等都是可以解決的，并不會(huì)影響進(jìn)程。那么，組織不愿采用EPM/CPM方法的真正障礙在哪里？這些障礙實(shí)際上來(lái)自社會(huì)、習(xí)慣和文化之中，包括人們天抵制變革；害怕知道或者害怕別人知道真相；不愿共享數(shù)據(jù)或信息等等。人們天生喜歡安于現(xiàn)狀，千萬(wàn)不要低估人們抵制變革的力量。然而，在努力打破習(xí)慣障礙，實(shí)施EPM/CPM方法的過(guò)程中會(huì)遇到的一個(gè)問(wèn)題是，管理者幾乎都沒(méi)有組織變更管理方面的培訓(xùn)或經(jīng)驗(yàn)。管理者需要的是進(jìn)一步學(xué)習(xí)，成為像社會(huì)學(xué)家或心理學(xué)家那樣的人，因?yàn)槿绾胃淖內(nèi)藗兊膽B(tài)度是一個(gè)重大挑戰(zhàn)。如何消除文化障礙？首先得承認(rèn)現(xiàn)狀，所有企業(yè)都在為重視健康發(fā)展還是理智發(fā)展而苦惱。大多數(shù)企業(yè)過(guò)分強(qiáng)調(diào)理智發(fā)展，他們雇用MBA和管理顧問(wèn)，企圖從數(shù)量上獲得好的管理風(fēng)格。這種企業(yè)忽略了健康發(fā)展的重要性——那就是確保高漲的員工士氣和較低的人員流失率。要獲得健康發(fā)展，還應(yīng)確保管理人員和員工能準(zhǔn)確理解領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略意圖和方向。健康發(fā)展能夠增強(qiáng)員工的認(rèn)同感和忠誠(chéng)度。我們要分析的不僅僅是數(shù)字、刻度盤(pán)、滑輪或杠桿，人的因素更為重要。在開(kāi)始應(yīng)用或擴(kuò)大使用EPM/CPM方法時(shí)，我認(rèn)為組織需要制訂兩份計(jì)劃：實(shí)施計(jì)劃和交流計(jì)劃，交流計(jì)劃要重要得多。推動(dòng)他人的變革是可以做到的，這需要有強(qiáng)大的動(dòng)力去提升組織績(jī)效，并為別人提供洞察力和遠(yuǎn)見(jiàn)，使他們能夠更好地做出決策。企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)經(jīng)常將財(cái)務(wù)規(guī)劃和分析（FP&A）當(dāng)作EPM/CPM的同義詞，我覺(jué)得最好還是將FP&A看作EPM/CPM的子集。雖然優(yōu)化成本管理和改進(jìn)流程是組織崇高的目標(biāo)，但不可能無(wú)休止地降低成本去實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期繁榮。需要注意的是，EPM/CPM不僅是財(cái)務(wù)總監(jiān)的事情，而且應(yīng)該整合組織內(nèi)的全部職能，包括營(yíng)銷(xiāo)、作業(yè)、銷(xiāo)售和戰(zhàn)略。

加里·柯金斯是美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)（IMA）常駐高管兼特聘專(zhuān)家，Analytics-BasedPerformanceManagement咨詢(xún)公司創(chuàng)始人。

本文原載于《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版2015年1-2月合刊。增刊：績(jī)效管理大變革銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)激勵(lì)新法則HowtoReallyMotivateSalespeople道格·鄭（音）（DougJ.Chung）|文

王晨|譯安健|校鈕鍵軍|編輯藝術(shù)家：布魯諾·奎恩開(kāi)特（BrunoQuinquet）

藝術(shù)作品：SalarymanProject，檔案涂料印花，展出于東京國(guó)際會(huì)議中心

年代：2009年銷(xiāo)售人員薪酬是公司的一項(xiàng)主要成本，銷(xiāo)售效率是公司收入的重要影響因素，因此管理者也應(yīng)運(yùn)用數(shù)據(jù)分析和實(shí)驗(yàn)來(lái)尋找更有效激勵(lì)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的方法。

成為商學(xué)院教授前，我曾是一名管理咨詢(xún)顧問(wèn)，當(dāng)時(shí)參與的一個(gè)項(xiàng)目深刻改變了我的職業(yè)走向?？蛻羰且患蚁M(fèi)品跨國(guó)企業(yè)在亞洲的銷(xiāo)售部門(mén)，該公司以上門(mén)銷(xiāo)售為主，銷(xiāo)售員整日外出拜訪各家小型零售店鋪。工作過(guò)程中，有一件事讓我很驚訝：我發(fā)現(xiàn)銷(xiāo)售經(jīng)理總在聽(tīng)團(tuán)隊(duì)抱怨薪酬問(wèn)題。在銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)看來(lái)，公司的薪酬和績(jī)效評(píng)估體系問(wèn)題頗多。有人認(rèn)為銷(xiāo)售指標(biāo)高得難以完成；有人負(fù)責(zé)的片區(qū)條件較差，發(fā)展客戶難度高；還有公平問(wèn)題：有人僅僅因?yàn)樗谄瑓^(qū)條件好就掙得多，這讓通過(guò)自身努力出色完成任務(wù)的銷(xiāo)售員感覺(jué)不公平。我敢說(shuō)，你能想到的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)對(duì)薪酬的意見(jiàn)，這家公司的銷(xiāo)售經(jīng)理都能聽(tīng)到。對(duì)薪酬體系費(fèi)心思量的，并不只有銷(xiāo)售員。銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)薪酬在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算中占比很大，為提高薪酬支出回報(bào)率，并更好地激勵(lì)銷(xiāo)售員、增加銷(xiāo)售收入，管理層經(jīng)常對(duì)薪酬規(guī)則進(jìn)行微調(diào)。公司的薪酬體系原本相當(dāng)簡(jiǎn)單：銷(xiāo)售員的薪酬包括固定工資和1%左右的提成。管理層擔(dān)心，如果僅以銷(xiāo)售額為準(zhǔn)，而不考量客觀環(huán)境因素，就無(wú)法準(zhǔn)確評(píng)價(jià)銷(xiāo)售員的貢獻(xiàn)。因此，調(diào)整后的薪酬體系更注重考察銷(xiāo)售員的行為和主觀努力：例如，部分薪酬現(xiàn)在與客戶滿意度、潛在客戶拜訪量（無(wú)論能否成功轉(zhuǎn)化）和已有客戶保留率掛鉤。這次項(xiàng)目經(jīng)歷激起了我對(duì)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)激勵(lì)問(wèn)題的興趣。隨后我開(kāi)始閱讀相關(guān)學(xué)術(shù)文獻(xiàn)，并最終來(lái)到耶魯大學(xué)攻讀營(yíng)銷(xiāo)學(xué)博士，研究銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)管理和薪酬體系的相關(guān)理論和實(shí)踐。目前我在哈佛商學(xué)院繼續(xù)這個(gè)領(lǐng)域的研究。相對(duì)于社交媒體和數(shù)字廣告等時(shí)髦營(yíng)銷(xiāo)話題，關(guān)于銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)管理和薪酬體系的研究較少，但過(guò)去10年中這一領(lǐng)域進(jìn)展相當(dāng)快。20世紀(jì)70年代和80年代建立的基本理論仍部分成立，而研究者現(xiàn)在開(kāi)始用兩類(lèi)新方法對(duì)其加以重新驗(yàn)證：一是對(duì)企業(yè)銷(xiāo)售和薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)證分析，二是在企業(yè)實(shí)地進(jìn)行分組對(duì)照實(shí)驗(yàn)，考察不同薪酬方案對(duì)不同銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)行為和業(yè)績(jī)的影響。一系列新研究已經(jīng)證明，某些傳統(tǒng)薪酬規(guī)則可能損害銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。例如，大多數(shù)企業(yè)設(shè)置提成上限，這可能挫傷高績(jī)效銷(xiāo)售員的積極性；銷(xiāo)售管理中的“鞭打快?！毙袨椋ㄈ绻N(xiāo)售員超額完成年度指標(biāo)，下年即上調(diào)指標(biāo)），有可能損害長(zhǎng)期業(yè)績(jī)。在學(xué)術(shù)界長(zhǎng)年的實(shí)驗(yàn)室研究之后，基于田野實(shí)驗(yàn)的研究也帶來(lái)了新發(fā)現(xiàn)，如獎(jiǎng)金名目和發(fā)放時(shí)機(jī)如何影響銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)士氣。本文中，我將與讀者一道回顧相關(guān)研究的進(jìn)展，并對(duì)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)薪酬管理提出具體建議。我希望這能促使管理者思考激勵(lì)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的有效方法，也讓他們從銷(xiāo)售員對(duì)薪酬不公平的抱怨聲中解放出來(lái)。

方案不宜過(guò)于復(fù)雜長(zhǎng)期以來(lái)，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)薪酬的相關(guān)研究一直以委托代理理論為指導(dǎo)。經(jīng)濟(jì)學(xué)中的委托代理理論關(guān)注委托人和代理人間的利益沖突及其后果。以企業(yè)所有者和雇員為例：老板希望員工最大限度地付出；員工有可能騙過(guò)監(jiān)督管理，尸位素餐。包括以高管為對(duì)象的股權(quán)激勵(lì)在內(nèi)，大部分激勵(lì)計(jì)劃和浮動(dòng)薪酬設(shè)計(jì)都是為使委托人和代理人利益一致；銷(xiāo)售提成（傭金）制度也是一例。早在經(jīng)濟(jì)學(xué)家開(kāi)始構(gòu)建委托代理理論幾個(gè)世紀(jì)以前，商業(yè)銷(xiāo)售提成即已出現(xiàn)。公司采用銷(xiāo)售提成制度，主要有三個(gè)原因：首先，與大部分工種不同，銷(xiāo)售員的短期業(yè)績(jī)更易衡量；其次，銷(xiāo)售員在外工作，一般很難監(jiān)控，管理者無(wú)法知道他們是在拉客戶還是在家打游戲，提成制度則能提升管理者的控制力；第三，人格類(lèi)型分析表明，銷(xiāo)售員普遍屬于高風(fēng)險(xiǎn)偏好型，彈性薪酬方案對(duì)他們更有吸引力。20世紀(jì)80年代出現(xiàn)的幾篇重要論文，影響了企業(yè)對(duì)提成制度的使用。其中一篇由哈佛商學(xué)院的拉吉夫·拉爾（RajivLal）與幾名合作者所著，主要討論不同行業(yè)中銷(xiāo)售流程的不確定性如何影響薪酬設(shè)計(jì)。作者發(fā)現(xiàn)，一家企業(yè)銷(xiāo)售流程不確定性越高，銷(xiāo)售人員薪酬中固定薪酬占比應(yīng)越高；銷(xiāo)售流程確定性越高，提成收入占比應(yīng)越高。例如，波音公司銷(xiāo)售員可能幾年才能談下787飛機(jī)訂單，這樣的公司如果主要按提成付薪，將很難招到人。相反，如果銷(xiāo)售發(fā)生地更快更頻繁（如上門(mén)推銷(xiāo)員可能每小時(shí)就成交一單），且銷(xiāo)售流程確定性較高（即主要與銷(xiāo)售員能力和主觀努力相關(guān)），那么薪酬應(yīng)主要基于提成。對(duì)于企業(yè)如何設(shè)定固定工資和提成比例，這項(xiàng)研究現(xiàn)在仍是重要參考。20世紀(jì)80年代末的另一項(xiàng)重要研究來(lái)自經(jīng)濟(jì)學(xué)家本格特·霍姆斯特羅姆（BengtHolmstrom）和保羅·米爾格羅姆（PaulMilgrom）。他們合作了一篇高度理論化、假設(shè)條件復(fù)雜的論文，主張固定比例提成是最合理的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)薪酬方案。作者認(rèn)為，如果薪酬規(guī)則過(guò)于復(fù)雜、與業(yè)績(jī)目標(biāo)掛鉤的各種激勵(lì)手段太多，銷(xiāo)售員會(huì)想辦法利用規(guī)則漏洞。最常見(jiàn)的鉆空子行為是在簽單時(shí)間上做文章：例如一位銷(xiāo)售員年底尚未完成全年指標(biāo)，他可能會(huì)請(qǐng)求關(guān)系不錯(cuò)的客戶把下年1月的單子提前到12月的最后幾天；相反，如果銷(xiāo)售員提前完成全年指標(biāo)，他可以把12月的單子拖到1月簽，給新年開(kāi)個(gè)好頭?；裟匪固亓_姆和米爾格羅姆主張的這類(lèi)高度簡(jiǎn)化的薪酬方案有其優(yōu)勢(shì)，至少管理的難度和成本較低。但考慮到員工的動(dòng)機(jī)和需求各有不同，多樣化的薪酬制度能吸引更多不同類(lèi)型的銷(xiāo)售員，很多公司選擇相對(duì)復(fù)雜的薪酬方案。理論上，為激勵(lì)個(gè)體發(fā)揮最大能量，公司應(yīng)為每一位銷(xiāo)售員量身定制薪酬規(guī)則。例如，有人最看重現(xiàn)金收入，有人最希望得到認(rèn)可，還有人更喜歡免費(fèi)旅游或購(gòu)物卡；對(duì)于一些人，季度獎(jiǎng)金激勵(lì)效果更好，另一些人則對(duì)完成年度目標(biāo)更有動(dòng)力。但個(gè)性化薪酬方案的管理難度和成本太高，且容易滋生關(guān)于收入的八卦閑聊，導(dǎo)致公平性爭(zhēng)議及同事不和。因此，個(gè)性化薪酬方案目前并不普遍。薪酬設(shè)計(jì)中的公平問(wèn)題相當(dāng)復(fù)雜。例如，管理者清楚，包括銷(xiāo)售在內(nèi)任何領(lǐng)域的成功都需要一定運(yùn)氣。假設(shè)一名飲料公司銷(xiāo)售員負(fù)責(zé)的片區(qū)剛好新開(kāi)了一家沃爾瑪，他的銷(xiāo)售額和提成會(huì)上升；但這只是由客觀因素造成的，因此公司不過(guò)是在為他的運(yùn)氣買(mǎi)單。而如果銷(xiāo)售員只是因?yàn)檫\(yùn)氣不佳而遭受收入下降，他可能會(huì)郁悶地離開(kāi)。這種人員流失可能造成麻煩。因此，很多公司仍采用相對(duì)復(fù)雜的薪酬體系，這樣雖然管理難度和成本較高，但能吸引不同類(lèi)型的銷(xiāo)售員；為減少運(yùn)氣因素對(duì)公平性的影響，管理者還可設(shè)置提成上限，或在績(jī)效考核時(shí)注意評(píng)估銷(xiāo)售員的主觀努力，而非只以最終銷(xiāo)售額為準(zhǔn)。

公司實(shí)際數(shù)據(jù)的啟示區(qū)別于較早的研究，近10年來(lái)關(guān)于銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)薪酬的研究不再僅從理論出發(fā)。雖然企業(yè)通常對(duì)自己的薪酬體系諱莫如深，但研究者已開(kāi)始說(shuō)服他們共享數(shù)據(jù)，并已取得了一定成果。這部分是因?yàn)榇髷?shù)據(jù)的流行：管理者希望研究者運(yùn)用先進(jìn)分析工具，幫助他們找到更有效激勵(lì)員工的方法。最新實(shí)證研究得出的結(jié)論中，有些出人意料，有些則證明了傳統(tǒng)薪酬規(guī)則的有效性。弗吉尼亞大學(xué)達(dá)頓商學(xué)院教授湯姆·斯蒂恩伯格（TomSteenburgh）2008年發(fā)表的論文，是這批研究中較早的一項(xiàng)成果。斯蒂恩伯格說(shuō)服一家辦公設(shè)備B2B公司提供幾年的銷(xiāo)售和薪酬數(shù)據(jù)，分析每名銷(xiāo)售員的薪酬對(duì)其表現(xiàn)的影響，并嘗試從中總結(jié)一般規(guī)律。這家公司薪酬體系比較復(fù)雜：銷(xiāo)售員的薪酬包括底薪、提成、季度績(jī)效獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)，以及與特定銷(xiāo)售指標(biāo)掛鉤的超額提成。斯蒂恩伯格重點(diǎn)考察的是，有無(wú)證據(jù)顯示銷(xiāo)售員利用規(guī)則漏洞，為完成指標(biāo)提前或拖后簽單。這個(gè)問(wèn)題非常重要：鉆空子行為并不會(huì)為公司帶來(lái)更多收入，所以為此提供獎(jiǎng)勵(lì)純屬浪費(fèi)。斯蒂恩伯格發(fā)現(xiàn)，雖然銷(xiāo)售指標(biāo)完成情況關(guān)乎大筆獎(jiǎng)金，但沒(méi)有證據(jù)表明銷(xiāo)售員會(huì)利用時(shí)間差玩數(shù)字游戲。他認(rèn)為原因在于，這家公司的客戶嚴(yán)格按照自身需要簽訂合同（例如只在季度末或年末簽單），且監(jiān)督管理力度足夠強(qiáng)，能夠防止銷(xiāo)售員鉆空子。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)的銷(xiāo)售部門(mén)，銷(xiāo)售指標(biāo)和獎(jiǎng)金都是薪酬體系的重要組成部分，因此這項(xiàng)研究很有意義。2011年，加州大學(xué)洛杉磯分校的桑約格·米斯拉（SanjogMisra）和斯坦福大學(xué)的哈里克什·奈爾（HarikeshNair）發(fā)表的一項(xiàng)研究分析了一家財(cái)富500強(qiáng)光學(xué)企業(yè)銷(xiāo)售部門(mén)的薪酬體系。與上述公司不同，這家公司采用相對(duì)簡(jiǎn)單的薪酬方案：銷(xiāo)售員薪酬包括底薪和績(jī)效提成；與很多大公司一樣，為防止獎(jiǎng)金總額過(guò)大，設(shè)置提成上限。經(jīng)過(guò)數(shù)據(jù)分析，米斯拉和奈爾得出結(jié)論：設(shè)置提成上限有損總體銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，取消獎(jiǎng)金封頂對(duì)公司有利；此外，鞭打快牛的管理方式影響了銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)士氣。銷(xiāo)售指標(biāo)的設(shè)置和調(diào)整是銷(xiāo)售人員薪酬方案中非常微妙的部分，對(duì)于鞭打快牛也存在爭(zhēng)議：有人認(rèn)為如果不提高指標(biāo)，銷(xiāo)售員太容易拿到提成和獎(jiǎng)金；但也有人認(rèn)為，公司在一位銷(xiāo)售員取得出色業(yè)績(jī)后仍提高指標(biāo)，實(shí)際是在懲罰最優(yōu)秀的員工。米斯拉和奈爾預(yù)測(cè)，如果取消提成上限，且不再設(shè)置銷(xiāo)售指標(biāo)，銷(xiāo)售額將上升8%。這家公司采納了他們的建議，結(jié)果下年度全公司營(yíng)收上漲9%。我本人主持的一項(xiàng)關(guān)于銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)薪酬的研究2014年發(fā)表于《營(yíng)銷(xiāo)科學(xué)》（MarketingScience）雜志。和斯蒂恩伯格一樣，我們的研究對(duì)象是一家辦公設(shè)備B2B公司，該公司采用較復(fù)雜的薪酬方案。通過(guò)分析數(shù)據(jù)，我們考察了該公司薪酬方案如何分別影響高績(jī)效、低績(jī)效和中等績(jī)效銷(xiāo)售員的表現(xiàn)。研究發(fā)現(xiàn)，薪酬方案中的底薪和直接提成對(duì)這三類(lèi)銷(xiāo)售員的影響較為相似，而其他薪酬規(guī)則對(duì)不同類(lèi)型的銷(xiāo)售員產(chǎn)生了不同的激勵(lì)效果。例如，超額提成能持續(xù)激勵(lì)頂尖銷(xiāo)售員，使他們完成指標(biāo)后仍保持投入。季度獎(jiǎng)金對(duì)低績(jī)效銷(xiāo)售員最為重要：年度目標(biāo)和年終獎(jiǎng)金對(duì)高績(jī)效員工激勵(lì)效果更強(qiáng)，而低績(jī)效員工更需要短期考核來(lái)保持動(dòng)力。這與教師激勵(lì)學(xué)生的方法有些類(lèi)似：對(duì)于優(yōu)秀學(xué)生，只需等他在期末考試中發(fā)揮水平；較差的學(xué)生則需要用小測(cè)驗(yàn)不斷刺激。我們的研究證實(shí)，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)也是同樣道理。此外我們認(rèn)為，如果公司將季度獎(jiǎng)金由當(dāng)季結(jié)清改為累計(jì)發(fā)放，銷(xiāo)售額將提升。假設(shè)某位銷(xiāo)售員一季度和二季度銷(xiāo)售指標(biāo)均為300單位。按照當(dāng)季結(jié)清的獎(jiǎng)金規(guī)則，如果他一季度未完成指標(biāo)，但二季度完成，那么將得到二季度的獎(jiǎng)金；而按照累計(jì)規(guī)則，無(wú)論一季度表現(xiàn)如何，他需要在前兩個(gè)季度一共完成600單位，才能拿到二季度的獎(jiǎng)金。由于本季度的表現(xiàn)計(jì)入下季度，銷(xiāo)售指標(biāo)累計(jì)制度能在業(yè)績(jī)低迷時(shí)有效激勵(lì)銷(xiāo)售員。實(shí)際上，沒(méi)等我們提出建議，該公司管理者就已決定實(shí)施累計(jì)制度。

走向田野實(shí)驗(yàn)近幾年，部分企業(yè)不僅與學(xué)術(shù)界共享銷(xiāo)售和薪酬數(shù)據(jù)，也開(kāi)始同意研究者展開(kāi)短期田野實(shí)驗(yàn)，對(duì)照檢驗(yàn)不同薪酬方案的效果。引入田野實(shí)驗(yàn)前，大多數(shù)關(guān)于銷(xiāo)售人員薪酬的實(shí)驗(yàn)都只能在實(shí)驗(yàn)室中進(jìn)行，對(duì)象一般為志愿者（以學(xué)生為主）而非現(xiàn)實(shí)中的銷(xiāo)售員。從模擬環(huán)境來(lái)到真實(shí)環(huán)境，這讓實(shí)驗(yàn)成果更具現(xiàn)實(shí)意義和說(shuō)服力。舉一個(gè)實(shí)例。我和同事達(dá)斯·納拉揚(yáng)達(dá)斯（DasNarayandas）最近與一家南亞耐用消費(fèi)品公司進(jìn)行合作研究，該公司銷(xiāo)售部門(mén)一直采用簡(jiǎn)單的固定比例提成制度，不設(shè)置銷(xiāo)售指標(biāo)、獎(jiǎng)金和超額提成。管理層打算嘗試設(shè)置獎(jiǎng)金來(lái)進(jìn)行激勵(lì)，因此我們用了6個(gè)月時(shí)間，用對(duì)照實(shí)驗(yàn)的方式測(cè)試了一系列薪酬方案。其中一項(xiàng)方案是：“如果一周內(nèi)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)達(dá)到6單位，周末發(fā)放獎(jiǎng)金”。另一項(xiàng)方案運(yùn)用了損失規(guī)避原理（同樣數(shù)量的損失和獲益相比，損失帶來(lái)的心理感受更強(qiáng)烈），在表述上有所區(qū)別：“如果銷(xiāo)售業(yè)績(jī)達(dá)不到6單位，取消周末獎(jiǎng)金”。按同樣的思路，公司管理者建議測(cè)試另一個(gè)更極端的方案：“每周初發(fā)放獎(jiǎng)金，但如果當(dāng)周未完成銷(xiāo)售指標(biāo)，須全數(shù)退還”。結(jié)果是，在這三項(xiàng)實(shí)驗(yàn)中，得到獎(jiǎng)金激勵(lì)的實(shí)驗(yàn)組表現(xiàn)均超越了沒(méi)有獎(jiǎng)金激勵(lì)的對(duì)照組。但損失規(guī)避原理并未發(fā)揮明顯作用，我們認(rèn)為部分原因在于實(shí)驗(yàn)使用了流動(dòng)性較強(qiáng)的現(xiàn)金，并計(jì)劃以后嘗試實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)。如果以獎(jiǎng)勵(lì)（gift）而非獎(jiǎng)金（bonus）的名義發(fā)放現(xiàn)金，對(duì)銷(xiāo)售員表現(xiàn)有何影響？一般來(lái)說(shuō)，獎(jiǎng)金或分紅被看作交易行為，獎(jiǎng)勵(lì)或饋贈(zèng)則被體認(rèn)為人與人之間善意的交換行為。在本項(xiàng)實(shí)驗(yàn)中，我們無(wú)條件發(fā)放了現(xiàn)金，并告訴員工這是公司的獎(jiǎng)勵(lì)。我們發(fā)現(xiàn)，發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)會(huì)直接影響銷(xiāo)售員的態(tài)度：如果在考核周期剛開(kāi)始時(shí)發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)，銷(xiāo)售員認(rèn)為這是上一周期努力工作的回報(bào)，因此當(dāng)前周期容易偷懶；如果告訴他們當(dāng)前周期結(jié)束時(shí)將發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)，他們會(huì)更努力。我們的結(jié)論是，如果公司希望以此與員工建立友好互惠關(guān)系，就應(yīng)謹(jǐn)慎選擇發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)機(jī)。其他研究者也在通過(guò)田野實(shí)驗(yàn)考察薪酬方案調(diào)整對(duì)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的影響，但這些研究大多很新，尚未正式發(fā)表。2014年一次會(huì)議上展示的一篇論文證明，如果銷(xiāo)售員參加公司組織的關(guān)于所銷(xiāo)售產(chǎn)品的考試，并獲得現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)將提升。在這個(gè)例子中，公司依據(jù)銷(xiāo)售員主觀努力而非銷(xiāo)售數(shù)據(jù)付酬。另一項(xiàng)田野實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，相比等額現(xiàn)金，銷(xiāo)售員更看重帶薪休假券、電器等非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。隨著更多研究者和企業(yè)合作進(jìn)行實(shí)地試驗(yàn)，銷(xiāo)售部門(mén)管理者將可能找到更有效激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的方法。如何設(shè)計(jì)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)薪酬方案理想的銷(xiāo)售部門(mén)薪酬方案應(yīng)：1）與公司整體戰(zhàn)略相協(xié)同；2）能激勵(lì)不同類(lèi)型員工；3）公平，簡(jiǎn)明易懂；4）不超出公司整體預(yù)算。銷(xiāo)售部門(mén)管理者可按以下步驟，設(shè)計(jì)符合上述標(biāo)準(zhǔn)的薪酬方案：

步驟1

設(shè)定薪酬水平合理薪酬水平對(duì)吸引和留住人才非常關(guān)鍵。

步驟2

設(shè)定底薪和績(jī)效薪酬比例薪酬方案的穩(wěn)妥度取決于其規(guī)定的固定工資和獎(jiǎng)金、提成的比例。為找到合適的比例，管理者需要考慮行業(yè)和銷(xiāo)售流程的差異。

步驟3

設(shè)計(jì)具體方案?

指標(biāo)大多數(shù)公司按銷(xiāo)售額給銷(xiāo)售員提成，但也有公司按利潤(rùn)提成。?

薪酬方案類(lèi)型在底薪和提成之外，很多公司還設(shè)置獎(jiǎng)金，用于獎(jiǎng)勵(lì)超額完成指標(biāo)或完成特定任務(wù)的員工。?

支出曲線設(shè)置提成上限會(huì)限制頂尖員工的薪酬，使支出曲線變得扁平；設(shè)置超額提成能顯著提升頂尖員工的薪酬，使支出曲線更陡峭。

步驟4

選擇付酬周期付酬周期可短至一周，長(zhǎng)至一年。研究顯示，較短的付酬周期能有效使低績(jī)效員工保持投入。

步驟5

嘗試其他工具很多公司使用競(jìng)賽、評(píng)獎(jiǎng)等非現(xiàn)金激勵(lì)手段。

資料來(lái)源：改編自AndrisA.Zoltners、PrabhakantSinha、SallyE.Lorimer：《銷(xiāo)售數(shù)據(jù)分析的力量》（ThePowerofSalesAnalytics）。

積極嘗試不同方案我在企業(yè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)薪酬領(lǐng)域的研究已持續(xù)10年；有時(shí)我會(huì)想，如果回歸管理咨詢(xún)老本行，我能給銷(xiāo)售部門(mén)管理者提供哪些具體建議？在一些方面，我的觀點(diǎn)非常明確：公司應(yīng)取消提成上限；如果考慮到內(nèi)部平衡不得不設(shè)置收入上限，也應(yīng)讓它盡可能高。我的研究清楚地表明，如果各種業(yè)績(jī)水平都有相匹配的激勵(lì)手段，總體銷(xiāo)售額將提升。某些銷(xiāo)售員的收入暫時(shí)超過(guò)上級(jí)甚至高管，雖然這可能引來(lái)問(wèn)題，但有證據(jù)顯示，如果取消不合理的提成上限，公司整體將受益。我建議銷(xiāo)售部門(mén)管理者在設(shè)置和調(diào)整銷(xiāo)售指標(biāo)時(shí)保持高度謹(jǐn)慎。例如，我的研究顯示，鞭打快牛會(huì)造成不利影響。對(duì)于超額完成年度指標(biāo)的銷(xiāo)售員，管理者容易覺(jué)得指標(biāo)定得太低、應(yīng)該不斷加碼；但一定不要讓銷(xiāo)售員感覺(jué)薪酬體系不公平或受運(yùn)氣因素左右，而銷(xiāo)售指標(biāo)調(diào)整不當(dāng)恰恰容易引發(fā)這種感覺(jué)。如果經(jīng)濟(jì)下行等客觀因素導(dǎo)致銷(xiāo)售指標(biāo)難以完成，建議管理者在年中下調(diào)指標(biāo)。設(shè)置目標(biāo)的關(guān)鍵，在于將鞭策的力度保持在合適水平。基于我本人的研究，我建議企業(yè)銷(xiāo)售部門(mén)采用多樣化的薪酬體系：不過(guò)于復(fù)雜，但也為能力各異的銷(xiāo)售員設(shè)置相匹配的激勵(lì)手段（如季度獎(jiǎng)和超額提成），盡可能讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)一整年保持投入。最后，我建議企業(yè)銷(xiāo)售部門(mén)對(duì)薪酬體系多做實(shí)驗(yàn)。近10年來(lái)，企業(yè)開(kāi)始認(rèn)識(shí)到實(shí)驗(yàn)、尤其是分組對(duì)照實(shí)驗(yàn)的價(jià)值，消費(fèi)品行業(yè)的很多公司現(xiàn)在都通過(guò)不斷實(shí)驗(yàn)來(lái)優(yōu)化定價(jià)。激勵(lì)手段變化引起的員工行為改變可能顯著影響公司收入；作為一項(xiàng)主要成本，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)薪酬亟需有效管理。因此，我們?nèi)孕柰ㄟ^(guò)對(duì)照實(shí)驗(yàn)來(lái)探索銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的最優(yōu)薪酬體系。與學(xué)者合作進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，企業(yè)將從中受益：讓受過(guò)嚴(yán)格訓(xùn)練的研究者負(fù)責(zé)，實(shí)驗(yàn)環(huán)境將更完善、流程更規(guī)范，且結(jié)論更嚴(yán)謹(jǐn)。如果能有效激勵(lì)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，企業(yè)整體將更優(yōu)質(zhì)，使員工和股東共同獲益。從這個(gè)角度說(shuō)，銷(xiāo)售人員薪酬研究具有更廣泛的價(jià)值。

道格·鄭是哈佛商學(xué)院營(yíng)銷(xiāo)學(xué)助理教授。

本文原載于《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版2015年4月刊。增刊：績(jī)效管理大變革高績(jī)效文化三部曲卡羅琳·杜瓦，斯科特·凱勒|文

高級(jí)管理者往往認(rèn)為企業(yè)文化很難衡量或者很難改變。因此，許多人的選擇是，不對(duì)企業(yè)文化領(lǐng)域進(jìn)行投資——即使有很多事實(shí)表明，如果管理者能夠有技巧地進(jìn)行企業(yè)文化管理，企業(yè)將因此形成競(jìng)爭(zhēng)性?xún)?yōu)勢(shì)，進(jìn)而成就非凡、經(jīng)久不衰。澳大利亞四大銀行之一的澳新銀行（ANZBank），其實(shí)踐很好地說(shuō)明了這一點(diǎn)。十年前，澳新銀行采用了一個(gè)措施，希望通過(guò)一個(gè)“有別于傳統(tǒng)增長(zhǎng)戰(zhàn)略的獨(dú)特計(jì)劃，達(dá)到重塑澳新銀行文化以提高效率和盈利的目標(biāo)”。這項(xiàng)措施實(shí)施兩年后，員工對(duì)企業(yè)文化的共識(shí)發(fā)生了轉(zhuǎn)變。關(guān)于“企業(yè)的存在價(jià)值”，員工從之前20%的認(rèn)同度提高到80%；關(guān)于“會(huì)議效率”，員工的認(rèn)同度從61%提高到91%；關(guān)于“公開(kāi)和誠(chéng)實(shí)”和“‘能做到’文化”，員工認(rèn)同度也有了很大程度的提高。與此同時(shí)，澳新銀行每名員工的收入提高了89%，它的總收益超過(guò)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，無(wú)論是股東利益還是客戶滿意度都取得了令人滿意的成績(jī)。開(kāi)展企業(yè)文化建設(shè)十年后，澳新銀行擁有了可持續(xù)的盈利能力：它的稅后收益累積平均增長(zhǎng)率為15%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其他銀行。澳新銀行是如何取得優(yōu)異成績(jī)的？從中我們發(fā)現(xiàn)了一些可供借鑒的方法，能夠幫助企業(yè)創(chuàng)建高績(jī)效的文化。

首先，建立企業(yè)文化的共識(shí)以及衡量指標(biāo)。當(dāng)你詢(xún)問(wèn)任何優(yōu)勝企業(yè)的團(tuán)隊(duì)，“什么是企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)的重中之重”，你很可能得到這樣的答案，比如“讓市場(chǎng)份額提升10%”，或者是“削減15%的成本”。然而，如果你繼續(xù)詢(xún)問(wèn)“什么是企業(yè)文化建設(shè)目標(biāo)的重中之重”，你將聽(tīng)到各種各樣不著邊際的答案。我們的調(diào)查表明，高績(jī)效文化的特點(diǎn)可以歸結(jié)為較好的統(tǒng)一整合能力（讓企業(yè)愿景更清晰、戰(zhàn)略更明確、員工行為更統(tǒng)一）、較好的執(zhí)行能力（形成得到更多擁護(hù)的行動(dòng)方向，將沖突降到最低）、較好的更新能力（持續(xù)改進(jìn)自己以超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）——這是“組織健康”（OrganizationalHealth）的三個(gè)衡量因素。那些采用了這種企業(yè)文化定義的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，如此明確的描述對(duì)企業(yè)很有幫助，讓企業(yè)能夠找到相應(yīng)的工具對(duì)這些具體內(nèi)容進(jìn)行衡量。他們進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化不再是難以衡量和管理的，企業(yè)可以采用一些方式像嚴(yán)格管理業(yè)績(jī)一樣管理企業(yè)文化。

其次，聚焦于少數(shù)幾個(gè)最重要的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變點(diǎn)。我們發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè)希望改變企業(yè)文化，在12個(gè)月到18個(gè)月的時(shí)間里，鎖定的工作內(nèi)容少于五項(xiàng)將取得較好的成效。將工作重心聚焦在少數(shù)幾個(gè)點(diǎn)上，有利于促使每一個(gè)員工聚焦于最有利于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的轉(zhuǎn)變上。比如，澳新銀行的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)，首先建立了一套工作目標(biāo)：提高市場(chǎng)份額，建立公開(kāi)和誠(chéng)信的企業(yè)文化，樹(shù)立員工“能做到”的責(zé)任心。相關(guān)工作開(kāi)展18個(gè)月后，澳新銀行領(lǐng)導(dǎo)人感覺(jué)到企業(yè)文化在一些具體的內(nèi)容上有了很大的改進(jìn)，接著在隨后的18個(gè)月里，繼續(xù)推進(jìn)其他工作，包括建立企業(yè)創(chuàng)新文化，進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)，以客戶為中心。如果不是采用逐步實(shí)現(xiàn)的做法，一開(kāi)始就針對(duì)許多目標(biāo)，那么很有可能削弱組織工作的成效，無(wú)法取得很好的效果。

最后，對(duì)企業(yè)文化轉(zhuǎn)變工作和企業(yè)改進(jìn)工作進(jìn)行整合。大多數(shù)員工工作都很忙碌。這就意味著如果將企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變工作作為一個(gè)獨(dú)立的工作項(xiàng)目通常是很難取得成功的。我們發(fā)現(xiàn)，那些最終在企業(yè)文化轉(zhuǎn)變工作中取得成功的，都必須很好地將這項(xiàng)工作和企業(yè)追求的業(yè)務(wù)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。但是在此之前，你必須明確地對(duì)自己的企業(yè)文化進(jìn)行定義。比如，在第二個(gè)18個(gè)月企業(yè)文化項(xiàng)目中，澳新銀行引進(jìn)了銷(xiāo)售激勵(lì)項(xiàng)目和訓(xùn)練項(xiàng)目，以便讓員工取得更好的業(yè)績(jī)，同時(shí)幫助形成人力資源開(kāi)發(fā)的企業(yè)文化。此外，澳新銀行領(lǐng)導(dǎo)人確保做好一件事，當(dāng)天的工作結(jié)束前，讓各個(gè)分行召開(kāi)的員工會(huì)議不僅僅是關(guān)于“數(shù)字”的會(huì)議，同時(shí)分享每個(gè)人的故事，講述如何與客戶互動(dòng)并建立關(guān)系的故事。通過(guò)這樣的方法能夠讓員工以客戶為中心，改進(jìn)工作方式。每個(gè)分行的培訓(xùn)效果以及客戶聚焦情況，都將納入分行經(jīng)理的評(píng)估表。而銷(xiāo)售人員激勵(lì)獎(jiǎng)金的多少，除了與業(yè)績(jī)有關(guān)，也與員工的企業(yè)文化表現(xiàn)有關(guān)。如果能夠很好地執(zhí)行，遵從