中小企業(yè)擴張的過渡管理方案探究

意義(一)選題背景與意義企業(yè)都有自己的生命周期，這一生命周期一般是按利潤為劃分標準的，根據(jù)利潤的變化將企業(yè)生命周期劃分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期。[1]不同的企業(yè)停留在每一階段的時間不同，本文要研究的是在成長期高速發(fā)展,成長中小企業(yè)是國民經(jīng)濟的重要組成部分，在國家經(jīng)濟發(fā)展中戰(zhàn)局極其重要的業(yè)的創(chuàng)新能力，靈活應變能力是大企業(yè)無法比擬的.因此，小企業(yè)很容易通過內部創(chuàng)新或者抓住外部機遇而進入快速成長的階段，而由于自身規(guī)模較小,這一成長甚至將使井噴式成長。據(jù)筆者和小企業(yè)老板訪談的經(jīng)驗來說，小企業(yè)的特點是經(jīng)營權和所有權高度統(tǒng)一，因此他們更看重成長期利潤快速增長，規(guī)模迅速擴大的喜人勢頭；同時小企業(yè)的經(jīng)營者很看重管理權，在很大程度上拒絕放權的，生怕自己失去了控制力而缺乏安全感;此外,他們富于商業(yè)直覺，決策能力和領導能力,但是在管理的專業(yè)知識上嚴重不足，很難一下子適應大企業(yè)的管理；最后，吳曉波的《大敗局》中描述了許多優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者,這些企業(yè)家在成長期表現(xiàn)出好大喜功，竭盡全力擴張的特點.這些都是中小企業(yè)管理者身上存在的問題，可是又不是一面都有著天壤之別,而小企業(yè)從管理者到員工都缺乏這種經(jīng)驗。比如人力資源方面,規(guī)模小的時候可以由總經(jīng)理自己去把握管理,但是快速成長期就要開展人力資源的建設,沒有制度約束的話，很容易讓招聘進來的人員良莠不齊,而人力資源是內部瓦解的風險。而如果更多的小企業(yè)能夠通過一種合理有效的方式順利完成向大企業(yè)的過3](二)論述結構全文將按照下圖的結構進行展開論述.概概念的界定總經(jīng)辦強化項目制建設支持文獻回顧知識的管理企業(yè)家訪談選題背景與意義組織的變革依據(jù)圖1首先在與中小企業(yè)家訪談的基礎上進一步明確了論文的選題背景與意義。通過相關文獻的回顧,確定了中小企業(yè)到大型企業(yè)的過渡內容其實有很多，在定義了論文需要的相關概念后，提出一個合理易行的解決方案。案由緊密聯(lián)系的三部分工作構成,分別是組織變革,項目制建設和知識管理的開展。方案的首要任務就是完成中小企業(yè)的組織變革,為企業(yè)向大企業(yè)過渡做準備,這一變革以對總經(jīng)辦的強化為重點，為項目制建設和知識管理提供了支持，使項目制建設有條件順利開展；為知識管理提供了組織基礎，使知識管各種非日常問題。最后，通過項目的知識記錄和知識管理，使中小企業(yè)不斷積累發(fā)展成為大企業(yè)的必備經(jīng)驗而真正幫助中小企業(yè)實現(xiàn)過渡,而這些知識中最重要的一部分是由中小企業(yè)開展項目制而內部獲得的新的知識，在本文中，知識管理的一個重要任務就是將非日常的工作轉變成有據(jù)可依的簡單的日常工作,因此可以說，項目制的建設為知識管理的開展提供了材料和支持。另一方面，知識管理作為項目制建設的補充和配合部分，使得項目制建設的作用最大化；而新的組織設計由于強調了職權的壓縮而產(chǎn)生了許多“職能空隙”,需要項目制建設來補充這些空隙，因而可以說,項目制建設也是組織變革的因此我們說，這一解決方案的三個方面，自上而下是互相提供基礎和支(三)研究方法與難點難點在于目前相關的文獻還不是很多，社會經(jīng)驗不足，學識也有限，因此設計可能會有失水準，甚至出現(xiàn)低級錯誤。同時,對組織變革來說理論上非常容二、概念的界定與相關文獻的回顧(一)中小企業(yè)的定義2003年1月1日，我國開始實施中小企業(yè)促進法，配套文件中提出了中小企業(yè)的國家劃分標準。這一標準主要依據(jù)從業(yè)人員數(shù)量，銷售額，資產(chǎn)總額小企業(yè)發(fā)展的依據(jù)。部門職權不清晰明確,所有權與經(jīng)營權并未分離的企業(yè).而大企業(yè)定義為管理層級管理層級的多少一定程度上和公司人員數(shù)量相關，但不是嚴格正比例關系，而通過后兩個界定標準則更可以看出,有些傳統(tǒng)意義上的大企業(yè)實際上也是(二)中小企業(yè)的特征特點:富于商業(yè)直覺，決策能力和領導能力;控制欲強，希望對企業(yè)對員工有足夠2．中小企業(yè)的管理方面的特征(1)管理水平相對較低：中小企業(yè)往往憑借管理者的經(jīng)驗進行管理,提拔錄用甚至僅憑管理者自己的偏好,各方面的管理制度十分不完善。(2)企業(yè)的所有權經(jīng)營權的重疊：許多中小企業(yè)表現(xiàn)出“家族”色彩,這雖然能從企業(yè)內部節(jié)約許多談判溝通的內部管理成本，但很多情況下對企業(yè)效率等都(3)沒有標準的組織結構：組織結構不明確清晰，人員和部門的職權也不明確，甚至人員都不各司其職，而是臨時工作有需要就隨意指派員工去執(zhí)行，員工的熟練程度可想而知，出了問題沒人負責的現(xiàn)象也比比皆是. (4)管理層級較少：因為人員數(shù)目的限制，沒必要設置過多的管理層級，而隨著企業(yè)成長，人員增加，管理者不可能事必躬親的監(jiān)督指導.以上這些特征實際上是中小企業(yè)快速成長必須克服的缺點，可以說克服這些缺點的過程就是使管理跟得上企業(yè)的快速成長,實現(xiàn)順利過渡的過程。(三)相關文獻回顧中小企業(yè)向大企業(yè)的過渡不是一朝一夕就能完成的事情,這一過渡是一個持續(xù)過程，這一過程需要一個質變的推動,加上一個量變的積累，這個質變的推動是自上而下的變革方案的開始；這個量變的積累是在變革過程中上上下下的不和發(fā)展的大企業(yè)的管理經(jīng)驗。是合理簡單的過渡方案,由于中小企業(yè)向大企業(yè)的過渡是一個過程，因此我們可以設計出一種過渡的中間形態(tài).而由于中小企業(yè)管理者的特點,這種實現(xiàn)組織變革和領導方式變革的中間形態(tài)，即要保障了企業(yè)所有者經(jīng)營者的目制度建設，內部制度體系的完善來完成.《企業(yè)學導論》中提出，企業(yè)的組織變革如果想成功應積極引導一場從上層建筑開始的組織機構變革和領導變革.這一變革分為以下三個階段和內容:發(fā)現(xiàn)一般來說參謀職能部門主要負責參謀和助理工作，這一部門責權相對較小，這一模型將強化參謀部門的責權-—管理者可以通過參謀部門來了解全公司企業(yè)事務可以分為部門內部事務與跨部門合作事務。項目制可以為跨部門繼續(xù)投入別的工作中,而不會造成人力資源的閑置浪費,此外,項目制對非日常工作的探索，經(jīng)驗的積累也有著極大的推動作用。而知識管理有利于企業(yè)知識的積累，包括企業(yè)管理經(jīng)驗的積累，能夠幫會組企業(yè)的管理走向成熟，參謀部門的職責之一就是負責知識管理。企業(yè)無論大小,所涉及的事務無非分為日常事務與非日常事務。日常事務的解決無論是從決策時間,風險和成本上都要低得多，知識管理在本文模型中的重要作用就是將非隨著大企業(yè)管理知識和技能的不斷掌握和完善,這里量變的積累將帶領企業(yè)產(chǎn)生一個質的飛躍，這樣一個企業(yè)將不僅在利潤上,規(guī)模上無愧于一個大企業(yè),在管理上更是有了一個大企業(yè)的水準而基業(yè)長青。、中小企業(yè)到大企業(yè)的過渡內容諸多方面的顯性過渡。而本文的研究重點在于那些賬面上顯示不出的管理過渡,克服中小企業(yè)管理缺點的過渡,這一過渡主要包含以下幾個內容:(一)責權清晰的職能結構建設本文設計了一個組織結構圖,并賦予每個部門,每個層級相應的職權。一個責權清晰的組織結構是企業(yè)發(fā)展壯大的必備基礎。(二)縝密而靈活的項目制建設企業(yè)在快速成長過程中勢必會遇到許多以前沒有經(jīng)驗的新的事務，這時候,攻克問題導向的項目小組，跨部門合作的項目小組將起到很好的作用.但是同樣，中小企業(yè)和中小企業(yè)的管理者也沒有項目管理的經(jīng)驗和專業(yè)知識,本文提出一種標準化的項目管理方法，幫助中小企業(yè)實現(xiàn)這一過渡.這一方法中小企業(yè)在管理方面主要依賴的是管理者的個人技巧和經(jīng)驗，事實上，這些經(jīng)驗和技巧就是組織知識.但是對于中小企業(yè)來說，知識的概念十分模糊，更談不上專門的管理。在企業(yè)事務簡單且重復的情況下，管理知識相對內容較少比較簡單；在企業(yè)管理層級較少的情況下，知識的共享還比較容易，缺乏知識管理的弊病還不明顯。如果企業(yè)成長為事務多元化,管理復雜化的大企業(yè)之后，知識從共享到掌握，都會顯得困難,如果知識管理跟不上企業(yè)發(fā)展的進度必定將嚴重拖企業(yè)發(fā)展的后腿.做好以上三點，在不斷的知識積累，經(jīng)驗積累的基礎上,中小企業(yè)將利過渡成為卓越的大企業(yè),接下來的篇幅將展開論述如何做好這三點。在了解以上過渡的內容后，我們發(fā)現(xiàn),組織結構的變革是過渡的根本,沒有全(一)建立原則構將具備以下三個特點：1。組織的每個職能部門的責權清晰且對等：這樣有利于衡量每個部門的績效，督促部門的工作。2．．組織的所有職能部門加在一起應該能覆蓋公司所涉及的所有業(yè)務：如果存在未被包含的業(yè)務，則輕者影響公司的經(jīng)營，擱置公司的計劃，重者使企業(yè)業(yè)責權沒有重疊：當不同部門之間出現(xiàn)責權重疊時,難保部門之間不會出現(xiàn)推諉任務推脫責任的情況,影響公司健康發(fā)展,也會增加公司的管理成本。(二)組織結構圖根據(jù)以上三點原則，設計新的組織結構圖如下：權權力層級行行政部財務部人力資源部公共關系部營銷部生產(chǎn)部研發(fā)部行政綜合部董事長總經(jīng)理總經(jīng)辦坐在這個圖中有一點是看似不符合常理的,那就是總經(jīng)辦作為參謀部門居然與總經(jīng)理在權力層級上平起平坐，實際上總經(jīng)理也是總經(jīng)辦的一員是總經(jīng)辦的領導,這一組織結構強化了總經(jīng)辦的職權和規(guī)模,這一點主要是出于以下幾點考慮。中小企業(yè)過渡必須實現(xiàn)所有權和經(jīng)營權的分離，這有以下兩種情況：(1)董事長繼續(xù)兼任總經(jīng)理，那么董事長一人面對所有的管理問題需要強大的參謀部門幫忙處理日常事務而自己騰出時間來處理公司的戰(zhàn)略方面事務.這時候參謀部門將履行部分的總經(jīng)理業(yè)務，幫助總經(jīng)理來完成日常工作,可以說,董事長還是,而總經(jīng)辦以小組身份成了“總經(jīng)理"。(2)董事長并不兼任總經(jīng)理,這時依然會繼續(xù)密切關注公司發(fā)展,甚至保持對總經(jīng)理懷疑的態(tài)度，希望對其進行掌控，這在過渡階段都無可厚非。董事長就需要與總經(jīng)理平級的總經(jīng)理辦公室小的掌握，起碼是對公司的知情。2.人才孵化需要每個企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，這些文化是逐漸沉淀下來的，新招聘的員有很大的優(yōu)勢。隨著組織的擴張,必然需要的管理者比原來的要多得多，這時候總經(jīng)辦就可以變成這樣一個孵化管理人才的搖籃.尤其是市場擴張，需要新的市場經(jīng)理的時候，或者需要事業(yè)部經(jīng)理的時候，總經(jīng)辦將輸出管理者。有此可見,總經(jīng)辦對人才培養(yǎng)和人才孵化有很大的作用,對有提拔意向的員工也可以調入總(1)中小企業(yè)向大企業(yè)的過渡內容中有一部分就是項目制的建設,項目制需要一些有經(jīng)驗的項目經(jīng)理，同時項目經(jīng)理又需要一些監(jiān)督機制，總經(jīng)辦就是提供項目監(jiān)督人員的機構。因為是快速成長期的中小企業(yè),有許多項目是設計計劃和戰(zhàn)略方面的，如果權力上將總經(jīng)辦置于總經(jīng)理之下，則開展許多項目將會出現(xiàn)被知識管理重則,而知識的積累是為全面過渡打下良好基礎的過程。(四)總經(jīng)辦與行政綜合部的區(qū)別等相關工作;而總經(jīng)辦是處理公司管理的輔助工作,這是二者的本質區(qū)別.(五)各部門職責安排輔助做好總經(jīng)理的計劃督導工作,負責員工匯報的查驗,知識管理，項目驗收，制度提議等工作.負責公司的研發(fā)工作,研發(fā)文檔,技術文檔的編寫修改保存,研發(fā)制度的提議。協(xié)助銷售部完成售后服務。5．生產(chǎn)部負責公司的產(chǎn)品生產(chǎn)工作，對產(chǎn)品改進意見的匯總匯.報6。銷售部公司產(chǎn)品的基層銷售.。只涉及人員檔案錄入、更新入職離職辦理,發(fā)放工資獎金等,不涉及人員招聘，評級的工作只涉及公司的收入支出的核實工作，不涉及財務分析。負責企業(yè)的行政工作.除此之外，每個員工——包括總經(jīng)理在內都需要按時向總經(jīng)辦提交匯報工(六)小結可以看出以上的設計將生產(chǎn)部、銷售部、公共關系部、人力資源部、財務部和行政部的職權都進行了很大程度的壓縮。這樣的設計顯而易見的提高了每個部門的純粹性，比如銷售人員只需要掌握良好的銷售技巧，生產(chǎn)者只需要把產(chǎn)品生產(chǎn)好。既有助于提高各部門人員的熟練度，提高人員素質的使用率(即易獲得更符合要求的人才).但是根據(jù)我們組織設立的原則來看,這樣的設計是不滿足涵蓋公司所有涉及的業(yè)務的原則的,但是本文認為可以用項目制的建設來彌補這一缺陷。這一組織設計的核心思想在于:將除董事長，總經(jīng)理，總經(jīng)辦之外的部門的職能都壓縮到極限，有利于控制和管理，而產(chǎn)生的職能空隙由跨部門的項目小組來完成,并總結記錄形成知識，這也就是總經(jīng)辦需要一定規(guī)模的原因,而總經(jīng)辦由于接近總經(jīng)理和董事長，方便高層所有者和管理者的管理和控制。我們來看兩個例子:如果專門將產(chǎn)品層面的公關和公司層面的公關徹底分開，會造成人力資源的浪費。而如果都歸于一個部門的話，難免不能發(fā)揮專長，更好的完成工作，比如做產(chǎn)品的不會專于公關，而做公關的也不會徹底了解產(chǎn)品.再比如研發(fā)人員的招聘，學生在求職的時候都有一個感覺即人力資源的人上研發(fā)人員而研發(fā)人員再會管人理事也沒有負責人力資源的人更懂人力資源管解決的辦法就是在需要做廣告或者需要做招聘的時候組建臨時項目小組來發(fā)揮各自專長來解決這一問題，這時候總經(jīng)辦就派上了用場,在這一意義上可以而事實上,這些也都是經(jīng)驗之談，我們需要一個標準的具體的全面的項目制建設方式來解決所有的“職能間的空隙”，這就是我們下面要說的全面建設標(一)理論支持前面講到,企業(yè)的所有事務都可按照是否跨部門分類分為跨部門事務和部門內部事務；前面還講到，公司要想健康發(fā)展就需要處理所有的事務，這是毫無疑問的。因此，本文的全面項目制就是用來解決所有跨部門問題的。因為要處理所有事務，所以我們首要的就是做到如何概括所有事務,這實際上是一個計劃分解體系，企業(yè)的計劃按照制定者層級可以分解為戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術計劃等，而中小企業(yè)的項目制全面建設需要做的是講計劃分解成各個事務單元,并將事務單元按照是否跨部門分類，接下來就讓我們看看如何進行計劃的分(二)計劃分解戰(zhàn)術計劃,作業(yè)計劃等[8]，它們之間是層層分解的關系,戰(zhàn)略計劃是戰(zhàn)術計劃的確定依據(jù),戰(zhàn)術計劃又是作業(yè)計劃的制定依據(jù)，在計劃的層層分解中，計劃也越來越具體，越來越詳細。最終將計劃分為獨立的事務板塊后，要對獨立的事務模塊逐一進行分析,分析的內容包括,項目需要哪些資源,尤其是人力資源,以此來決定事務是否是跨部門項將所有事務分解完畢之后,優(yōu)先分析跨部門事務，充分分析其所需要的資源，尤其是人力資源，然后確定項目的內容，項目擬達到的目標，項目的難度，時間緊迫性,資源投入程度,利潤相關性等.最終確定合適的項目經(jīng)理，項目小組成員,抽調人力開展項目工作。項目小組直接向總經(jīng)辦匯報，接受總經(jīng)辦的在確定事務并非跨部門事務后，確定其目標，所需資源，評價方案，將事務移交部門經(jīng)理，由部門經(jīng)理安排剩余項目以外的人手來安排工作即可。如下圖所示當所有的事務都完成后，計劃也就隨之完成,這便是解決“職能定首先要對項目進行按層級的評等，不同等級的項目經(jīng)理可以接手不同等級計劃分解的項目：1.一級項目，包括戰(zhàn)術計劃確定、營銷代理商談判、高級公關項目、計劃完成項范人非跨部門人力安排工作開展逐級匯報，這圍樣的劃員分也是按照重要程度和不確定性程度由高到低劃分的。內確確容非定跨部門定的工作，管理十分簡單，只是“命令——執(zhí)行——完成——驗需要放權.項目管理的標準化的一種方式就是“甘特圖”,甘特圖實際上是把項目繼續(xù)分解成為標準化的更小的事務板塊.但事實上,事無巨細,而且中小企業(yè)孵化人才階段需要一定的放權。因此我們需要的標準化方式希望做到：在達到目標方式上給項目經(jīng)理充分的自主權，只要按時直接匯報即可，但是在項目結果的承擔上，對項目進行標準化評判。這樣做的好處是保證了對項目的結果的督促，保證了項目經(jīng)理的自主權,那么評價項目結果的時候口說無憑,我們就需要一個標準化的被所有員工認可的評價標準,這一標準的實現(xiàn)，首先需要給項目以更多的變量，將項目的描述和評價項目項目名稱起始時間結束時間項目資源項目緊急度利潤相關度項目成果修正系數(shù)樣,這個追蹤卡就是項目的戶口，左邊一欄項目人員和任務可以由項目經(jīng)理安排難項目得分項目經(jīng)驗文檔編寫項目員工2任務項其次是項目的緊急程度,對于緊急重要的任務，影響后續(xù)工作的任務來說，項目經(jīng)理犯錯誤將將得到對應的更嚴厲的懲罰。而項目是否緊迫是由以下幾個重要活動的緊前活動，是否是在甘特圖時間軸上的決定公司整個計劃執(zhí)行時間的重要任務。2。是否是突發(fā)大的任務?；顒?越更難容忍錯誤。而且這些影響很可能是潛伏的危險，并不是短時間的利而已.準化并非我們的最終目的,標準化只是實現(xiàn)項目經(jīng)理有充分自主權且項目成果可以標準評價的一個方式。變量互不相同,效果評定應有不同的影響。我們都知道財務管理里的杠桿，數(shù)學里的乘數(shù)，我們也給項目一個乘數(shù)比如時間乘數(shù)時間乘數(shù)非常不緊急不緊急比較不緊急一般×1比較緊急×1。5非常緊急時間乘數(shù)(t)的意義就在于，如果是非常緊急的錯誤超出了時間約定，將承擔更大的責任，而非常不緊急的工作超出了約定時間，承擔責任較小。相應的還有資源程度乘數(shù)成本乘數(shù)大小÷2利利潤相關非常不相不相關比較不相一般比較相關非常相關度關關(四)項目評價公式根據(jù)上面的乘數(shù)理論和項目的實際結果與計劃之間的比較,我們可以為一個項目打分。計算公式如下:資源扣分：[(R1-R)/R]＊r=R2經(jīng)理最初約定的項目資源程度對應的乘數(shù).利潤相關度扣分：[(P1—P)／P]*p＝P2項目分為兩種，一種是可以帶來收入的，扣分項如果算出是負值則不參與得分公式如下：100*[I1＊(1-R2—T2-P2)－I]/I=C另一種項目是不帶來收入的比如招聘，扣分項如果算出是負值也參與評分,100*(1—R2—T2-P2)＝C 對一個項目打分也不是目的所在，其主要目的是衡量一個項目經(jīng)理的表現(xiàn)。單有一只飛燕還算不得夏天，項目經(jīng)理在某一次的表現(xiàn)超?；蛘呤д`,不應該成為這個項目經(jīng)理合格或者不稱職的表現(xiàn)。個項目經(jīng)理是否稱職可以采用滾動式平均分法,計算公式如下Cn＝(Cn－4＋Cn—3+Cn-2+Cn—1+Cn)/5這類似于股票的五日均線,即在一個每個項目經(jīng)理最近五次項目得分的平均分組成一個新的分數(shù),當這一分數(shù)過低時則足以證明這個項目經(jīng)理近期一直表現(xiàn)不佳，則可以證明這個項目經(jīng)理是不稱職的，相反,如果這個分數(shù)一直很高的話，則證明這個項目經(jīng)理完全勝任工作。不同的項目經(jīng)理職級也有不同的Cn標準，遵循反相關的原則，一級項目經(jīng)理Cn允許為80分以上,二級項目經(jīng)理Cn允許為85分以上，三級項目經(jīng)理這樣的評分系統(tǒng)將可以直接作為項目經(jīng)理考評晉升的依據(jù)。(六)小結不難發(fā)現(xiàn)，這整個項目評價方式要想順利執(zhí)行有一個很重要的前提條件，就是項目在交給項目經(jīng)理的時候,對它的所有變量要預判得足夠準確,公式中的總經(jīng)辦需要一批有高管理知識和豐富的管理經(jīng)驗的職員，這也是中小企業(yè)最難獲得的資源。的參與到項目中,做好項目的監(jiān)督，指導工作。最后,項目制的一個最重要的職責就是把非日常的事務通過記錄在案和經(jīng)驗總結的知識管理來將一些非日常事務轉化為有據(jù)可依的日常事務。因此如圖3的右下角，總經(jīng)辦職員直接或間接參與到項目中，做好記錄和總結工作也是其有中小企業(yè)特色的知識管理的開展(一)知識管理的作用一般來講知識管理主要用于構建起單位知識庫,把大量的有價值文件、方案等數(shù)據(jù)分類、分權限的管理起來,做到知識的積累、傳承和共享，成為有效知識過60％的大型企業(yè)已經(jīng)或正在進行知識管理導入，歐洲與英國更高達70%的大型企業(yè)已經(jīng)或正在導入知識管理。企業(yè)導入知識管理后所獲得的具體效益分別是：可以協(xié)助企業(yè)作更佳的決策(71％)、可以對顧客的掌握度更高(64%)、可以協(xié)助企業(yè)降低成本(57%)、可以協(xié)助企業(yè)增加利潤 從此可以看出開展知識管理已經(jīng)是每個企業(yè)發(fā)展的趨勢,中小企業(yè)要想發(fā)展成卓越的大型企業(yè),知識管理的開展是必不可少的，對于過渡期的中小企業(yè)來說，知識管理有以下幾點特殊的作用:管理全面而開展知識管理，因為剛才已經(jīng)說過了，知識管理已經(jīng)是任何企業(yè)發(fā)展的必要元素。向大企業(yè)過渡想成功最重要的就是自上層建筑開始的徹底的高標準要求，摸索著開始知識管理的開展也是過渡的重要內容之一。2.知識資產(chǎn)的貯存：對于企業(yè)來說,知識已經(jīng)越來越變成一種資產(chǎn),如果說中小企業(yè)特色的項目制建設制造新的知識資產(chǎn)的話，那么知識管理就是要完成對知3。提供管理依據(jù)：綜合整套過渡方案來看,雖然一直在強調標準化，實際上有新開拓市場的銷售效果由于缺乏過去數(shù)據(jù)經(jīng)驗就很難去評價，因此中小企業(yè)的知。我們知道,一件非日常的沒有前例可以參考的事情處理起來實際上要比日常的事務花費的財力物力時間都要多很多.知識管理就是將非日常事務轉化成日常事務，至少有可能會為以后的事務提供參考，這就需要知識的儲(二)中小企業(yè)特色的知識管理開展以上這些可以算得上是中小企業(yè)特色的知識管理的特殊意義所在，因此對中小企業(yè)特色的知識管理的建設開展也不能直接參考套用成熟的知識管理模板，而是抓好這一起步階段和動態(tài)的過程設計出一套適合中小企業(yè)的知識管理開展辦法，主要有以下幾個重點。知識管理的主體應該是企業(yè)的每一名員工，但是由于中小企業(yè)處于過渡階。這樣的好處就是充分的吸收企業(yè)的知識資產(chǎn),同時保證知識資產(chǎn)的高效使用和分配,保障知識資產(chǎn)不流失.(1)普通職員：積極總結發(fā)現(xiàn)工作中遇到的問題，努力嘗試解決問題，積極提出游戲的創(chuàng)意和意見。作為知識管理來說，創(chuàng)新往往是底層的創(chuàng)意，因此,普通職員的參與對企業(yè)知識管理實際上非常重要。 作中存在問題和建議，努力學習獲取組織外的知識，鍛(3)項目經(jīng)理:這是中小企業(yè)特色的知識管理的重點所在,因為對于中小企業(yè)來說，開展知識管理的最重要的一項任務就是對項目知識的記錄、消化。這就需要項目經(jīng)理定期規(guī)范的匯報項目的情況,并在項目結束時完成一份項目標準文件.項議等等。3。知識管理的推行知識管理要想順利推行，最重要的是獲得每個員工的了解和認同。前期可以采取高鼓勵的方式引導員工來主動的旅行自己的職責,為知識庫的補充做貢獻,或者以積極開展企業(yè)文化的方式來推行。比如對提供優(yōu)秀建議的員工給予經(jīng)濟獎勵，或者開展讓員工分享最近讀的書籍等方式來推行開展.就像前文說的一樣，中小企業(yè)過度形態(tài)中被強化的總經(jīng)辦是項目制建設，知識管理開展的支持部門，甚至是決定過渡成敗的部門，知識的傳承和共享要管理主體—-總經(jīng)辦充分發(fā)揮作用。： (1)知識匯總記錄:首先，將各層級，各部門，各種方式的知識做匯總記錄，同時分門別類的做成標準文檔。 (2)知識的傳承共享:使知識易于檢索且易于傳遞。比如一個新的項目組建立的同時，總經(jīng)辦人員的職責就包括為項目提供已有相關知識資源這一部分。這就要求總經(jīng)辦的職員自身對企業(yè)擁有哪些知識做到心知肚明。由于篇幅和經(jīng)驗有限，本文只介紹了中小企業(yè)快速成長為大企業(yè)過程中應新管理，持續(xù)競爭優(yōu)勢獲得，融資管理等諸多方面都需要做進一步的調整.上述的組織形態(tài)和制度十分簡單,但是是充分考慮了中小企業(yè)快速成長階段和中小企業(yè)經(jīng)營者特點的基礎上量身定做的?？此朴性S多不完善甚至是不合理小企業(yè)向大企業(yè)過渡