如何對(duì)一項(xiàng)工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)

篇一:《關(guān)于對(duì)績(jī)效工作評(píng)價(jià)的理解》關(guān)于對(duì)總結(jié)評(píng)價(jià)的理解、建議（個(gè)人理解，僅供參考）總結(jié)是對(duì)工作完成進(jìn)度、數(shù)量等方面的回顧、歸納，評(píng)價(jià)是對(duì)工作完成質(zhì)量、優(yōu)劣等方面的分析，是一個(gè)非常復(fù)雜認(rèn)知、判斷過程。反應(yīng)了個(gè)人綜合分析、判斷能力以及業(yè)務(wù)素質(zhì)能力。針對(duì)某些具體日常工作的評(píng)價(jià)大致包括工作過程的質(zhì)量控制、工作量、同期對(duì)比及原因、數(shù)據(jù)的可信程度、出現(xiàn)問題的處理、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益、可能的達(dá)到的預(yù)期目標(biāo)、業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高等方面內(nèi)容。針對(duì)外出學(xué)習(xí)的評(píng)價(jià)大致包括學(xué)習(xí)內(nèi)容的意義，個(gè)人業(yè)務(wù)的提高，開展此項(xiàng)工作的要求，我中心目前的現(xiàn)狀，人員、設(shè)備、資料等的需求，社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益全疆各地州的開展情況，開展后可能遇到的問題、工作量等方面的內(nèi)容。針對(duì)統(tǒng)計(jì)報(bào)表的收集、上報(bào)寫評(píng)價(jià)大致包括內(nèi)容有數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠性，各縣上報(bào)時(shí)限，上報(bào)質(zhì)量的好壞，數(shù)據(jù)反應(yīng)的工作完成水平，同期對(duì)比、各縣對(duì)比、與其他地州的對(duì)比，工作量等方面的內(nèi)容。篇二:《如何進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考核》篇二:《如何進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考核》篇二:《如何進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考核》篇二:《如何進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考核》項(xiàng)工作，對(duì)負(fù)責(zé)人的本次考核不獎(jiǎng)不罰，以后逐步規(guī)范完善，相應(yīng)中心領(lǐng)導(dǎo)也不項(xiàng)工作，對(duì)負(fù)責(zé)人的本次考核不獎(jiǎng)不罰，以后逐步規(guī)范完善，相應(yīng)中心領(lǐng)導(dǎo)也不例如第三季度績(jī)效考核工作評(píng)價(jià)根據(jù)《巴州疾控中心績(jī)效考核管理獎(jiǎng)懲細(xì)則》要求，績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組決定由紀(jì)檢副書記沙蓋帶領(lǐng)陸海波、尹鵬具體負(fù)責(zé)對(duì)各部門負(fù)責(zé)人工作的考核，考評(píng)如下1、此次考核，因脊灰疫情，時(shí)間緊，各部門基本按要求時(shí)限完成了對(duì)部門工作人員的考核并上報(bào)績(jī)效辦，9月19、20兩日，中心完成了對(duì)部門負(fù)責(zé)人的考核。2、考核中發(fā)現(xiàn)，各部門都能按計(jì)劃完成業(yè)務(wù)工作，但大多缺單項(xiàng)工作的小結(jié)或階段性的小結(jié)，以及工作評(píng)價(jià)；少數(shù)部門以寫評(píng)價(jià)增加工作量為由抱怨。關(guān)于單項(xiàng)工作小結(jié)發(fā)現(xiàn)問題有有僅以數(shù)據(jù)代替小結(jié)，相關(guān)資料未收集、整理；資料缺項(xiàng)或無(wú)留底資料；數(shù)據(jù)可疑；無(wú)小結(jié)；關(guān)于評(píng)價(jià)全中心各部門基本沒有單項(xiàng)工作的評(píng)價(jià)，表現(xiàn)出各負(fù)責(zé)人不會(huì)針對(duì)單項(xiàng)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，認(rèn)為總結(jié)就是評(píng)價(jià)。3、考核過程中，資料中雖缺評(píng)價(jià)內(nèi)容，但計(jì)劃工作均完成，考慮剛開始此獎(jiǎng)不罰，免疫規(guī)劃科待疫情緩解后考核，獎(jiǎng)罰并入下季度。例如2010年度績(jī)效考核資料收集、上報(bào)工作評(píng)價(jià)1、截止到9月15日，完整上報(bào)指標(biāo)資料和基本數(shù)據(jù)的組卷科室有職衛(wèi)、性艾科、財(cái)務(wù)、行辦、結(jié)防、地病、黨辦、檢驗(yàn)科。2、由于脊髓灰質(zhì)炎疫情，影響到相關(guān)科室的數(shù)據(jù)的收集工作。3、在數(shù)據(jù)、資料的收集、整理過程中，仍然存在責(zé)任科室與組卷科室溝通不暢的問題。4、個(gè)別科室借各種理由，上報(bào)工作遲緩，主動(dòng)性差。5、目前，數(shù)據(jù)未收集完整，未上網(wǎng)報(bào)數(shù)據(jù)，未評(píng)分，績(jī)效考核評(píng)估報(bào)告無(wú)法編寫。6、部分科室對(duì)指標(biāo)概念理解不清。7、部分科室對(duì)指標(biāo)的評(píng)分結(jié)果不關(guān)心、不重視。的確，以上所列舉的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考核的困難所在正是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀，有的甚的確，以上所列舉的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考核的困難所在正是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀，有的甚的確，以上所列舉的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考核的困難所在正是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀，有的甚的確，以上所列舉的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考核的困難所在正是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀，有的甚如何進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考核項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考核企業(yè)績(jī)效考核的難點(diǎn)在管理咨詢實(shí)踐中，我們經(jīng)常遇到這樣一種現(xiàn)象，企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的考核，往往強(qiáng)調(diào)因項(xiàng)目開發(fā)的周期較長(zhǎng)、參與人員較多、涉及面較廣、項(xiàng)目交叉作業(yè)、項(xiàng)目結(jié)果的不確定、項(xiàng)目效益的不可預(yù)測(cè)、項(xiàng)目投資回報(bào)的周期過長(zhǎng)等等因素的影響而難以進(jìn)行，或即便進(jìn)行考核，因考核指標(biāo)不好確定而不能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。諸如此類。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的考核一直是企業(yè)績(jī)效考核的難點(diǎn)和困惑。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是指為完成某一業(yè)務(wù)目標(biāo)，在一定時(shí)間內(nèi)，由有關(guān)人員臨時(shí)組成的，充分運(yùn)用相關(guān)資源完成任務(wù)的有機(jī)整體。包括營(yíng)銷項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)等等。隨著企業(yè)的發(fā)展，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的作用越來(lái)越重要，甚至項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)?cè)谄髽I(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)中舉足輕重。因而對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的考核便在企業(yè)的績(jī)效考核體系中變得越來(lái)越重要。如何對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考核，是決定企業(yè)績(jī)效考核預(yù)期目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考核要求績(jī)效考核進(jìn)行變革至更為復(fù)雜。正是這些因素決定了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考核不同于常規(guī)的績(jī)效考核。換句話說，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況要求績(jī)效考核的變革首先，考評(píng)者的變化。在項(xiàng)目生命周期內(nèi)，項(xiàng)目是一個(gè)相對(duì)立運(yùn)作的組織。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是項(xiàng)目計(jì)劃的制定者、項(xiàng)目任務(wù)的安排者、項(xiàng)目過程的監(jiān)督者、項(xiàng)目工作的總結(jié)者、項(xiàng)目責(zé)任的承擔(dān)者，因而項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是對(duì)項(xiàng)目組成員考核職責(zé)的最佳履行者。若項(xiàng)目的規(guī)模較大，項(xiàng)目經(jīng)理下設(shè)管理層級(jí)，各級(jí)主管則是相應(yīng)下屬員工績(jī)效的考評(píng)者。原有職能部門的主管不再履行考評(píng)者的責(zé)任，最多扮演考評(píng)工作的參與者的角色。其次，考評(píng)周期的變化。項(xiàng)目有其特有的生命周期，項(xiàng)目界定、實(shí)施、移交總結(jié)等階段項(xiàng)目工作量的分布有其自身固有的規(guī)律，傳統(tǒng)的以月度或季度等固化時(shí)間來(lái)確定周期已不能滿足項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考核。不同的項(xiàng)目要根據(jù)其實(shí)際確定合理的考核周期。有的項(xiàng)目進(jìn)行月度考核比較合適，有的項(xiàng)目進(jìn)行季度考核比較合適，有的則進(jìn)行年度考核比較合適。對(duì)業(yè)績(jī)考核采取月/季度考核，對(duì)行為指標(biāo)采取半年/年度考核。等等。但總的原則是周期不宜太長(zhǎng)，周期太長(zhǎng)難以發(fā)揮即時(shí)激勵(lì)的作用。再者，考核方法的變化。一方面，把階段性目標(biāo)考核與整個(gè)項(xiàng)目周期目標(biāo)的考核相結(jié)合；另一方面，括時(shí)間指標(biāo)、數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)（成本、利潤(rùn)）等，工程項(xiàng)目還應(yīng)括時(shí)間指標(biāo)、數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)（成本、利潤(rùn)）等，工程項(xiàng)目還應(yīng)括時(shí)間指標(biāo)、數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)（成本、利潤(rùn)）等，工程項(xiàng)目還應(yīng)括時(shí)間指標(biāo)、數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)（成本、利潤(rùn)）等，工程項(xiàng)目還應(yīng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考核的組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考核的組成把考核個(gè)人與考核團(tuán)隊(duì)相結(jié)合，以保證項(xiàng)目考核的全面、客觀。在進(jìn)行項(xiàng)目周期目標(biāo)考核后時(shí)，由于一項(xiàng)目標(biāo)的完成往往仍不是由個(gè)人而是一個(gè)規(guī)模稍小的團(tuán)隊(duì)完成，這樣就涉及到一個(gè)考核指標(biāo)的二次分解與進(jìn)行二次考核的問題。經(jīng)過多層級(jí)考核，最終窮盡工作內(nèi)容，以保證考評(píng)的科學(xué)、公正。第四，考核內(nèi)容的變化。包括總體目標(biāo)、階段目標(biāo)的分解、行為表現(xiàn)等。團(tuán)隊(duì)考核強(qiáng)調(diào)整體目標(biāo)的完成。第五、考核原則。在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考核中除遵循常規(guī)績(jī)效考核的一般原則外，還應(yīng)突出以下幾個(gè)原則把結(jié)果考核和行為的評(píng)價(jià)相結(jié)合。結(jié)果應(yīng)該用四個(gè)維度來(lái)測(cè)量:質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間和成本，強(qiáng)調(diào)投資回報(bào)。把項(xiàng)目外部評(píng)價(jià)內(nèi)部評(píng)價(jià)相結(jié)合。對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效進(jìn)行橫向關(guān)聯(lián)度評(píng)估。把產(chǎn)出評(píng)估與價(jià)值評(píng)估相結(jié)合。只對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)出進(jìn)行評(píng)估是不夠的，必須對(duì)項(xiàng)目為企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，即項(xiàng)目效果和價(jià)值的評(píng)價(jià)。對(duì)項(xiàng)目整體目標(biāo)和項(xiàng)目?jī)r(jià)值目標(biāo)的考核則顯得尤為重要。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建一般有兩種形式部門內(nèi)部團(tuán)隊(duì)和跨部門團(tuán)隊(duì)。前者是指項(xiàng)目人員由部門內(nèi)人員組成，項(xiàng)目業(yè)績(jī)與部門業(yè)績(jī)息息相關(guān)；后者是指項(xiàng)目人員來(lái)自不同的部門，項(xiàng)目?jī)?nèi)容是完成一個(gè)綜合性的目標(biāo)，項(xiàng)目業(yè)績(jī)與部門業(yè)績(jī)的相關(guān)性不強(qiáng)。由于這兩種形式團(tuán)隊(duì)的性質(zhì)不同，進(jìn)行考核的的模型也不同。前者對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的考核應(yīng)與部門的考核相結(jié)合，完整的考核體系包括部門考核、團(tuán)隊(duì)考核和個(gè)人考核三者的結(jié)合。后者的考核則不需與部門的業(yè)績(jī)掛鉤，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的組織進(jìn)行運(yùn)作。考核時(shí)也作為一個(gè)獨(dú)立組織進(jìn)行考核。考核時(shí)只把團(tuán)隊(duì)考核與員工個(gè)人考核掛鉤即可。同時(shí)，從項(xiàng)目周期的角度考慮，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考核包括階段性目標(biāo)考核、整體目標(biāo)考核和項(xiàng)目?jī)r(jià)值目標(biāo)考核三部分。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考核步驟之一階段性目標(biāo)考核項(xiàng)目階段性計(jì)劃目標(biāo)的完成程度考核項(xiàng)目工作計(jì)劃是決定項(xiàng)目任務(wù)完成的關(guān)鍵。一個(gè)好的項(xiàng)目工作計(jì)劃將保證項(xiàng)目目標(biāo)的順利完成。同樣，項(xiàng)目工作計(jì)劃是進(jìn)行項(xiàng)目階段考核的重要依據(jù)。階段性目標(biāo)的完成程度是對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員業(yè)績(jī)考核的重要內(nèi)容。階段性目標(biāo)制定一定要貫徹目標(biāo)管理的分項(xiàng)目標(biāo)與總體目標(biāo)一致的原則，包包括必要的安全指標(biāo)。階段性目標(biāo)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，既要為總體目標(biāo)的完成準(zhǔn)備一定的彈性時(shí)間，又要對(duì)前期目標(biāo)進(jìn)行自檢，進(jìn)行目標(biāo)的滾動(dòng)調(diào)整，最終保證整體目標(biāo)的按時(shí)完成。此外，階段性考核的內(nèi)容除包括以上目標(biāo)分解的內(nèi)容外，還應(yīng)包括內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)、項(xiàng)目基礎(chǔ)工作和輔助工作的內(nèi)容；市場(chǎng)開拓能力、解決客戶問題能力、協(xié)調(diào)能力等能力指標(biāo)；以及團(tuán)隊(duì)合作精神、主動(dòng)性等行為指標(biāo)。而且，對(duì)不同職位考核的側(cè)重點(diǎn)不一樣。階段性目標(biāo)考核主要采取目標(biāo)管理卡的形式，以月度（或季度）為周期進(jìn)行業(yè)績(jī)的考核。把進(jìn)度計(jì)劃目標(biāo)和員工的個(gè)人目標(biāo)結(jié)合起來(lái)進(jìn)行考核。如下表（以工程項(xiàng)目為例）項(xiàng)目經(jīng)理的月/季度業(yè)績(jī)考核項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考核步驟之二項(xiàng)目整體目標(biāo)的完成程度考核項(xiàng)目整體目標(biāo)的考核是指在項(xiàng)目工作結(jié)束后進(jìn)行的項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成情況的總體考核。是對(duì)階段性考核的有效補(bǔ)充，對(duì)項(xiàng)目業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)定位和管理工作的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。對(duì)組織是指項(xiàng)目決策的成敗得失，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員則是項(xiàng)目運(yùn)作績(jī)效檔案的豐富，是成長(zhǎng)激勵(lì)的兌現(xiàn)。項(xiàng)目整體目標(biāo)考核后，項(xiàng)目組按工作內(nèi)容進(jìn)行分項(xiàng)考核，直至確定項(xiàng)目成員的兌現(xiàn)分成。以工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為例1、公司對(duì)項(xiàng)目的考核以公司與項(xiàng)目組簽訂的目標(biāo)責(zé)任書的內(nèi)容為考核依據(jù)，確定項(xiàng)目整體的兌現(xiàn)數(shù)額。2、項(xiàng)目?jī)?nèi)部考核首先根據(jù)工作內(nèi)容進(jìn)行考核，確定項(xiàng)目工作內(nèi)容的權(quán)重和每一項(xiàng)主要工作的兌現(xiàn)數(shù)額。然后根據(jù)年度考評(píng)結(jié)果（階段性考評(píng)結(jié)果的平均和能力、行為表現(xiàn)等評(píng)價(jià)的綜合成績(jī)）進(jìn)行兌現(xiàn)。確定工作內(nèi)容的權(quán)重時(shí)，應(yīng)根據(jù)工作內(nèi)容（諸如外部關(guān)系協(xié)調(diào)、技術(shù)支持、工程計(jì)劃、工程調(diào)度、物資設(shè)備供應(yīng)、質(zhì)量管理、安全監(jiān)督、工程施工等）的重要程度和工作量在項(xiàng)目工作量中的比重等確定?？己顺绦蚴琼?xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考核的工作內(nèi)容、主要參與人員等有關(guān)考核要項(xiàng)的記錄，在項(xiàng)目周期結(jié)束后，整理上述資料報(bào)人力資源部，人力資源部負(fù)責(zé)組織考核?？荚u(píng)委核定考核結(jié)果后兌現(xiàn)。當(dāng)一項(xiàng)工作內(nèi)容由多人合作完成時(shí)，其中每人的兌現(xiàn)比例由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人授權(quán)該項(xiàng)工作的主管根據(jù)參與人員工作的重要程度、工作參與的程度、工作內(nèi)容的多少等進(jìn)行二次考核，報(bào)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人核定后兌現(xiàn)。二次考核舉例（以物資供應(yīng)為例）物資供應(yīng)主管根據(jù)物資供應(yīng)的計(jì)劃、采購(gòu)、材料保管、發(fā)放等環(huán)節(jié)的工作量和重要程度區(qū)確定其分配權(quán)重，然后根據(jù)年度考評(píng)結(jié)果進(jìn)行兌現(xiàn)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考核步驟之三項(xiàng)目?jī)r(jià)值目標(biāo)考核項(xiàng)目?jī)r(jià)值考核以正常情況下項(xiàng)目目標(biāo)的全面實(shí)現(xiàn)為結(jié)點(diǎn)，關(guān)注的重點(diǎn)主要是項(xiàng)目的技術(shù)水平、獲利能力、利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)等價(jià)值指標(biāo)不少項(xiàng)目?jī)r(jià)值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要一個(gè)較長(zhǎng)的周期。銷售、工程項(xiàng)目是應(yīng)收賬款的回收期限，項(xiàng)目核算期限等較長(zhǎng)；研發(fā)項(xiàng)目則是投資回報(bào)的期限較長(zhǎng)；對(duì)人力資源項(xiàng)目則是管理改善、業(yè)績(jī)提升的期限較長(zhǎng)；等等。導(dǎo)入項(xiàng)目?jī)r(jià)值目標(biāo)考核，保證對(duì)項(xiàng)目的全面評(píng)價(jià)。首先確定合理的考核期限。然后，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)大小確定項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)R，采取合適的兌現(xiàn)方式。實(shí)際兌現(xiàn)額二Rx應(yīng)兌現(xiàn)額其余部分待所有目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后再進(jìn)行兌現(xiàn)。在不少情況下，第二步和第三步考核可以合并起來(lái)進(jìn)行，即時(shí)激勵(lì)的效果更好。營(yíng)銷項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的考核和研發(fā)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)考核與工程項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)考核基本相長(zhǎng)的潛力（下期預(yù)測(cè)）。再?gòu)念櫩徒嵌群蛷膬?nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)行狀長(zhǎng)的潛力（下期預(yù)測(cè)）。再?gòu)念櫩徒嵌群蛷膬?nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)行狀長(zhǎng)的潛力（下期預(yù)測(cè)）。再?gòu)念櫩徒嵌群蛷膬?nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)行狀長(zhǎng)的潛力（下期預(yù)測(cè)）。再?gòu)念櫩徒嵌群蛷膬?nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)行狀決“股東如何看待我們？”和“企業(yè)的運(yùn)作達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)才能使我們的股東決“股東如何看待我們？”和“企業(yè)的運(yùn)作達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)才能使我們的股東同。只要在設(shè)計(jì)考核體系時(shí)，要充分考慮團(tuán)隊(duì)的性質(zhì)和具體實(shí)際，進(jìn)行有針對(duì)性的設(shè)計(jì)即可。特別是研發(fā)項(xiàng)目，要區(qū)分研究和開發(fā)兩個(gè)層面。應(yīng)該說，研究的層面更基礎(chǔ)一些，開發(fā)則直接面對(duì)市場(chǎng)所需要的產(chǎn)品。研究與開發(fā)的考核內(nèi)容應(yīng)該有所區(qū)別和側(cè)重。同時(shí)，與營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)和工程團(tuán)隊(duì)考核相比，研發(fā)項(xiàng)目的效果、投資回報(bào)等價(jià)值性指標(biāo)的考核即項(xiàng)目?jī)r(jià)值考核更為重要。團(tuán)隊(duì)考核與其它常規(guī)考核一樣，僅靠考核遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能解決業(yè)績(jī)管理的問題，更重要的是把業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)機(jī)制的建立有效的銜接。實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)管理體系與薪酬體系的聯(lián)動(dòng)。真正把考核的結(jié)果落到實(shí)處，是團(tuán)隊(duì)考核實(shí)效的最有力的保證。篇三:《績(jī)效考核評(píng)價(jià)四種方法》平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡(BalancedScoreCard)(簡(jiǎn)稱BSC)，是20世紀(jì)90年代美國(guó)哈佛商學(xué)院的教授卡普蘭(RobertS.Kaplan)與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁諾頓(DavidNorton)對(duì)12家公司進(jìn)行了為期1年的考證研究后提出的一種績(jī)效考核方法。它主要從四個(gè)方面對(duì)企業(yè)的績(jī)效進(jìn)行考核顧客、內(nèi)部運(yùn)作、財(cái)務(wù)、學(xué)習(xí)與發(fā)展。平衡計(jì)分卡四個(gè)緯度是互相支撐的。從財(cái)務(wù)方面看，它關(guān)注的目標(biāo)是解滿意？”。從顧客角度來(lái)看，它關(guān)注的目標(biāo)是解決“客戶如何看待我們？”和“要達(dá)到我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們必須滿足怎樣的客戶需求？”。從內(nèi)部運(yùn)作來(lái)看，它關(guān)注的目標(biāo)是解決“我們的優(yōu)勢(shì)是什么?”和“要使我們的股東和顧客滿意，我們必須在哪些業(yè)務(wù)流程和內(nèi)部運(yùn)作上超越他人?”。從員工成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)角度來(lái)看，它目標(biāo)是解決“我們?nèi)绾翁岣咦约旱哪芰?”和“為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)和客戶需求，內(nèi)部運(yùn)作需要我們應(yīng)具什么樣的技能和知識(shí)?”，企業(yè)需要根據(jù)戰(zhàn)略要求和企業(yè)重點(diǎn)，隨時(shí)打造符合公司戰(zhàn)略要求的員工隊(duì)伍，通常來(lái)講，一旦公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)發(fā)生調(diào)整，公司的運(yùn)作模式、組織流程就會(huì)隨之而發(fā)生調(diào)整，相應(yīng)地，也就對(duì)員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)、技能水平提出了更高的要求［16］。為了獲得最終的財(cái)務(wù)績(jī)效，必須要有良好的市場(chǎng)表現(xiàn)，關(guān)注顧客；為了獲取市場(chǎng)，必須在內(nèi)部運(yùn)營(yíng)上做改善；為了有效的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，企業(yè)員工必須能夠不斷地學(xué)習(xí)與發(fā)展。平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度雖然各自有特定的評(píng)價(jià)對(duì)象和指標(biāo)，但彼此之間存在著密切的聯(lián)系，是相互支持的。所有這些指標(biāo)構(gòu)成了一個(gè)完整的評(píng)價(jià)體系，能夠一方面追蹤財(cái)務(wù)結(jié)果，一方面密切關(guān)注能使企業(yè)提高能力并獲得未來(lái)增長(zhǎng)潛力的無(wú)形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展。平衡記分卡法綜合考慮了各個(gè)關(guān)鍵因素，使用滯后和超前指標(biāo)，協(xié)調(diào)了長(zhǎng)期和短期目標(biāo)，平衡了財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，滿足了內(nèi)部和外部的多方需要，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。所以，平衡計(jì)分卡其核心思想是通過四個(gè)指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織是戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核——績(jī)效改進(jìn)——戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。平衡計(jì)分卡，一方面考核企業(yè)產(chǎn)出（上期結(jié)果）；另一方面，考核企業(yè)未來(lái)成什么?什么是關(guān)鍵績(jī)效?怎樣處理好績(jī)效考核的基本矛盾?如何協(xié)調(diào)擴(kuò)張與控制，收什么?什么是關(guān)鍵績(jī)效?怎樣處理好績(jī)效考核的基本矛盾?如何協(xié)調(diào)擴(kuò)張與控制，收什么?什么是關(guān)鍵績(jī)效?怎樣處理好績(jī)效考核的基本矛盾?如何協(xié)調(diào)擴(kuò)張與控制，收什么?什么是關(guān)鍵績(jī)效?怎樣處理好績(jī)效考核的基本矛盾?如何協(xié)調(diào)擴(kuò)張與控制，收況參數(shù)，充分把公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與公司的短期行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)。平衡計(jì)分卡是一種很好的績(jī)效考核工具，但它不是萬(wàn)能的，它不適合所有企業(yè),它也并不一定能保證戰(zhàn)略和愿景的成功，但是，在制定平衡計(jì)分卡的過程中，管理人員可以深入地思考公司的戰(zhàn)略和愿景，將其用一種可以描述及量化的方式表達(dá)出來(lái)，在整個(gè)公司內(nèi)部建立起一套通用的“語(yǔ)言系統(tǒng)”，讓員工可以對(duì)戰(zhàn)略、愿景進(jìn)行討論，在此基礎(chǔ)上用更加積極的態(tài)度去面對(duì)績(jī)效管理。平衡計(jì)分卡的運(yùn)用還需要企業(yè)有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)、高素質(zhì)的員工、扁平的組織結(jié)構(gòu)以及以效率為導(dǎo)向的企業(yè)文化的企業(yè)等［17］。平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)是從四項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行綜合衡量，組織得以明確和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖址▉?lái)詮釋其策略，它一方面保留傳統(tǒng)上衡量過去績(jī)效的財(cái)務(wù)指標(biāo)，并且兼顧了促成財(cái)務(wù)目標(biāo)的績(jī)效因素之衡量；在支持組織追求業(yè)績(jī)之余，也監(jiān)督組織的行為應(yīng)兼顧學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的面向，并且透過一連串的互動(dòng)因果關(guān)系，組織得以把產(chǎn)出(Outcome)和績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素(PerformanceDriver)串聯(lián)起來(lái)，以衡量指標(biāo)與其量度做為語(yǔ)言，把組織的使命和策略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶浊昂筮B貫的系統(tǒng)績(jī)效評(píng)核量度，把復(fù)雜而籠統(tǒng)的概念轉(zhuǎn)化為精確的目標(biāo)，藉以尋求財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的衡量之間、短期與長(zhǎng)期的目標(biāo)之間、落后的與領(lǐng)先的指標(biāo)之間，以及外部與內(nèi)部績(jī)效之間的平衡。但是，在具體應(yīng)用過程中，平衡記分卡法也有一定的缺點(diǎn)。如平衡計(jì)分卡的難執(zhí)行性，一份典型的平衡計(jì)分卡需要5-6個(gè)月去執(zhí)行，另外再需幾個(gè)月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)則化。同時(shí)衡量指標(biāo)有可能很難量化，而衡量方法卻又會(huì)產(chǎn)生太多的績(jī)效衡量指標(biāo)。運(yùn)用平衡計(jì)分卡的難點(diǎn)在于試圖使其“自動(dòng)化”。平衡計(jì)分卡中有一些條目是很難解釋清楚或者是衡量出來(lái)的。當(dāng)組織戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)變更的時(shí)候，平衡計(jì)分卡也應(yīng)當(dāng)隨之重新調(diào)整。而負(fù)面影響也隨之而來(lái)，因?yàn)楸３制胶庥?jì)分卡隨時(shí)更新與有效需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和資源。國(guó)內(nèi)外實(shí)踐結(jié)果表明，要想成功建立和實(shí)施平衡計(jì)分卡，企業(yè)一定要從多方面考察和發(fā)現(xiàn)問題，做好充分的準(zhǔn)備，可以從以下幾個(gè)方面入手，一是使組織結(jié)職位分工標(biāo)準(zhǔn)化、明晰化；二是鼓勵(lì)和創(chuàng)建積極的溝通渠道；三是加強(qiáng)績(jī)效信息的收集和處理；四是提高認(rèn)識(shí)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法KPI(keyperformanceindicators)是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)地取得高效益。KPI可以使部門主管明確部門的主要特征，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)。建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。要建立企業(yè)的KPI體系，必須首先明確所建立的KPI體系的導(dǎo)向是什么，即我們必須首先回答下列問題企業(yè)的戰(zhàn)略是什么?成功的關(guān)鍵因素是對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分益增長(zhǎng)與潛力增長(zhǎng)，突出重點(diǎn)與均衡發(fā)展，定量考核與定性評(píng)價(jià)之間的關(guān)系?是考核結(jié)果還是考核過程?應(yīng)當(dāng)建立一種什么樣的運(yùn)行機(jī)制?回答以上問題后，就要開始KPI的分解。通常有兩種方式來(lái)建立企業(yè)的KPI體系［18］。第一，依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPI體系。依據(jù)部門承擔(dān)的責(zé)任不同建立KPI體系的方式，主要強(qiáng)調(diào)部門從本身承擔(dān)責(zé)任的角度，對(duì)企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行分解，進(jìn)而形成評(píng)價(jià)指標(biāo)。這種方式的優(yōu)勢(shì)是突出了部門的參與，但可能導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋的現(xiàn)象的發(fā)生，指標(biāo)可能更多對(duì)于部門管理責(zé)任的體現(xiàn)，而忽略了對(duì)流程責(zé)任的體現(xiàn)。第二，依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系。基于職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系，突出了對(duì)組織具體策略目標(biāo)的響應(yīng)。各專業(yè)職種按照組織制定的每一項(xiàng)目標(biāo)，提出專業(yè)的響應(yīng)措施。但是，這種設(shè)置指標(biāo)的方式增加了部門的管理難度，有可能出現(xiàn)忽視部門管理責(zé)任的現(xiàn)象。而且依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系更多的是結(jié)果性指標(biāo)，缺乏驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)對(duì)過程的描述［19］。目標(biāo)管理法目標(biāo)管理(ManagementByObjective"簡(jiǎn)稱MBO)是由美國(guó)管理大師彼得?德魯克(PeterF.Drucker)于1954年在名著《管理實(shí)踐》中最先提出。德魯克認(rèn)為先有目標(biāo)才能確定工作，所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”。如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。｛如何對(duì)一項(xiàng)工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)｝.MBO導(dǎo)向的績(jī)效管理通過對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵性指標(biāo)的選擇，將考評(píng)過程與管理過程相統(tǒng)一，在對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)施管理和控制的基礎(chǔ)上，利用績(jī)效管理機(jī)制充分調(diào)動(dòng)營(yíng)銷人員的積極性和創(chuàng)造力，激發(fā)營(yíng)銷組織的經(jīng)營(yíng)活力，從而實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷組織內(nèi)管理和經(jīng)營(yíng)的統(tǒng)一。計(jì)劃、指導(dǎo)、考評(píng)和激勵(lì)是MBO導(dǎo)向績(jī)效管理的彼此緊密聯(lián)系的四個(gè)階段，分別與目標(biāo)管理的計(jì)劃、執(zhí)行、檢查和反饋四個(gè)階段相結(jié)合，不斷地激勵(lì)營(yíng)銷隊(duì)伍在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方向上努力，促進(jìn)個(gè)人能力的成長(zhǎng)，并使過程中的管理更多地成為促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段，而不僅僅是控制手段。計(jì)劃階段是MBO導(dǎo)向績(jī)效管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)，是以目標(biāo)管理的計(jì)劃階段為基礎(chǔ)的目標(biāo)分解過程。目標(biāo)的分解要求在保證企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提下層層分解，并在分解過程中上下溝通，達(dá)成共識(shí)。目標(biāo)的設(shè)置要遵循SMART原則，即具體的(special)、可衡量的(measurable)、可達(dá)到的(attainable)、相關(guān)的(relevant)和有時(shí)限的((time-based)。在計(jì)劃執(zhí)行過程中，對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)加強(qiáng)控制和指導(dǎo)，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并加以糾正，以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制和指導(dǎo)可以通過每日、每周的例會(huì)定期進(jìn)行，也可以根據(jù)對(duì)特殊事件的重點(diǎn)跟蹤進(jìn)行，如在重要客戶開發(fā)過程中的重點(diǎn)關(guān)注。三、行為導(dǎo)向型考評(píng)方法三、行為導(dǎo)向型考評(píng)方法(3)(—)考評(píng)環(huán)節(jié)不是僅僅對(duì)照考核用表進(jìn)行打分的過程，應(yīng)結(jié)合月度計(jì)劃會(huì)議、述職會(huì)議，對(duì)各項(xiàng)考核結(jié)果進(jìn)行討論，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與不足，并提出推廣和改進(jìn)措施?？荚u(píng)結(jié)果完全公開，以在業(yè)務(wù)人員之間形成充分而公開的信息交流。考評(píng)結(jié)果可以直接與員工經(jīng)濟(jì)激勵(lì)措施如工資、獎(jiǎng)金、福利津貼等掛鉤，也可以直接與非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)措施如榮譽(yù)、工作條件的改善、提供發(fā)展機(jī)會(huì)等相聯(lián)系。360度反饋法360度績(jī)效考評(píng)，也叫全方位績(jī)效考評(píng)，是由被考評(píng)人的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、本人或考評(píng)專家擔(dān)任考評(píng)者，從各個(gè)角度對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行全方位評(píng)價(jià)的一種績(jī)效考核方法。考評(píng)的內(nèi)容涉及到被考評(píng)人的管理績(jī)效、專業(yè)績(jī)效、業(yè)務(wù)績(jī)效、工作態(tài)度和能力等方面，考評(píng)結(jié)束后，人力資源部門通過預(yù)先制定的反饋程序，將整理出的考評(píng)結(jié)果反饋給本人，從而達(dá)到改變行為，提高被考評(píng)人工作績(jī)效的目的。傳統(tǒng)的考評(píng)方法僅僅是上級(jí)對(duì)下級(jí)員工的考評(píng)，因而只有一個(gè)方向。與傳統(tǒng)的考評(píng)方法相比，360度績(jī)效考評(píng)的方法可以從多個(gè)角度來(lái)反映被考評(píng)人，因而考評(píng)過程更加透明，考評(píng)結(jié)果更加客觀、全面、公正和可靠。正因?yàn)?60度績(jī)效考評(píng)具有全員參與管理、信息收集對(duì)稱、能分散管理者日常管理壓力等這些特點(diǎn)，很快成為我國(guó)企業(yè)重要的績(jī)效考核辦法之一。目前，360度績(jī)效考評(píng)已經(jīng)廣泛應(yīng)用與高層領(lǐng)導(dǎo)自我覺察與發(fā)展、員工績(jī)效評(píng)估，企業(yè)高層候選人的評(píng)鑒、組織學(xué)習(xí)與變革等領(lǐng)域。篇四:《績(jī)效評(píng)價(jià)方法》人力資源管理作業(yè)課程人力資源管理任課老師曾海洋目錄―、績(jī)效評(píng)價(jià)方法的含義(1)二、結(jié)果導(dǎo)向型考評(píng)方法(1)(―)目標(biāo)管理法？(1)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法(2)直接指標(biāo)法？(2)成績(jī)記錄法？(2)關(guān)鍵事件法?（3）（二）行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法?（3）（三）行為觀察法?（4）（四）加權(quán)選擇量表法?（4）（五）排列法?（5）（六）選擇排列法?（5）（七）成對(duì)比較法?（5）四、品質(zhì)導(dǎo)向型考評(píng)方法（6）績(jī)效評(píng)價(jià)方法一、績(jī)效評(píng)價(jià)方法的含義績(jī)效評(píng)價(jià)，又稱績(jī)效考評(píng)、績(jī)效考核、績(jī)效評(píng)價(jià)、員工考核，是一種正式的員工評(píng)估制度，也是人力資源開發(fā)與管理中一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作，旨在通過科學(xué)的方法、原理來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。在設(shè)計(jì)和選擇考評(píng)績(jī)效方法和指標(biāo)是，可以根據(jù)被考評(píng)對(duì)象的性質(zhì)和特點(diǎn)，分別采用特征性、行為性和結(jié)果性三大類效標(biāo)，對(duì)考評(píng)對(duì)象進(jìn)行全面考評(píng)。由于采用效標(biāo)不同，從績(jī)效管理的考評(píng)內(nèi)容上看，績(jī)效考評(píng)可以分為結(jié)果導(dǎo)向型、行為導(dǎo)向型和品質(zhì)導(dǎo)向型三種類型。二、結(jié)果導(dǎo)向型考評(píng)方法結(jié)果導(dǎo)向型的考評(píng)方法，以考評(píng)員工或組織工作效果為主，著眼于“干出了什么”，重點(diǎn)考量“員工提供了何種服務(wù)，完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品”。結(jié)果導(dǎo)向型是以實(shí)際產(chǎn)出為基礎(chǔ)，考評(píng)的重點(diǎn)是員工工作的成效和勞動(dòng)的結(jié)果。結(jié)果導(dǎo)向型適合生產(chǎn)性、操作性，以及工作成果可以計(jì)量的工作崗位采用。一般來(lái)說，主要有四種不同的表現(xiàn)形式目標(biāo)管理法、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法、直接指標(biāo)法和成績(jī)記錄法。（一）目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法是由員工與主管共同協(xié)商制定的個(gè)人目標(biāo)，個(gè)人目標(biāo)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)而定，并盡可能與他們一致，該方法用可觀察可測(cè)量的工作結(jié)果作為衡量員工績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。優(yōu)點(diǎn)1、直接反映員工的工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀測(cè)，較少出現(xiàn)評(píng)價(jià)失誤。2、適合對(duì)員工提供建議，進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)。3、員工工作積極性大大提高，增強(qiáng)了責(zé)任心和事業(yè)心。缺點(diǎn)由于沒有在不同部門，不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一的目標(biāo)，因此難以對(duì)不同員工和不同部門間進(jìn)行工作績(jī)效的橫向比較，不能為晉升決策提供依據(jù)。（二）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法與目標(biāo)管理法基本相近，只是它是采用更直接、更具體、更合理、更明確的工作績(jī)效衡量的指標(biāo)，依照指標(biāo)逐一評(píng)估，然后按照各指標(biāo)的重要性及確定的權(quán)數(shù)，進(jìn)行考評(píng)分?jǐn)?shù)匯總。它通常適用于非管理崗位的員工。優(yōu)點(diǎn)1、由于被考評(píng)者的多樣性，個(gè)人品質(zhì)存在明顯差異，有時(shí)某一方面的突出業(yè)績(jī)與另一方面的較差表現(xiàn)有共生性，而采用這種方法可以克服此類問題，能對(duì)員工進(jìn)行全面的評(píng)估。2、為員工提供了清晰明確的奴隸方向，對(duì)員工有激勵(lì)和導(dǎo)向的作用缺點(diǎn)占用較多的人力、物力和財(cái)力，需要較高的管理成本。三）直接指標(biāo)法直接指標(biāo)法是在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測(cè)、可核算的指標(biāo)構(gòu)成若干考評(píng)要素，作為對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估的主要依據(jù)。如對(duì)非管理人員，可以衡量其生產(chǎn)率、工作數(shù)量、工作質(zhì)量等。對(duì)管理人員的考評(píng)，可以通過對(duì)其所管理的下屬，如員工的缺勤率、流動(dòng)率的統(tǒng)計(jì)得以實(shí)現(xiàn)。優(yōu)點(diǎn)方法簡(jiǎn)單易行，能節(jié)省人力物力和管理成本。缺點(diǎn)運(yùn)用本方法，要注意加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理，建立健全各種原始資料，否則就很難對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估。（四）成績(jī)記錄法成績(jī)記錄法是指先由被考評(píng)者把自己與工作職責(zé)有關(guān)的成績(jī)寫在一張成績(jī)記錄表上，然后由其上級(jí)主管來(lái)驗(yàn)證成績(jī)的真實(shí)準(zhǔn)確性，最后由外部的專家評(píng)估這些資料，決定個(gè)人績(jī)效的大小。優(yōu)點(diǎn)適用于如大學(xué)老師、律師等從事科研教學(xué)工作的人員，因?yàn)樗麄兊墓ぷ鲀?nèi)容無(wú)法用完全固化的衡量指標(biāo)進(jìn)行考量。缺點(diǎn)人力、物力耗費(fèi)較高，而且耗費(fèi)時(shí)間也長(zhǎng)。三、行為導(dǎo)向型考評(píng)方法33、不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難在員工之間進(jìn)行比較。｛如何33、不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難在員工之間進(jìn)行比較。｛如何行為導(dǎo)向型的績(jī)效考評(píng)是以評(píng)價(jià)員工的工作行為為主，著眼于“干什