一達通與中小企業(yè)外貿服務的對比研究

一達通與中小企業(yè)外貿服務的對比研究

人們曾經注意到了死亡之情的達通，在次債危機面前康復。當融資危機完全恢復時，商店選擇了他的翅膀。用“益科技+電子商務”來摧毀中小企業(yè)的外貿服務是火山的真正血液和白銀。透過深圳宏昌廣場43層一間辦公室的窗口俯瞰,蔥綠的樹叢變得矮小,一座灰色的橋梁連接著兩條路,橋這邊是深圳文錦渡口岸,橋那邊是香港。辦公室里,一達通的副總經理肖鋒緩緩坐下來,吸了一口煙,打開話匣子:“深圳是全國海陸空口岸最全的城市,外貿服務在這樣的環(huán)境下歷練機會多,幾乎各種情況都能遇到?！爆F(xiàn)在,一達通為人熟知的是通過IT手段為中小企業(yè)提供外貿進出口(I/E)服務,但是,其最初在IT上只投入了一個人,以至于2010年,阿里巴巴收購一達通時曾問:你們究竟是什么最厲害?是軟件嗎?一達通的答案是中小企業(yè)外貿進出口的業(yè)務邏輯組合?！熬幊绦虿浑y,找到業(yè)務邏輯才最難。對外貿易要面對很多國家,不同的口岸,不同的監(jiān)管方式,不同的結算方式……諸多因素組合起來,打個比方有十萬條路,一達通走通了八萬條,這些業(yè)務邏輯滲透到軟件系統(tǒng),才形成今天的標準化運作?！毙やh告訴記者。假如一家中小企業(yè)想通過一達通做外貿,只需在線提交需求,支付一筆1000元的服務費,一達通便會從報關、通關、物流、結匯、退稅等環(huán)節(jié)做全程服務,同時,這些零散的需求被一達通整合,在通關、物流、金融等環(huán)節(jié)形成議價能力,從中賺取更大的差價。2013年8月,一達通的外貿交易為8100單,出口額達到3.7億美元,而這個數(shù)據(jù)在2004年的8月僅8單!一正確的外貿服務創(chuàng)辦一達通以前,魏強做了近十年的外貿服務,2001年,算得上高富帥的他把妻兒送到國外后,找了幾個哥們兒,籌集1000多萬元創(chuàng)業(yè)。與當時的外貿服務主要對象為大企業(yè)不同,一達通一經成立圈定的服務對象是做外貿的中小企業(yè),魏強對于未來有相當?shù)淖孕?但是,服務中小企業(yè)和服務500強有著本質的區(qū)別。舉個例,給華為做外貿服務,只需外貿服務公司找?guī)讉€人跟進,走完報關、通關、物流、結匯等環(huán)節(jié),便可從高昂的成交額里提取一定比例的傭金。而中小企業(yè)外貿交易的數(shù)額很小,整個流程卻跟大企業(yè)一樣,加上中小企業(yè)的信譽參差不齊,因此,許多外貿人寧愿花費幾年的時間去找一個大企業(yè),也不愿意為身邊的中小企業(yè)付出過多的精力。針對中小企業(yè)外貿的特點,一達通起初意識到用傳統(tǒng)的跟單方式行不通,如何去為為數(shù)眾多的中小企業(yè)高效做服務又能減少差錯,一達通想到了借助IT手段。在最初的構想里,這套信息系統(tǒng)跟海關、稅務、金融等部門全部打通,中小企業(yè)的外貿服務在信息系統(tǒng)里的各個環(huán)節(jié)被標準化,每個環(huán)節(jié)由專人負責,只要走完這條“流水線”,整個外貿服務也就完成。肖鋒告訴記者:“從內部來講,我們要針對不同口岸,不同部門,不同結算方式……用人工一單一單去算,很容易出錯;從外部來看,如果我們在海關報關,把100萬誤寫成10萬,海關就可以說你走私,為了最大限度地減少人工錯誤,上線信息系統(tǒng)是必然?！被贗T的外貿服務也給一達通的收費模式帶來了根本變化,與傳統(tǒng)企業(yè)從交易額提取傭金的方式不同,一達通是按一筆1000元來收費,中小企業(yè)的數(shù)量巨大,大多數(shù)沒有配備專門的外貿人才,一達通的設想是讓服務費用略低于企業(yè)自己花費的外貿交易成本,這樣的外貿服務外包市場相當可觀。這些想法在今天看來很合理,而在2001年前后卻顯得過于超前,“首先是當時海關、稅務的國家信息化工程‘金關’、‘金稅’工程還沒有完成;其次是當時一達通對于中小企業(yè)的外貿業(yè)務邏輯的積累不夠;再次是當時世界金融危機前,中小外貿企業(yè)日子還相當好過,阿里巴巴提供的交易信息透明模式,基本能賺到錢,服務外包的需求不是太旺盛;最后,當時我國的匯率是固定匯率制,外貿金融服務上非常簡單。”肖鋒分析。就這樣,在最初成立的幾年里,一達通不僅沒有迎來“爆發(fā)式”增長的預期,而且還連續(xù)虧損,幾個參與魏強創(chuàng)業(yè)的人坐不住了。2005年春節(jié),幾個投資人相約來到魏強的辦公室,要求退出股份,作出散伙的決定。彼時,魏強的股份才占40%,如果一達通還要繼續(xù)“奮斗”下去,他就要籌錢把剩余60%的股份全部收回。在這段“嗅到死亡”的歲月里,魏強的妻子也勸他放棄創(chuàng)業(yè),回到國外好好生活,但是魏強沒有這么做,他覺得自己對于外貿的專業(yè)和經驗一定是有價值的。幾經輾轉,籌到錢把剩下的股份收回來后,魏強迎來了他的另一個合伙人肖鋒。肖鋒認為,中國的對外貿易有60%是中小企業(yè)在做,作為一個進口世界第二,出口世界第一的貿易大國,我國的中小企業(yè)在外貿中的作用會越來越大,一達通當時做的事有點超前,導致很多人看不明白,彼時,業(yè)界普遍認為,外貿服務以中小企業(yè)為服務對象,是在“啃骨頭”,而一達通當時因為名聲不大,服務的對象是“中小企業(yè)中的中小企業(yè)”,啃的是“骨頭中的骨頭”,也因為有這段艱苦的歷練,一達通把“牙口”練好了,積累的最難的業(yè)務邏輯全部滲入到一達通的信息系統(tǒng),日臻完善,它的爆發(fā)只差一個時機,所幸,這個時機很快到來。2008年9月15日,美國,雷曼兄弟宣布倒閉,這是一個標志著次債危機爆發(fā)的大事件,卻讓一達通“滿血復活”。以次債危機為標志的金融危機爆發(fā),意味著外貿環(huán)境的惡劣,外國公司缺錢,中國的中小企業(yè)在這波金融危機的影響下也深受其害,它們開始勒緊褲腰帶過日子,此時,外貿的外包服務卻開始爆發(fā)式增長,這一年,一達通的客戶忽然猛增至700多家。經過七年煎熬,一達通看到了曙光,肖鋒總結:“我們一直沒有放棄是因為每年都在緩慢進步,今年想,明年會更好吧,明年又想,后年會更好吧……沒想到次債危機一爆發(fā),我們一年走完了七年的路?！眹范陆?一達通成跨國商業(yè)模式阿里巴巴注定會走進一達通的生命里。2009年,一位深圳記者采訪一達通時提議:“你們應該像阿里巴巴那樣做個網站發(fā)布信息,這樣能引來更多的訂單?！币贿_通覺得是個很好的建議,就上線網站發(fā)布交易信息,并與后臺的交易系統(tǒng)打通,實現(xiàn)了中小企業(yè)的在線提需求、下訂單功能,“我們是‘被’電子商務”,肖鋒笑了笑。上線電商,讓一達通和阿里巴巴更為相似,這二者的服務對象都是做外貿的中小企業(yè),不同點在于運作模式,阿里巴巴為大黃頁模式,提供交易信息發(fā)布平臺,使過去基本不透明的信息用互聯(lián)網手段變得透明,但這種模式更像網上廣交會,交易雙方跟信息發(fā)布平臺沒有多少關系;而一達通的模式是匯聚眾多中小企業(yè)的需求,本身變成一個大的交易主體,全程介入外貿各環(huán)節(jié),又利用規(guī)模優(yōu)勢,從各環(huán)節(jié)賺取差價?，F(xiàn)在看來,一達通可以讓阿里巴巴的外貿交易得以落地,而阿里巴巴線上潛在的交易需求又能為一達通帶來訂單,這本是兩種互補的模式,卻在早年沒有找到“交集”,要不是一達通在2008年“滿血復活”,開始重視對外宣傳,也不會引來新的合伙人阿里巴巴。2010年,一達通迎來了數(shù)十家風投的“圍追堵截”。肖鋒回憶,當時全國知名的一線風投都來看過,很認可一達通的商業(yè)模式,也看好前景,但是風投們又會不約而同地問兩個問題:“一達通現(xiàn)在做的事美國有沒有樣本?馬云為什么不做?”對于此,一達通無法解釋?！拔覀円怖斫馑鼈?yōu)槭裁磿@樣想,風投也要把風險控制到最低,海外有亞馬遜,它們才敢投資京東,一達通是一種原發(fā)性的創(chuàng)新商業(yè)模式,這種模式的形成只是基于中國中小企業(yè)的外貿現(xiàn)狀才得以完成?！毙やh說道。就在風投們完成考察后,阿里巴巴的衛(wèi)哲來到一達通,阿里巴巴戰(zhàn)略投資一達通,占比65%。至此,一達通被冠以“阿里巴巴旗下企業(yè)”的頭銜,知名度迅速提升。而就在這次“閃電”收購的20天后,達晨資本的一封收購郵件才到達一達通,因為發(fā)送郵件的人把地址弄錯而錯過了收購。關于這次收購,魏強接受采訪時表示:“別人總是在問我,做進出口外貿服務有什么前途?為什么馬云不做而你要做?我相信我會比馬云做得更好,我們更懂外貿,使得外貿能夠通過互聯(lián)網、IT等技術手段得到落地,而阿里巴巴從一誕生就是一家互聯(lián)網企業(yè),未來三到五年內,一達通的商業(yè)模式一定會得到驗證?！迸c阿里巴巴的互補,讓一達通獲取在線交易的訂單量迅速飆升,收購后,一達通有70%的客源來自干阿里,阿里巴巴方面則表示,更看好一達通的模式,事實上,在2010年,為布局“workataiibaba”的戰(zhàn)略,阿里巴巴已完成一系列的收購,分別包括阿里軟件、中國萬網、Vendio和Auctiva以及一達通,其目的在于打通線下服務環(huán)節(jié)。阿里從一達通這里得到中小企業(yè)真實的交易數(shù)據(jù),對于企業(yè)的信用體系建設、金融風險的控制則凸顯更大的意義。肖鋒總結:“阿里的入股為一達通的發(fā)展插上了翅膀?！弊屚鈦砣速J款許多互聯(lián)網企業(yè)被投資,自身并沒有“造血”能力,而是靠投資“輸血”,但是,靠業(yè)務驅動的一達通不僅一直在“自我造血”,并且其模式還會隨著規(guī)模的擴大產生“滾雪球效應”,魏強透露:“我們從物流和金融環(huán)節(jié)得到的收入,已經超過了代理費?！蔽簭姲淹赓Q服務分解為三大部分:通關、物流和金融,各環(huán)節(jié)一達通都以主體的身份參與。以物流為例,一達通作為一個交易主體,匯集諸多中小企業(yè)的運輸需求,使原本分散的小訂單變成大訂單,物流公司的報價如果是1000元,一達通800元談下來,其中的差價便是一達通的,在倉儲和保險環(huán)節(jié)也有這樣的效應。此外,一達通最大的的創(chuàng)新點在于金融。目前,一達通獲得銀行的授信額度在30億元,并且不需要任何擔保,一達通先把中小企業(yè)的融資需求打包向銀行獲得貸款,然后再發(fā)放給各個中小企業(yè),如果銀行給一達通的利息在4.5個百分點,一達通給中小企業(yè)的貸款利息在5個百分點,從中賺取利差?，F(xiàn)在,中國銀行在一達通有一個三、四十平米的辦公室,這是該行唯一的一個在全國派駐企業(yè)的工作點,其信息系統(tǒng)還與一達通互聯(lián)互通,中小企業(yè)上午中請貸款,下午就能到賬。肖鋒告訴記者,外貿過程中,因為國外信用體系的相對完善,賒銷是常事,也就是說,外國人下訂單給中國企業(yè),先不付賬,而是讓中國企業(yè)先生產,很多國內的中小企業(yè)資金緊張,為籌備生產資金,去找銀行借錢,銀行因無法控制風險而不發(fā)放貸款,這時,拿到外貿訂單的中小企業(yè)一般有幾種做法:有的會找類似地下錢莊之類的民間借貸機構,前提是付出高于銀行二十來個百分點的利息;有的會把這筆訂單轉給香港的同行,香港的同行從香港的金融機構里獲得貸款,大陸企業(yè)開始生產,但結果是有90%的利潤被香港同行拿走?！盀槭裁唇鹑诼洳涣说?銀行本身解決不了風險和成本這兩個問題。中小企業(yè)融資難是一個世界性難題,銀行無法控制企業(yè)的資金流向,與流動性貸款相比,貿易貸款相對安全?！毙やh說道?，F(xiàn)在在一達通的平臺上,一家企業(yè)在海關、國稅、貨代、金融信息等信息清晰可見,而且真實可靠,這些全面掌握的信息無形中給銀行發(fā)放貸款解決了風險問題,所以當一達通作為主體去向銀行申請貸款時,銀行愿意把錢發(fā)放給它們。那么一達通如何去控制這些風險呢?以賒銷為例,買方貨到60天付款,但一達通在發(fā)貨后馬上通過銀行給企業(yè)80%的資金,風險由一達通承擔,一達通集中購買出口信用保險,如果海外買家拿不到保險公司的授信額度,一達通還可以反饋給企業(yè)不要做信用支付,而當買家獲得授信