企業(yè)如何做好企業(yè)戰(zhàn)略高層主管的職責(zé)到底是什么 (上) 關(guān)于CEO執(zhí)行力的探討

企業(yè)如何做好企業(yè)戰(zhàn)略高層主管的職責(zé)到底是什么(上)關(guān)于CEO執(zhí)行力的探討

從策略到執(zhí)行他們需要一個(gè)系統(tǒng)可行的解決方案。PSE就是從策略到執(zhí)行的完整解決方案。這里可以用六個(gè)字、七大步驟來解釋概括它的內(nèi)在邏輯。六個(gè)字是：認(rèn)知、策略、執(zhí)行。認(rèn)知就是如何認(rèn)識(shí)企業(yè)所處環(huán)境，如何認(rèn)識(shí)我們自身；策略就是在這個(gè)基礎(chǔ)上如何制定出別家公司難以企及和與眾不同的策略；執(zhí)行就是將策略變成可執(zhí)行、可實(shí)現(xiàn)的管理流程和平臺(tái)。這個(gè)架構(gòu)帶給我們的是：作為高層主管，如何面對(duì)環(huán)境變化？如何制定相關(guān)策略？哪些是我們能做而別的公司難以企及的？如何整合公司一切資源以開創(chuàng)未來？這是高層主管基本的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，也是一個(gè)企業(yè)成敗的關(guān)鍵。七大步驟是認(rèn)知、策略、執(zhí)行的一個(gè)延展，它從各個(gè)方面體現(xiàn)了從策略到執(zhí)行的過程和內(nèi)在邏輯關(guān)系。它就是，1、發(fā)宏愿（愿景、理念、目標(biāo)）；2、定大計(jì)（策略）；3、變組織；4、行法度；5、立典范；6、知統(tǒng)御；7、追實(shí)效。（注：此資料由總裁學(xué)苑提供）企業(yè)高層主管的七件大事體現(xiàn)了高層主管領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的邏輯架構(gòu)。一個(gè)企業(yè)，首先要有自己的愿景、理念、目標(biāo)，就是要發(fā)宏愿；在宏愿的指引下，要進(jìn)行環(huán)境和自身分析，從而制定出與市場(chǎng)變化相適應(yīng)的策略，就是定大計(jì)；為策略貫徹流暢，就要進(jìn)行組織變革與再造，稱為變組織；組織的運(yùn)行需要依據(jù)規(guī)則、制度，所以要行法度；在這樣的運(yùn)作中建立起企業(yè)的核心價(jià)值觀和企業(yè)文化，就是立典范；通過以上這些步驟最終要形成真正的領(lǐng)導(dǎo)力（Leadingship），稱之為知統(tǒng)御；從策略到執(zhí)行的最終落腳點(diǎn)和目的是要追實(shí)效，實(shí)效如何要有一系列的績效評(píng)估體系。如果高層主管能夠?qū)⑦@七件大事記在心上、落實(shí)在行動(dòng)上，變成組織的思維方式和行為方式，企業(yè)就能在迅速變化的市場(chǎng)環(huán)境中立于不敗之地。0年中國的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)讓我們從認(rèn)識(shí)我們所面對(duì)的環(huán)境開始入手。我們所處的環(huán)境究竟發(fā)生了什么變化？它的趨勢(shì)是什么？這些趨勢(shì)中有哪些機(jī)遇和威脅？從大趨勢(shì)看，我們現(xiàn)在正在經(jīng)歷一個(gè)新的經(jīng)濟(jì)周期。市場(chǎng)的逆轉(zhuǎn)是存在數(shù)學(xué)上的關(guān)系的，市場(chǎng)的不同維度可以使人們預(yù)測(cè)它的規(guī)律。10年，120個(gè)月，就是一個(gè)圓周的循環(huán)，對(duì)于經(jīng)濟(jì)而言，就是一個(gè)新的經(jīng)濟(jì)周期的到來，每一個(gè)十年都是大投資周期?？梢詮囊韵聰?shù)字看：*1970年通貨膨脹，油價(jià)、金價(jià)大漲20倍，各種原物料上漲，主要是油價(jià)上漲主導(dǎo)的投資浪潮。*1980年則是由日本主導(dǎo)的投資趨勢(shì)，日元強(qiáng)勢(shì)上漲，房地產(chǎn)大漲，這是由管理技術(shù)主導(dǎo)的投資浪潮。*1990年則是美國高科技業(yè)創(chuàng)造新的財(cái)富，日本則陷入長達(dá)十年的泡沫經(jīng)濟(jì)中，這是IT技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)主導(dǎo)的投資浪潮。*未來十年(2000年以后)則是由中國、印度市場(chǎng)需求帶動(dòng)的投資。中國的情況也證明了這一點(diǎn)。中國現(xiàn)在已經(jīng)越升為第三大貿(mào)易進(jìn)口國。世界貿(mào)易組織4月5日在日內(nèi)瓦發(fā)表報(bào)告指出，2003年中國已成為僅次于美國和德國的世界第三大貿(mào)易進(jìn)口國。報(bào)告說，以美元計(jì)算，去年中國的進(jìn)口猛增了40%，進(jìn)口額由2002年的排名第61名躍成為世界第三大進(jìn)口國。2003年中國的出口則增長了35%。（資料來源：新浪網(wǎng)站）與此同時(shí)也加快了中國通貨膨脹與通貨緊縮的矛盾。2003年中國消耗了全球55%的水泥、38%的鋼材、36%的鐵礦砂、30%的煤、10%的原油，僅2003年就進(jìn)口了911萬噸原油及2858萬噸成品油，躍升為全球第三大石油消耗國。這兩年全球原物料大漲都與中國有關(guān)。但是，工業(yè)制品卻因?yàn)橹袊兂伞笆澜绻S”，價(jià)格不斷下跌，包括科技的產(chǎn)品，如個(gè)人計(jì)算機(jī)、手機(jī)、數(shù)字相機(jī)等。在這樣一個(gè)趨勢(shì)下，2003年12月中國大陸的CPI(消費(fèi)者物價(jià)指數(shù))上升了3%，今年1月CPI又上升了3.5%，通貨膨脹的壓力劇增。去年外匯存底4035億美元，但去年一年增加的外匯約1618億美元。外匯存底增加，人民幣發(fā)行也跟著增加，就增加了通貨膨脹的可能性。大趨勢(shì)決定了我們必須認(rèn)識(shí)今天來自各個(gè)方面的變化趨勢(shì)，總結(jié)起來為10大變化趨勢(shì)（見圖）。趨勢(shì)是無法抗拒的，企業(yè)必須適應(yīng)環(huán)境的變化，從中找到機(jī)會(huì)、避開陷阱、挑戰(zhàn)威脅。經(jīng)營不善的原因在外部的大環(huán)境中，企業(yè)作為一個(gè)有機(jī)體，也有生老病死。我們是等到病入膏肓再治病，還是防患于未然，學(xué)會(huì)給自己及時(shí)診治？許多優(yōu)質(zhì)企業(yè)都把企業(yè)診斷當(dāng)作向管理要效益、求生存的秘密武器。象人體一樣，企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)也是一個(gè)循環(huán)過程。當(dāng)它的細(xì)胞鏈條發(fā)生問題，正常的循環(huán)就會(huì)斷開，就無法完成從投入到產(chǎn)出的過程。那么究竟是什么導(dǎo)致細(xì)胞鏈條發(fā)生問題呢？依照表現(xiàn)形態(tài)和產(chǎn)生原因，可能會(huì)有來自日常管理的錯(cuò)誤、舞弊行為、決策失誤、經(jīng)營管理體制不健全等。其中對(duì)企業(yè)危害最大的弊病就是決策失誤。它的發(fā)生率可能僅為5%，但它所帶來的危害卻占到50%，甚至無法逆轉(zhuǎn)，就象得了絕癥。如果我們將企業(yè)健康指數(shù)假設(shè)為1000的話，我們發(fā)現(xiàn)造成這些弊病的各種原因的權(quán)重為：高層領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營理念與價(jià)值觀、以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和管理方式為150；創(chuàng)新與策略規(guī)劃為110；顧客與市場(chǎng)發(fā)展策略及運(yùn)用為110；人力資源與知識(shí)管理為110；資訊策略、應(yīng)用及管理權(quán)重為110；流程過程管理為110；公司整體的經(jīng)營績效為300。根據(jù)這些權(quán)重，我們?cè)賹⒔?jīng)營不善的病因做一個(gè)詳細(xì)的分析，希望它可以成為企業(yè)診斷的顯微鏡、CT機(jī)。為了企業(yè)機(jī)體的健康，建議我們的高層主管們能夠經(jīng)常明確未來的方向，方向越明，對(duì)企業(yè)的發(fā)展越有幫助；與此同時(shí)，導(dǎo)入策略規(guī)劃，明確年度重點(diǎn)目標(biāo)，并與日常管理結(jié)合起來，建立一個(gè)從方向到目標(biāo)、從流程到財(cái)務(wù)、從資源到管理的全面的防御系統(tǒng)。個(gè)形象、一個(gè)策略的指引策略就是企業(yè)為了適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變化達(dá)成經(jīng)營愿景的方法、步驟，可以說是一種方向性的指引。用個(gè)形象的比喻，它更象是邁向目標(biāo)的一幅地圖，是一項(xiàng)藝術(shù)，也是一項(xiàng)科學(xué)。制定策略是一個(gè)有序的過程，不是拍腦門出來的點(diǎn)子。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，打仗就要有作戰(zhàn)地圖，戰(zhàn)略有誤，全盤皆輸。制定一個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的策略需要一個(gè)展開的清晰的結(jié)構(gòu)：ceo的策略目標(biāo)在這個(gè)基礎(chǔ)上,要考慮企業(yè)的經(jīng)營理念,包括企業(yè)經(jīng)營的價(jià)值觀、公司的立足點(diǎn)、以及基本方針。僅僅這樣還不夠,企業(yè)還需要有愿景,就是作為高層主管,你要思考你的企業(yè)未來要成為什么樣子?要做到什么程度?就象通用電器公司,他們要把企業(yè)作成是同行業(yè)第一,或者第二,否則就收攤!所以策略制定首先關(guān)心的三件事就是做什么(經(jīng)營范疇)?有什么(核心資源)?關(guān)心誰(事業(yè)網(wǎng)絡(luò))?接下來我們需要將策略不斷第展開,延展成為市場(chǎng)上可用的策略,這是CEO必須做出的決策。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本策略包括三個(gè)方面:企業(yè)的使命。這個(gè)使命包括我們將為客戶提供什么樣的服務(wù)?我們應(yīng)當(dāng)恪守什么樣的商業(yè)道德?我們?nèi)绾位仞伾鐣?huì)?就象默克制藥公司的使命一樣:幫助人類戰(zhàn)勝疾病、改善生命。(1)用產(chǎn)品、服務(wù)的獨(dú)特性取得客戶認(rèn)同的差異化策略;(2)采取較別家企業(yè)價(jià)格都低的策略(關(guān)鍵是低成本);(3)將人力、物力、財(cái)力等資源集中投入特定市場(chǎng)的集中策略。究竟實(shí)施哪一種策略,要從四個(gè)要件加以考慮,包括產(chǎn)品市場(chǎng)的界定、競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)、企業(yè)的成長方向、以及企業(yè)的綜合績效。我們可以在綜合考慮各種要素中取得企業(yè)平衡發(fā)展概念的基本流程。包括愿景,即你要的是什么?策略,即如何才能得到你所要的?策略目標(biāo),即如何從財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)流程、學(xué)習(xí)和成長等四個(gè)層面達(dá)成目