戰(zhàn)略戰(zhàn)術樹實踐法

戰(zhàn)略戰(zhàn)術樹實踐法陳紅軍【期刊名稱】《企業(yè)管理》【年（卷），期】2016（000）007【總頁數(shù)】4頁（P74-77）【關鍵詞】戰(zhàn)略目標;戰(zhàn)略執(zhí)行;戰(zhàn)略戰(zhàn)術樹;信息技術【作者】陳紅軍【作者單位】北京經(jīng)濟管理職業(yè)學院【正文語種】中文認為KPI績效考核是用來考核某個部門或某個人的產(chǎn)出和績效顯然是片面的。KPI的目的是為了引導企業(yè)和人員的行為，聚焦到企業(yè)經(jīng)營的關注點，所以應該從流程的整體效率來定義KPI指標。許多企業(yè)每年都制定戰(zhàn)略計劃，戰(zhàn)略計劃的目的就是提供一系列在未來2-3年內(nèi)必須采取的行動以實現(xiàn)我們期望的發(fā)展目標。戰(zhàn)略計劃分成戰(zhàn)略和戰(zhàn)術兩部分。傳統(tǒng)的觀點認為戰(zhàn)略是企業(yè)高層管理者應該專注的要素，而戰(zhàn)術是公司低層管理者應該執(zhí)行的行動。在整個年度計劃過程中，如何將戰(zhàn)略變成戰(zhàn)術，企業(yè)卻很少探討，也根本不去理會戰(zhàn)略和戰(zhàn)術之間是否有邏輯關系。戰(zhàn)略戰(zhàn)術樹（StrategicTactic,S&T）是由約束理論（TOC）的發(fā)明者高德拉特博士提出的。他認為，戰(zhàn)略最主要是回答為什么要這么做（whatfor）,而戰(zhàn)術最主要是回答如何去實現(xiàn)（how）。對于即將采取的任何行動，我們都應該回答〃為什么要做”〃做成什么”和〃怎么做”的問題。戰(zhàn)略戰(zhàn)術樹是將組織中管理層和生產(chǎn)現(xiàn)場的目標進行統(tǒng)一，達到戰(zhàn)略戰(zhàn)術表里一體，并對組織內(nèi)部進行改革的工具，它能讓組織從上到下都能理解〃為了什么”，并清楚〃如何去做”。戰(zhàn)略戰(zhàn)術樹之間的各層次關系如圖1所示。首先，整個戰(zhàn)略戰(zhàn)術樹呈現(xiàn)的是實現(xiàn)整個目標的充分條件樹，也就是說必須把實現(xiàn)目標的所有必要條件都考慮進去；針對第二層的說明，是部分充分條件樹，第二層目標的實現(xiàn)必須來自與第三層相關的充分條件的實現(xiàn)；第四層是實現(xiàn)整體目標的所有必要條件，每個條件的實施關系到整體目標的實現(xiàn)而不會讓我們離目標越來越遠；在考慮戰(zhàn)術的時候，實現(xiàn)目標的戰(zhàn)術非常多，但要問自己一個問題：你所考慮的戰(zhàn)術是不是最好的戰(zhàn)術；考慮完所有的最佳戰(zhàn)術后，你必須仔細考慮他們之間的邏輯關系和相依關系，而且第一個關鍵戰(zhàn)術的實施要能帶來大幅度的改善，否則只能說明你沒找到整個系統(tǒng)改善的杠桿點。為了進一步深度剖析企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營、管理、規(guī)劃、發(fā)展現(xiàn)狀，進而突破企業(yè)管控瓶頸，淬煉出經(jīng)營智慧，可采取以下五大核心步驟（如圖2所示），有效幫助企業(yè)提升經(jīng)營管理能力。第一步，明確企業(yè)關心的經(jīng)營議題是什么？企業(yè)所關注的經(jīng)營管理議題有的是為了保證企業(yè)長遠的發(fā)展以及企業(yè)愿景的實現(xiàn)而必須面對的，企業(yè)可根據(jù)所處的不同發(fā)展階段關注不同的經(jīng)營議題，不可能面面俱到，先解決主要瓶頸，然后逐步改善。譬如說，擴大營收、增加利潤、提升效率、提升客戶服務水平等等。但是，企業(yè)往往又受制于自身的某項或某幾項急需提升的能力而導致戰(zhàn)略無法順利和有效地執(zhí)行。以擴大營收來看，這些瓶頸可能是更快的交期、更好的產(chǎn)品、更高的效率、更穩(wěn)定的質(zhì)量、更好的售后服務，等等。第二步，了解企業(yè)急需提升的關鍵能力是什么？要改善或建立哪些能力，才能支持經(jīng)營管理？從客戶的戰(zhàn)略規(guī)劃來看，企業(yè)首先要分析：為了支持戰(zhàn)略的執(zhí)行，達到預期的目標，哪些能力需要強化和改善？哪些目前不具備的能力需要建立起來？這些能力是可以找到相應的指標來量化它的現(xiàn)狀的，一般包括經(jīng)營指標和管理指標。當著眼企業(yè)的關鍵能力的時候，就會發(fā)現(xiàn)每一項關鍵的能力都受制于一系列前置的管理能力和作業(yè)能力。比如，訂單準時交付率就可能受制于企業(yè)是否有更快的訂單評審速度、更高的生產(chǎn)準時完工率、更快的出貨速度和物流效率等，而生產(chǎn)是否能準時完工又會受制于物料的狀況、設備的狀況、人員的狀況等等。透過這樣層層分解和剖析的過程，可以發(fā)現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營管理能力鏈條上，哪一個是薄弱環(huán)節(jié)，根據(jù)約束理論的要求，針對薄弱環(huán)節(jié)進行改善，對經(jīng)營管理能力整體效益的提升有顯著效果。第三步，影響能力的瓶頸問題是什么？企業(yè)是否有方法和工具衡量該能力的現(xiàn)況？KPI指標就是衡量企業(yè)能力現(xiàn)狀的很好的工具，關鍵是要準確恰當?shù)卣业胶线m的指標來量化某項能力。指標包括經(jīng)營指標和管理指標。如加強生產(chǎn)準時完工的能力，就需要改善缺料現(xiàn)狀、生產(chǎn)設備良好運作、作業(yè)人員準時上崗這些管理指標，同時關注生產(chǎn)準時完工率和工單材料齊套率、設備及時開工率、產(chǎn)線人員出勤率等經(jīng)營指標。第四步，改善能力的解決方案是什么？每一項能力的建立，均有相關的前置條件、作業(yè)及基礎，只有這些條件及基礎均已建立，才能確保該項能力的提升。管理能力有高低階之分，高階能力和低階能力成支撐關系，可以按照這種層層分解的手法追尋到企業(yè)的某些基礎作業(yè)流程和作業(yè)能力。我們首先要從最低階的作業(yè)能力和流程進行改善和優(yōu)化，直至對經(jīng)營管理能力提升進行支撐。針對企業(yè)管理和作業(yè)流程的瓶頸，首先從預警和監(jiān)控現(xiàn)狀出發(fā)，盡早發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)的異常和差距，其次是針對異常的緊急應對，確保這些異常能很快并有效地得以消除，當然這些是癥狀。最后，通過癥狀解贏取時間，再從根本上全面解決客戶的問題，確保盡量減少異常狀況的發(fā)生，這往往需要更長的時間和更多的資源才能達成。第五步，解決方案的落地要素是什么？在改善作業(yè)能力和優(yōu)化流程時，需要遵循TOC約束理論，從最薄弱的環(huán)節(jié)入手，逐步改善。對〃解決方案路徑”中的每一個重要節(jié)點，因為要控制、衡量，所以有了對應議題的’指標樹”，作為能力缺口及能力提升的診斷工具。我們提供的是面向薄弱環(huán)節(jié)的針對性的解決方案，在闡述解決方案的時候，是按指標樹的邏輯分步驟、由表及里全面的解決，既包括問題的癥狀解，還包括問題的根本解?！珊饬坎趴晒芾?，可管理才可改善”，企業(yè)不同的競爭力會有不同的經(jīng)營關注點，會關聯(lián)到不同的管理能力，用不同的管理指標來衡量，每一項管理能力都有其前置作業(yè)、流程和衡量的指標。因此，能力和能力、指標和指標之間是呈樹狀關聯(lián)的，形成能力指標樹，簡稱為指標樹。以提升訂單交付狀況為例，其指標樹如圖3所示。管理能力提升指標樹解決方案，圍繞需解決的管理議題及支撐的管理能力進行。管理能力提升指標樹解決方案的架構(gòu)方法是將需優(yōu)化的瓶頸管理能力與具體指標關聯(lián)，并層層分解。進而以改善指標為目標，透過現(xiàn)代ITH具的協(xié)助與作業(yè)流程的設計與規(guī)范，使得問題或現(xiàn)象可以被具體地偵測與察覺。一個能夠被偵測并察覺的問題或現(xiàn)象則可以在造成損失之前，透過適當?shù)墓芾響儥C制與程序加以消除或降低損害。實際操作中必須先解決緊急突發(fā)問題，再考慮根本解決方案。越高階的指標對企業(yè)經(jīng)營效益的影響越直接，也越容易關聯(lián)和量化，低階指標關聯(lián)比較困難，也往往不被重視。按照平衡記分卡（BSC）四個分解層級，從財務、客戶、內(nèi)部作業(yè)和學習成長四個構(gòu)面依次展開，顯然，越上層的能力（對應越高階的指標）越靠近財務面和客戶面指標，自然與企業(yè)的經(jīng)營效益直接相關。比如，企業(yè)財務指標中毛利率、營業(yè)收入、營業(yè)成本就能非常直觀地反映出企業(yè)的經(jīng)營績效狀況，而且這些指標之間有嚴格的線性關系換算，很容易關聯(lián)；而越低階的指標就會越靠近學習成長和內(nèi)部作業(yè)構(gòu)面，這些低階指標有時比較難以量化和關聯(lián)，對企業(yè)的管理層來說，這些指標與企業(yè)經(jīng)營效益無法直接相關，企業(yè)通常也不太重視。同時，需要指出，企業(yè)財務和客戶構(gòu)面的經(jīng)營表現(xiàn)還是要依賴于作業(yè)流程和內(nèi)部學習成長構(gòu)面的低階能力進行支撐。把高階能力和低階能力、高階指標和低階指標關聯(lián)起來，指標依附于作業(yè)流程，因此指標改善涵蓋了一連串流程的參與者，往往涉及多個部門及人員。指標反映的是企業(yè)某項管理能力，但企業(yè)的經(jīng)營管理能力最終總會通過作業(yè)流程來體現(xiàn)。用系統(tǒng)動力學的觀點來看，流程是產(chǎn)生某一個結(jié)果的一系列作業(yè)或操作，特別是指連續(xù)的操作或處理，它已經(jīng)完全沖破了職能的條條框框，大多數(shù)時候不再是各個職能部門內(nèi)部的事情，而是會涉及到這個流程中各個節(jié)點的參與者，通常會包括很多部門和人員。所以，指標的改善不再是某個部門或某個人員的事情，它指的是這個指標所代表的流程整體效率的提升。比如，某公司的銷售合同完成的流程跨越了公司市場部、采購部、生產(chǎn)部、財務部等職能部門，并與客戶相連。由此看出，以前我們認為KPI績效考核是用來考核某個部門或某個人的產(chǎn)出和績效顯然是片面的。KPI的目的是為了引導企業(yè)和人員的行為，聚焦到企業(yè)經(jīng)營的關注點，所以應該從流程的整體效率來定義KPI指標。需要注意的是，企業(yè)流程其實是包括業(yè)務流程和管理流程的，要進行流程優(yōu)化和改善，還必須把企業(yè)的業(yè)務流程和管理流程進行完美的集成，業(yè)務流程是為客戶創(chuàng)造價值，實現(xiàn)價值作業(yè)和信息流程，管理流程是使業(yè)務流程得以運行的作業(yè)和信息流程，管理流程本身以及與作業(yè)流程的集成需要企業(yè)信息技術應用的支持。企業(yè)信息系統(tǒng)是企業(yè)唯一跨層級、跨部門甚至是跨產(chǎn)業(yè)鏈的管理工具。在復雜運作的企業(yè)中，企業(yè)管理和業(yè)務運作需要借助信息系統(tǒng)來執(zhí)行。管理能力的提升如借助信息系統(tǒng)，就可以更快地監(jiān)控、評估和優(yōu)化。因