第三章組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化

第三章組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化1第1頁，課件共49頁，創(chuàng)作于2023年2月第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)●組織的含義●組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的含義和內(nèi)容●組織設(shè)計(jì)的程序●組織設(shè)計(jì)的原則第2頁，課件共49頁，創(chuàng)作于2023年2月第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、組織的含義由于生理的限制、心理的限制、物質(zhì)的限制、社會的限制，人為了達(dá)到個人的目標(biāo)或共同的目標(biāo)，就必須合作，這樣就形成群體，形成組織。

第3頁，課件共49頁，創(chuàng)作于2023年2月（一）組織的一般含義組織三要素：●共同目標(biāo)●協(xié)作愿望●信息溝通

一般而言，組織的產(chǎn)生和發(fā)展只有通過這三個基本要素的結(jié)合才能實(shí)現(xiàn)。第4頁，課件共49頁，創(chuàng)作于2023年2月共同目標(biāo)：是組織成員協(xié)作的基本前提。目標(biāo)可以包括階段性目標(biāo)、最終目標(biāo)；收益目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)等等。組織對目標(biāo)的理解分為：

協(xié)作性的理解和主觀性的理解：整體利益?zhèn)€人主觀想法一致性矛盾沖突組織人格個人人格第5頁，課件共49頁，創(chuàng)作于2023年2月協(xié)作愿望：個人為組織目標(biāo)貢獻(xiàn)力量的愿望。巴納德提出：1、協(xié)作愿望有強(qiáng)有弱，而且可能時(shí)刻在變化，其愿望強(qiáng)弱的人數(shù)也在變化。2、可以通過各種手段（獎勵、說服教育）來加強(qiáng)成員的協(xié)作愿望。第6頁，課件共49頁，創(chuàng)作于2023年2月信息溝通：信息將共同目標(biāo)和協(xié)作愿望聯(lián)系起來，使之成為一個有機(jī)整體的動態(tài)過程。通過信息使組織成員擁有共同目標(biāo)，通過信息使組織成員協(xié)作。組織中信息溝通的7大原則：1、每個組織成員明確該組織中的信息傳播渠道，并使之固定化。第7頁，課件共49頁，創(chuàng)作于2023年2月2、每一個組織成員與組織有明確的正式的溝通渠道。3、溝通路線盡可能的直接和便捷。4、運(yùn)用完整的信息溝通路線，以免發(fā)生矛盾和誤解。5、作為每個信息溝通的人員必須稱職。6、在組織執(zhí)行職能時(shí)，信息路線不能中斷。7、信息溝通具有權(quán)威性，提高高級職位的權(quán)威性是提高組織信息溝通有效性的重要手段。第8頁，課件共49頁，創(chuàng)作于2023年2月第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的含義和內(nèi)容

●本質(zhì)：組織成員間的分工協(xié)作關(guān)系

●內(nèi)涵：組織結(jié)構(gòu)=權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)第9頁，課件共49頁，創(chuàng)作于2023年2月第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（一）組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容●職能結(jié)構(gòu)：完成目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)與其比例和關(guān)系（生產(chǎn)、技術(shù)、后勤、管理）●層次結(jié)構(gòu)代表縱向的結(jié)構(gòu)：股東大會→董事會→總經(jīng)理→各個職能部門→基層→班組

●部門結(jié)構(gòu)橫向結(jié)構(gòu)。財(cái)務(wù)部、人事部、營銷部、研發(fā)部、生產(chǎn)部●職權(quán)結(jié)構(gòu)：各職能層次、各部門在權(quán)力和職責(zé)方面的分工。如董事會做出決策，股東會審議；監(jiān)事會對公司生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行監(jiān)督和檢查

第10頁，課件共49頁，創(chuàng)作于2023年2月第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（二）管理幅度（A）與管理層次（B）

管理幅度：其實(shí)就是指直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量。一般說來：A固定，B與組織規(guī)模成正比組織規(guī)模固定，A與B成反比。結(jié)論：A決定B，B在一定程度上對A起著制約作用。

第11頁，課件共49頁，創(chuàng)作于2023年2月管理幅度的確定：管理幅度在一個組織內(nèi)部并不能夠很精確的確定，但可以根據(jù)以下幾個方面考慮確定大體的數(shù)目：工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)主管所處的層次：職位越高，則管理下屬越下屬工作的相似性：工作相似度越大，則可管理的下屬越計(jì)劃的完善度：計(jì)劃越完善，則可管理的下屬非管理事務(wù)的影響：非管理性事務(wù)會占用管理的時(shí)間。

第12頁，課件共49頁，創(chuàng)作于2023年2月工作條件：如助手配備多少；信息手段的運(yùn)用；工作地點(diǎn)的相似性工作環(huán)境第13頁，課件共49頁，創(chuàng)作于2023年2月第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)四、組織設(shè)計(jì)的原則（一）目標(biāo)至上，職能領(lǐng)先（二）管理幅度合理（三）統(tǒng)一指揮（四）權(quán)責(zé)對等（五）因事設(shè)職與因職設(shè)人相結(jié)合第14頁，課件共49頁，創(chuàng)作于2023年2月（一）目標(biāo)至上，職能領(lǐng)先組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)都是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，設(shè)計(jì)出來的結(jié)構(gòu)只是落實(shí)組織機(jī)能或職能的工具。從組織目標(biāo)出發(fā)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)可以隨著組織目標(biāo)的改變而改變：小公司大公司第15頁，課件共49頁，創(chuàng)作于2023年2月（二）管理幅度合理：管理幅度過大，導(dǎo)致監(jiān)督不力管理幅度過小，人員過多，效率過低（三）統(tǒng)一指揮的原則組織中每個下屬有且只能有一個上級主管直接匯報(bào)工作。第16頁，課件共49頁，創(chuàng)作于2023年2月實(shí)際中常常容易出現(xiàn)兩種情況：多頭指揮和越級指揮。ABCDEFG第17頁，課件共49頁，創(chuàng)作于2023年2月（四）權(quán)責(zé)對等既要明確每個部門或職務(wù)的職責(zé)范圍，又要賦予其完成職責(zé)所必需的權(quán)力。評述：將在外，軍令有所不授。第18頁，課件共49頁，創(chuàng)作于2023年2月（五）因事設(shè)職與因職設(shè)人相結(jié)合組織設(shè)計(jì)必須確保實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)活動的每項(xiàng)內(nèi)容都能落實(shí)到具體的職位和部門，做到“事事有人做”，而不是“人人有事做”

第19頁，課件共49頁，創(chuàng)作于2023年2月第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一、直線制組織結(jié)構(gòu)（軍隊(duì)式）

職位按垂直系統(tǒng)直線排列，各級主管負(fù)責(zé)人行使統(tǒng)一指揮和管理職能，一般不設(shè)職能人員或只在上層組織配備少數(shù)職能人員協(xié)助主管人員工作。第20頁，課件共49頁，創(chuàng)作于2023年2月一、直線制組織結(jié)構(gòu)（軍隊(duì)式）優(yōu)點(diǎn)：權(quán)責(zé)分明；行動靈敏；統(tǒng)一指揮組織紀(jì)律性高；易于集中管理。缺點(diǎn)：獨(dú)斷專行；不利于橫向溝通；適用企業(yè)：企業(yè)規(guī)模小、產(chǎn)品單一、生產(chǎn)比較簡單、員工人數(shù)不多第21頁，課件共49頁，創(chuàng)作于2023年2月二、職能制組織結(jié)“U型組織”

是指只設(shè)立若干職能機(jī)構(gòu)或人員，各職能機(jī)構(gòu)或人員在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)都有權(quán)向下級下達(dá)命令和指示，即各級負(fù)責(zé)人除了要服從上級直接領(lǐng)導(dǎo)的指揮以外，還是接受上級各職能機(jī)構(gòu)或人員的領(lǐng)導(dǎo)。第22頁，課件共49頁，創(chuàng)作于2023年2月優(yōu)點(diǎn)：職能部門任務(wù)專門化，有利于發(fā)揮職能專長；缺點(diǎn)：多頭管理效率差；部門橫向聯(lián)系差；環(huán)境變化適應(yīng)差；知識視野眼界差；適應(yīng)企業(yè)：適應(yīng)性不強(qiáng)，是一種理 想的模型，現(xiàn)實(shí)的企業(yè)中應(yīng)用得很少。第23頁，課件共49頁，創(chuàng)作于2023年2月第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)三、直線職能制結(jié)構(gòu)第24頁，課件共49頁，創(chuàng)作于2023年2月把直線制和職能制結(jié)合起來形成的管理人員被分為兩類：一類是對下級直接下達(dá)命令的直線指揮人員；另一類是為直線指揮人員提供建議和咨詢、對下級進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)的職能人員。第25頁，課件共49頁，創(chuàng)作于2023年2月三、直線職能制結(jié)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn)：集中指揮，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；專業(yè)參謀，提供建議；缺點(diǎn)：權(quán)力集中，下級自主權(quán)不夠；各職能部門橫向聯(lián)系差；目標(biāo)不統(tǒng)一，易產(chǎn)生矛盾；信息通道長，反饋較慢。適應(yīng)組織：絕大多數(shù)企業(yè)、醫(yī)院第26頁，課件共49頁，創(chuàng)作于2023年2月四、分部型結(jié)構(gòu)（事業(yè)部制）a.基本內(nèi)容和模式：

分部式結(jié)構(gòu)亦稱事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，是指面對不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品類別、用戶、地域以及流程等不同業(yè)務(wù)單位劃分成若干獨(dú)立的業(yè)務(wù)經(jīng)營和分權(quán)管理的管理單位的一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)類型。其必須具備三個基本的要素：獨(dú)立的市場、獨(dú)立的利益、獨(dú)立的自主經(jīng)營權(quán)，執(zhí)行“集中領(lǐng)導(dǎo)，分散經(jīng)營”的管理原則。第27頁，課件共49頁，創(chuàng)作于2023年2月c.典型的分部型結(jié)構(gòu)示意圖總經(jīng)理事業(yè)部丙事業(yè)部乙事業(yè)部甲事業(yè)部戊事業(yè)部丁生產(chǎn)處財(cái)務(wù)處采購處市場處A車間B車間第28頁，課件共49頁，創(chuàng)作于2023年2月d.分部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：①可以使高層主管只用關(guān)注公司的戰(zhàn)略決策；②各事業(yè)部職能健全，易于協(xié)調(diào)；③有利于培養(yǎng)綜合管理人才；④提高各事業(yè)部對市場競爭環(huán)境的敏捷適應(yīng)性充分發(fā)揮分權(quán)組織的優(yōu)點(diǎn)；⑤真正了解顧客的需要第29頁，課件共49頁，創(chuàng)作于2023年2月

e.分部式結(jié)構(gòu)的不足之處：①缺乏職能式結(jié)構(gòu)的規(guī)模效益，機(jī)構(gòu)重復(fù)，管理成本增加；②事業(yè)部之間協(xié)調(diào)困難，甚至出現(xiàn)無效競爭。f.適用范圍：當(dāng)環(huán)境多變，組織規(guī)模很大，技術(shù)是非常規(guī)的，部門之間的依賴程度較高，目標(biāo)是外部最優(yōu)時(shí)，分部式結(jié)構(gòu)是合適的結(jié)構(gòu)。第30頁，課件共49頁，創(chuàng)作于2023年2月第31頁，課件共49頁，創(chuàng)作于2023年2月第32頁，課件共49頁，創(chuàng)作于2023年2月五、矩陣制組織結(jié)構(gòu)

有的企業(yè)同時(shí)有幾個項(xiàng)目需要完成，每個項(xiàng)目要求配備不同專長的技術(shù)人員或其他資源。對于有這種需求的組織，我們建議采用矩陣制組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織是將按職能劃分的部門和按產(chǎn)品、服務(wù)或工程項(xiàng)目劃分的項(xiàng)目小組組織起來而形成的一種組織結(jié)構(gòu)形式。第33頁，課件共49頁，創(chuàng)作于2023年2月第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)五、矩陣制組織結(jié)構(gòu)

第34頁，課件共49頁，創(chuàng)作于2023年2月優(yōu)點(diǎn)：1．縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好的結(jié)合起來2．具有較強(qiáng)的機(jī)動性、適應(yīng)性。3．把不同部門、具有不同專長的專業(yè)人員組織在一起，有利于相互啟發(fā)，集思廣益，有利于攻克各種復(fù)雜的技術(shù)難題，更加圓滿地完成工作任務(wù)。它在發(fā)揮人的才能方面具有很大的靈活性。缺點(diǎn)：1．在資源管理方面存在復(fù)雜性。2．穩(wěn)定性差第35頁，課件共49頁，創(chuàng)作于2023年2月六、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的趨勢●扁平化趨勢●柔性化趨勢●分立化趨勢●網(wǎng)絡(luò)虛擬化趨勢●學(xué)習(xí)型組織●企業(yè)再造第36頁，課件共49頁，創(chuàng)作于2023年2月扁平化趨勢問題出現(xiàn)：

金字塔的組織體系層級過多信息傳遞穿越環(huán)節(jié)過多，容易失真或未達(dá)內(nèi)部管理效率低，組織反映遲鈍于是，從20世紀(jì)80年代以來，西方不少企業(yè)開始對這種傳統(tǒng)模式進(jìn)行大膽改革，減少管理層次，擴(kuò)大管理幅度，組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出扁平化的發(fā)展趨勢。

第37頁，課件共49頁，創(chuàng)作于2023年2月扁平化組織：通過破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達(dá)到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造性的目的。它強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)、管理層次的簡化、管理幅度的增加與分權(quán)。扁平化組織形式主要有矩陣制、團(tuán)隊(duì)型組織、網(wǎng)絡(luò)型組織（虛擬企業(yè)）等。第38頁，課件共49頁，創(chuàng)作于2023年2月柔性化趨勢強(qiáng)調(diào)增強(qiáng)組織對環(huán)境動態(tài)變化的適應(yīng)能力它表現(xiàn)為集權(quán)和分權(quán)的統(tǒng)一，穩(wěn)定和變革的統(tǒng)一。第39頁，課件共49頁，創(chuàng)作于2023年2月分立化趨勢

分立化，是指從一個公司里再分離出幾個小公司，把公司總部與下屬單位之間的內(nèi)部性的上下級關(guān)系變成外部性的公司與公司之間的關(guān)系。分為橫向分立和縱向分立第40頁，課件共49頁，創(chuàng)作于2023年2月網(wǎng)絡(luò)虛擬化趨勢虛擬企業(yè)是一個外部化的網(wǎng)絡(luò)組織。核心企業(yè)是這個網(wǎng)絡(luò)的中心，在滿足市場需求的要求方面，它與網(wǎng)絡(luò)中的其他企業(yè)緊密合作，因?yàn)樗陨韮H僅保留了部分關(guān)鍵功能。保存的是最有競爭力的部分，盈利率最高的部分。第41頁，課件共49頁，創(chuàng)作于2023年2月學(xué)習(xí)型組織《第五項(xiàng)修煉》出版，學(xué)習(xí)型組織的改造在全球進(jìn)入一個火熱期。自我超越改善心智模式建立共同愿景團(tuán)體學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考

第42頁，課件共49頁，創(chuàng)作于2023年2月企業(yè)再造1993年，美國管理學(xué)家邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮以《再造企業(yè)——工商業(yè)革命宣言》一書，在美國和西方發(fā)達(dá)國家中掀起了一場企業(yè)管理革命。企業(yè)再造理論以一種全新的思想重新審視企業(yè)，并對傳統(tǒng)管理學(xué)賴以存在的基礎(chǔ)——分工理論提出了質(zhì)疑，是管理學(xué)發(fā)展史中的一次巨大變革。第43頁，課件共49頁，創(chuàng)作于2023年2月（1）變革的背景——分工和低效率斯密認(rèn)為分工：促使勞動者生產(chǎn)知識的專業(yè)化，短時(shí)間內(nèi)使技能迅速熟練和提高專注一項(xiàng)工作，節(jié)約或減少因?yàn)榻?jīng)常變換工作而耽擱的時(shí)間；分工可以促使大量有利于節(jié)省勞動的機(jī)器和工作方法的出現(xiàn)。

——基于大工廠分工的工業(yè)革命初期。第44頁，課件共49頁，創(chuàng)作于2023年2月而現(xiàn)代我們認(rèn)為：首先，分工破壞了業(yè)務(wù)流程的連貫性，使勞動者技能單一，交易費(fèi)用增加。其次，分工制度下，層次性的企業(yè)結(jié)構(gòu)工作關(guān)系分為嚴(yán)格的上下級關(guān)系，束縛了企業(yè)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。第45頁，課件共49頁，創(chuàng)作于2023年2月因此，勞動分工的最終后果就是從整體上降低了企業(yè)的工作效率，以恢復(fù)業(yè)務(wù)流程本來面目為根本內(nèi)