管理學原理考試題庫及答案2021自考

管理學原理》重點題庫參考考試題型單項選擇題（1'*15=15分）多項選擇題（2'*5=10分）判斷說明題（3'*5=15分）簡答題（5'*4=20分）論述題（10'*1=10分）案例分析題（15'*2=30分）第一章管理與管理學一、客觀題核心考點管理的產生：欲望的無限性和資源的有限性。管理是人類群體活動的產物（1）人類為實現自身目的而進行的活動——作業(yè)活動（2）為了使作業(yè)活動變得的更有效的活動——管理活動管理就是為了更有效的實現組織目標而對各種資源進行計劃、組織、領導、控制的一系列協(xié)調活動的過程。（1）管理是對組織的管理，組織是管理的載體（2）管理是一項有目的的活動，管理的目的是為了實現組織目標（3）管理是由一系列的活動構成的（4）管理是一個追求有效的過程（5）管理的實質是協(xié)調管理的特性（1）管理活動不同于作業(yè)活動（2）管理工作既具有科學性又具有藝術性（3）管理的核心是以人為本管理有效性的衡量（1）效率：投入與產出的比值（2）效果：達成度，涉及活動的結果管理者的分類（1）所處層次：高層管理者、中層管理者、基層管理者（2）領域和專業(yè)：綜合管理者、專業(yè)管理者管理者的角色（1）信息角色（監(jiān)聽者、發(fā)言人、傳播者）（2）決策角色（企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者）（3）人際角色（掛名首腦、領導者、聯(lián)絡者）有效的管理者與成功的管理者結論：（1）對于“成功的管理者”而言，網絡聯(lián)系對管理者的成功相對貢獻最大；從事人力資源管理活動的相對貢獻最小。（2）對于“有效的管理者”而言，溝通的相對貢獻最大；網絡聯(lián)系的貢獻最小。（3）社交和施展政治技巧對于在組織中獲得更快的晉升起著重要作用。管理學是系統(tǒng)研究管理過程的普遍規(guī)律、基本原理和一般方法的科學。標志：泰勒（科學管理之父）——《科學管理原理》特點：綜合性、不精確性、實踐性、歷史性、發(fā)展性方法：（1）唯物辯證法（2）理論聯(lián)系實際法（3）系統(tǒng)方法二、主觀題核心考點（一）簡答題核心考點管理的職能——法約爾（1）計劃：計劃是對組織未來活動進行的預先籌劃和安排（2）組織：組織是為了完成計劃而對分工協(xié)作關系所做的整體安排（3）領導：領導是指揮和影響下屬為實現組織目標而努力工作的過程（4）控制：控制是為了保證組織按預定要求運作而進行的一系列監(jiān)督檢查工作（二）論述題核心考點管理的必要性（1）從整個社會的發(fā)展來看，管理是社會進步與發(fā)展的物質力量（2）管理是任何組織生存發(fā)展的重要條件（3）管理活動具有的普遍性管理者的技能（1）概念技能--高層管理者（2）人際技能--中層管理者（3）技術技能--基層管理者第二章管理理論的形成與發(fā)展一、客觀題核心考點管理萌芽時期的管理思想（1） 亞當?斯密一《國富論》包括：提出“分工協(xié)作原理”和“生產合理化”的概念。②提出了“經濟人”的觀點。（2） 查爾斯?巴貝奇深化了勞動分工原理；提出了“邊際熟練原則”；提出了“管理的機械原則”。（3） 羅伯特?歐文科學管理理論形成于19世紀末20世紀初，以美國學者泰勒1911年出版《科學管理原理》為其正式形成的標志，泰勒也被譽為“科學管理之父”。一般管理理論——法約爾（經營管理之父）（1）經營與管理的區(qū)別（2）管理的五要素——計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制（3）管理的十四條原則韋伯——行政組織理論之父。韋伯的“理想的行政集權制”又被譯為“官僚集權模式”（1）理想的組織形態(tài)（超凡權利、傳統(tǒng)權利、法定權利）（2）理想組織形態(tài)的管理制度（3）理想組織形態(tài)的組織結構哈羅德?孔茨著作的《管理理論的叢林》標志著西方現代管理理論的形成。理論叢林：（1）管理過程學派社會系統(tǒng)學派決策理論學派系統(tǒng)管理學派社會一技術系統(tǒng)學派經驗主義學派權變理論學派經理角色學派管理科學學派當代管理理論的新發(fā)展戰(zhàn)略管理理論業(yè)務流程再造學習型組織---彼得?圣吉當代管理理論的趨勢人本管理趨勢跨文化管理參與管理趨勢二、主觀題核心考點(一)簡答題核心考點科學管理的主要內容工作定額原理；標準化原理；科學的挑選工人并使之成為“第一流工人”；實行差別計件工資制；管理工作專業(yè)化原理；管理控制的例外原理。古典管理理論的主要特點：以提高生產率為主要目標。以科學求實的態(tài)度進行調查研究。強調以個人為研究對象，重視個人積極性的發(fā)揮。強調規(guī)章制度的作用。梅奧——霍桑試驗結論：(1)工人是“社會人”，而非單純追求金錢收入的“經濟人”，金錢并非刺激積極性的唯一動力，社會和心理因素等方面所構成的動力，對勞動生產率有極大的影響認為生產率的高低主要取決于工人的態(tài)度，即所謂“士氣”，士氣是由個人家庭和社會生活以及企業(yè)中人與人的關系所決定的。企業(yè)中存在“非正式組織”，這種無形組織有它特殊的感情、規(guī)范和頒向，非正式組織左右成員行為。新型領導能力就是要在正式組織的經濟需求和工人的非正式組織的社會需求之間保持平衡，通過對職工滿足度的提高來激勵職工的士氣，從而達到提高生產率的目的。第三章組織環(huán)境與組織文化一、客觀題核心考點組織環(huán)境的分類外部環(huán)境一般環(huán)境：政治、經濟、社會環(huán)境等具體環(huán)境：供應商、顧客、競爭者等內部環(huán)境：組織資源、組織文化等組織環(huán)境的形式：簡單動態(tài)，復雜動態(tài)，簡單穩(wěn)定，復雜穩(wěn)定。組織環(huán)境分析:一般環(huán)境分析一般環(huán)境分析：政治、經濟、社會、技術(PEST)。具體環(huán)境分析：現有競爭者之間的抗衡、潛在進入者的威脅、替代品的威脅、供應商的議價能力、購買者的議價能力。(邁克爾?波特“五力模型”)內部環(huán)境分析組織環(huán)境綜合分析方法——SWOT分析法優(yōu)勢一一威脅(ST)組合：指外部環(huán)境存在威脅而組織自身有著一定的優(yōu)勢。優(yōu)勢一一機會(SO)組合：能發(fā)展組織內部優(yōu)勢與利用外部機會的組合，是一種理想狀態(tài)。弱點一一機會(W0)組合：即外部存在機會，但由于組織有一些內部弱點而妨礙其利用機會。弱點一一威脅(WT)組合：當組織的內部弱點與外部威脅相遇時，組織就面臨這嚴峻挑戰(zhàn)，如果處理不當，可能直接威脅到組織的生死存亡。組織文化是在其管理實踐中，逐步形成的、為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與對外形象的體現的總和。理念層(精神層):組織文化的核心和靈魂。制度與行為層象征層(物質層):組織文化最直觀的和最容易感知的部分。組織文化的特征：客觀性、獨特性、相對穩(wěn)定性、繼承融合性、發(fā)展性組織文化的功能：導向功能、凝聚功能、激勵功能、調試功能、輻射功能二、主觀題核心考點(一)簡答題核心考點組織環(huán)境的特點：客觀性：組織環(huán)境是一種客觀存在，有著自己的運行規(guī)律和發(fā)展趨勢。復雜性：環(huán)境因素的數量和多樣化關聯(lián)性：構成組織環(huán)境的各種因素和力量也是相互聯(lián)系、相互依賴的。不確定性：外部環(huán)境變化引起的不確定性和不可預測性。層次性：組織環(huán)境因素是個多層次的集合組織與環(huán)境的關系：環(huán)境對組織的影響環(huán)境是組織賴以生存的土壤外部環(huán)境影響著組織內部的各種管理工作環(huán)境制約組織的管理過程和管理效率（2）組織對環(huán)境的影響適應環(huán)境，改變自己影響環(huán)境選擇新環(huán)境組織文化塑造的途徑（P90）（1）確立合適的價值觀標準（2） 選擇與組織價值觀相融合的應聘者（3） 強化員工認同感（4） 建立符合組織文化要求的獎勵系統(tǒng)（5） 不斷豐富和完善組織文化第四章管理道德與社會責任一、客觀題核心考點兩種不同的社會責任觀（1）古典觀：只對股東負責——“經濟觀”反社會責任觀——把企業(yè)自身的經濟利益和社會利益對立起來。（2） 社會經濟觀：企業(yè)除了要賺取合理利潤外，還應為相關利益群體承擔其應該負擔的責任。為此，企業(yè)必須承擔社會義務以及由此產生的社會成本。從長期來看，企業(yè)承擔社會責任的大小與其經營業(yè)績呈現正相關。二、主觀題核心考點（一）簡答題核心考點管理道德的特征（1）普遍性（2）特殊性（3） 非強制性（4） 變動性（5） 社會教化性培育管理道德的途徑（1） 挑選高道德素質的管理者（2） 做好管理道德的教育工作（3） 提煉規(guī)范管理道德準則（4） 管理道德行為列入崗位考核內容（5）提供正式的保護機制社會責任的具體體現：（1） 對雇員的責任（2） 對顧客的責任（3） 對競爭對手的責任（4） 對環(huán)境的責任（5） 對社會發(fā)展的責任（二）論述題核心考點影響管理道德的因素（1）道德的發(fā)展階段：前慣例層次--慣性層次--原則層次（2）個人特征：自我強度，控制中心（3）組織結構變量（4）組織文化（5）問題強度第五章決策一、客觀題核心考點西蒙:管理就是決策。決策的類型（1）決策的性質：戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策、業(yè)務決策。（2）決策活動表現的形式不同：程序化決策、非程序化決策。（3）決策的方法：確定型決策、風險型決策、不確定型決策（4）決策的主體：群體決策、個人決策決策原則：信息、預測、可行性、系統(tǒng)、對比擇優(yōu)、反饋定性決策方法：頭腦風暴法、名義群體法、德爾菲法（專家會議法）、電子會議法定量決策方法：（1）確定型決策（盈虧平衡分析法：通過分析生產成本、銷售利潤和產品數量三者之間的關系，掌握盈虧變化的規(guī)律）（2）風險型決策（決策樹法）（3）不確定型決策悲觀決策法：也稱華德準則。決策者對未來持一種悲觀態(tài)度，認為未來可能會出現最差的結果。 小中取大樂觀決策法：也稱赫威斯準則。決策者對未來持有非常樂觀的態(tài)度，認為未來會出現最好的狀況，前景一片光明。 大中取大折中決策法：最大最小后悔值法：決策者假設在選擇了某種方案以后，事后發(fā)現客觀情況并未向自己預想的那樣發(fā)展，他們會為自己的決策感到后悔。把可能產生的后悔值降到最低，就成為該方法的決策原則。 最大最小后悔值法同等概率法二、主觀題核心考點（一）簡答題核心考點西蒙對決策理論的主要貢獻：（1） 突出決策在管理中的地位；（2） 對決策原理提出了許多新見解，如用“滿意標準”來代表傳統(tǒng)的“最優(yōu)標準”；（3） 既強調在決策中采用定量方法、計算技術等新的科學方法，又重視心理因素、人際關系等社會因素在決策中的應用。決策的標準（1） 泰勒——最優(yōu)標準（2） 西蒙——滿意標準從實際情況來看，滿意往往成為決策所依據的標準，而不是所謂的最優(yōu)標準。對管理者而言，要使決策達到最優(yōu)，需要同時具備以下條件：能夠獲得有關決策的所有信息能夠判斷所有信息的價值所在，并據此擬定所有可能的備選方案。能夠準確預測每一種方案在未來的執(zhí)行結果。哈羅德?孔茨——合理性標準決策的影響因素：環(huán)境因素、組織文化、決策者的個人因素、時間因素、過去的決策決策程序識別機會或診斷問題——決策的始點確定目標——決策的前提擬定可行方案——決策的基礎方案選優(yōu)——決策的關鍵典型試驗——決策的試點普遍實施——決策的落實跟蹤控制——決策的檢查第六章計劃一、客觀題核心考點計劃是對事情進行預先籌劃和安排的一項活動。計劃的類型期限：長期計劃、中期計劃、短期計劃。性質：戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術計劃。形式：宗旨、目標、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃、預算。計劃工作的原理限定因素原理——木桶原理許諾原理靈活性原理：計劃的靈活性越大，因未來意外事件引起損失的可能性就越小。改變航道原理：在總目標不變的前提下，實現目標的進程可因情況的變化而變化戰(zhàn)略選擇：總成本領先戰(zhàn)略——以低成本取得行業(yè)中的領先地位。差別化戰(zhàn)略——使企業(yè)在行業(yè)中別具一格，具有獨特性，并且利用有意識形成的差別化，建立起差別競爭優(yōu)勢。集中戰(zhàn)略——主攻某個特殊的細分市場或每一種特殊的產品。計劃的方法：目標管理滾動計劃法：“分段編制、近細遠粗”，“長、短期計劃緊密結合”。甘特圖：條狀圖二、主觀題核心考點(一)簡答題核心考點計劃的特點目的性首位性普遍性適應性經濟性計劃的內容WHAT?(目標與內容)即要明確計劃工作的具體任務和要求。WHY？(原因)即要明確計劃工作的宗旨、目標和戰(zhàn)略，并論證可行性。WHEN?(時間)即規(guī)定計劃中各項工作的開始和完成的進度，以便進行有效的控制，對能力及資源進行平衡。WHERE？(地點)即規(guī)定計劃的實施地點或場所，了解計劃實施的環(huán)境條件限制，以便合理安排計劃實施的空間組織和布局。WHO?(人員)明確規(guī)定每個階段計劃目標的責任人及相互之間的協(xié)作關系。HOW?(方式、方法、手段)即制定實現計劃的措施，以及相應的政策和規(guī)則。計劃的作用有利于明確工作目標，提高工作效率有利于增強管理的預見性，規(guī)避風險有利于減少浪費，取得最佳經濟效益有利于控制工作的開展計劃制定的程序評估機會確定目標確定前提條件擬定各種備選方案評價各種備選方案選擇方案擬定輔助計劃編制預算戰(zhàn)略計劃過程主要內容：(1)愿景與使命的陳述與戰(zhàn)略目標的制定(SMART原則)；戰(zhàn)略定位(環(huán)境分析)--分析外部環(huán)境、分析內部條件戰(zhàn)略選擇—選擇合適的發(fā)展途徑戰(zhàn)略計劃的實施(二)論述題核心考點戰(zhàn)略計劃的重要性戰(zhàn)略計劃是組織根據外部環(huán)境和內部資料條件而制定的全局性的、較長使其(一般為5年以上)發(fā)展方向和尋求組織在環(huán)境中地位的重大計劃。著眼于未來組織發(fā)展的。重要性：(1)戰(zhàn)略計劃是協(xié)調組織內部各種活動(資金籌措、資源配置、經營管理活動)的總體指導思想。戰(zhàn)略計劃能促使決策者從全局出發(fā)、高瞻遠矚地考慮問題，不僅考慮順境下，尤其是逆境下應當采取什么行動?？梢詼p輕甚至消除出乎預料的市場波動或事件對企業(yè)造成的問題，避免在此情況下可能出現的大的波動。目標管理是由組織的員工共同參與制定具體的、可行的且能夠客觀衡量效果的目標，在工作中進行自我控制、努力實現工作目標°(P137)特點：員工參與管理以自我管理為中心強調自我評價重視成果（2）意義：有一種方向標的作用，能為組織管理活動指明工作方向；有一種助推器的作用，即由于目標管理注重全員參與和自我管理，這一做法符合當代員工的特點，因此能激發(fā)他們的工作熱情；可以作為一種調控閥。即管理者與被管理者可以自覺調控和規(guī)范自己的工作行為，建立完善的責任制；能起到刻度尺的作用。第七章組織一、客觀題核心考點組織是人們?yōu)榱藢崿F共同的目標而組成的有機整體。特征：具有明確的目標、擁有資源、具有一定的權責結構分類：（1）規(guī)模大?。捍笮汀⑿⌒?、中型（2） 性質：政治組織、經濟組織、文化組織、群眾組織、宗教組織（3） 目標的不同：營利性組織、非營利性組織、公共組織（4） 特性：機械式組織、有機式組織（5） 有意建立、自發(fā)形成：正式組織、非正式組織（6） 形態(tài)：實體組織、虛擬組織組織的目標：實現組織的效率與效益、積聚組織成員的士氣、使組織持續(xù)發(fā)展組織設計的層級化（1） 管理層次（級數）（2） 管理幅度（管理寬度、管理跨度）垂直結構優(yōu)點：可以嚴密監(jiān)督控制；能體現上級意圖；組織的穩(wěn)定性高。缺點：妨礙下屬主動性的發(fā)揮；增加管理費用；信息傳遞渠道長；管理效率低。扁平結構優(yōu)點：有利于縮短上下級距離，密切上下級關系；信息縱向流通快，管理費用低；由于管理幅度較大，被管理者有較大的自主性、積極性和滿足感。缺點：不能嚴密地監(jiān)督下級，易失控；管理幅度的增大，造成了同級間溝通困難。職權的分類：直線職權、參謀職權、職能職權。二、主觀題核心考點（一）簡答題核心考點組織的作用（1） 工作任務清晰化（2） 資源分配統(tǒng)籌化（3） 工作內容專業(yè)化（4） 工作銜接無縫化組織設計的影響因素：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、規(guī)模、發(fā)展階段（二）論述題核心考點集權與分權集權即職權的集中化，是指決策權在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中的組織狀態(tài)和組織過程。分權即職權的分散化，是決策權在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上。授權的原因：（1）管理寬度（2）經濟、效率（3）知識限制（4）培養(yǎng)管理人才授權的要求：（1）明確職責（2）根據預期成果授權（3）授權對象適合（4）有順暢的溝通渠道（5）有適當的控制（三）材料題核心考點組織設計就是根據組織目標對組織的結構和活動進行籌劃和考慮°（P149）內容：（1）根據任務和目標的要求，進行職能與職務的分析，設計組織機構；（2） 進行部門設計和層級設計，劃分各機構闖的上下左右關系、職責權限和分工協(xié)作范圍;（3） 建立機構間的工作流程和溝通渠道；（4） 制定一定的政策方針和措施使機構有序運轉。組織設計的部門化（1） 按職能劃分部門--穩(wěn)定的技術和環(huán)境下優(yōu)點：①可以有效地利用資源以達到規(guī)模經濟；②符合專業(yè)化原則；③有利于員工職業(yè)生涯發(fā)展。缺點：①協(xié)調困難；②各部門易產生“隧道視野”；③適應性差；④不利于培養(yǎng)綜合管理者。（2） 按產品劃分部門--環(huán)境多變優(yōu)點：①有利于深入研究各業(yè)務的特點，提高產品質量和增加產品功能，有利于業(yè)務的改進，更好地滿足顧客需要；②有利于部門內協(xié)調；③便于對績效的測評;④有利于綜合管理者的培養(yǎng)。缺點：①可能造成機構重疊；②部門的本位主義；③需要更多具有全面管理能力的人。（3） 按地區(qū)劃分部門--地區(qū)差異明顯、環(huán)境多變優(yōu)點：①針對性強，能對本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應；②地區(qū)內有很好的協(xié)作，各種活動易于協(xié)調；③便于對績效的測評；④有利于綜合管理者的培養(yǎng)。缺點：①可能造成某些活動的重復、機構重疊；②地區(qū)間會相互競爭，爭奪組織資源，形成地區(qū)的本位主義；③總部協(xié)調困難；④需要更多具有全面管理能力的人。（4） 按顧客劃分部門（5） 按流程劃分部門組織設計的原則（1） 目標統(tǒng)一原則（2） 專業(yè)化分工的原則（3）統(tǒng)一指揮原則（4）責權對等原則（5）有效管理幅度原則（6）集權與分權相結合原則（7）穩(wěn)定性與適應性相結合原則（8）精簡高效原則職權指的是組織設計中賦予某一管理職位的權力。（1）職權的來源是組織，它是由組織授予的。（2）職權的基礎是職位，獲得職權必先獲得職位。（3）職權是以履行職責為前提的，職權的大小取決于職責范圍的大小。組織結構是指組織的基本構架，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所做的制度性安排。（1）直線制優(yōu)點：領導隸屬關系簡單、明確，機構簡單，指揮統(tǒng)一，上下信息傳遞迅速。缺點：組織最高領導人必須通曉各種知識和業(yè)務，必須親自處理各種具體工作，負擔過重，無暇顧及組織長遠的重大問題，在組織規(guī)模擴大時便無力應付，管理方式簡單粗放（2）直線職能制優(yōu)點：分工細致，任務明確；有較高的效率；穩(wěn)定性較高；保證集中統(tǒng)一的指揮；（5）可發(fā)揮各類專家的專業(yè)管理作用。缺點：各部門缺乏全局觀點；不易于從組織內部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；分工較細，手續(xù)繁雜，反應較慢，不易迅速適應新情況；（3）事業(yè)部制——“斯隆模型”、“聯(lián)邦分權制”—環(huán)境比較負責、從事多文化經營的較大規(guī)模組織。它是在一個企業(yè)內對具有獨立產品市場、獨立責任和利益的部門實行分權管理的一種組織結構形式。特點：集中決策，分散經營。適用于環(huán)境比較復雜、從事多文化經營的較大規(guī)模的組織優(yōu)點：①專業(yè)化管理和集中統(tǒng)一領導的有機結合。有利于最高領導層拜托日常事務，集中經理考慮戰(zhàn)略性決策，強化決策機構。每個事業(yè)部具有獨立的利益，是一個分權單位，有利于調動其積極性。有利于培養(yǎng)綜合型高級管理人才。缺點：①集權與分權敏感，容易使各事業(yè)部只考慮本單位的局部利益，影響整體利益；總公司與事業(yè)部都設置一套職能機構，造成機構相對重疊，管理人員過多。對事業(yè)部經理的素質要求較高。總公司對各事業(yè)部協(xié)調任務較重。（4） 矩陣制--具有雙重職權關系優(yōu)點：①將集權與分權，縱向和橫向管理結合起來，提高管理效率；靈活機動，專業(yè)設備和人員得到了充分利用，適應性強；促進各種專業(yè)人員互相溝通、互相幫助，培養(yǎng)合作精神和全局觀念。缺點：①成員位置不固定，穩(wěn)定性差，有臨時觀念，影響工作責任心。違背統(tǒng)一指揮原則，小組成員既接受項目小組負責人領導，又要接受原職能部門的領導。當這兩個部門的負責人意見不一致時，小組成員無所適從。（5） 委員會制優(yōu)點：①可以充分發(fā)揮集體的智慧，提供更多、更完整的信息，避免個別人的判斷失誤;②少數服從多數，防止個人濫用權力；委員會成員地位平等，有利于溝通和協(xié)調；有更多參與的機會，可激發(fā)組織成員的積極性和主動性。缺點：①耗費時間，作出決定往往需要較長時間，有時議而不決；受某人或少數人主導；從眾現象或折中調和；責任模糊，集體負責時導致大家都不負責。（6）團隊結構優(yōu)點：①每個成員都明確團隊的工作并為之負責。團隊具有較大的適應性，能接受新思想和新工作方法，迅速分享信息，協(xié)調工作。團隊能夠給顧客提供更卓越的服務。缺點：①小組的領導人如果不提出明確要求，團隊就缺乏明確性。穩(wěn)定性差，團隊必須持續(xù)不斷的注意管理。團隊成員雖然了解共同任務，但不一定對自己的具體任務非常了解，甚至可能因為對別人的工作過于感興趣，而忽略了自己的工作。第八章人員配置一、 客觀題核心考點人員配備的原則：（1） 因事?lián)袢耍?） 因才適用（3） 動態(tài)平衡培訓的方式：崗前培訓、在職培訓、脫產培訓二、 主觀題核心考點（一）論述題核心考點招聘的方式（1） 外部招聘：是根據組織制定的標準和程序從組織外部選拔符合空缺職位要求的管理人員。優(yōu)點：①來源廣泛，選擇余地大，易于招到一流人才。來自外部的候選人能夠為組織帶來新思想、新觀念、新方法。可平息或緩和內部競爭者之間的矛盾。人才現成，節(jié)省培訓費用。缺點:①進入角色慢，缺乏人事基礎。對求職者無法深入了解。影響內部員工的工作積極性。外聘人員缺乏對企業(yè)的忠誠。（2） 內部提升:當組織管理職位出現空缺時，從內部員工中提拔合適人選來填補空缺是一種明智的選擇。優(yōu)點：①了解全面，準確性高?？晒奈枋繗?，激勵員工，增強員工對組織的忠誠。有利于迅速開展工作。使組織培訓投資得到回報。招聘費用低。缺點:①來源局限。②近親繁殖。內部競爭，引起同事不滿。第九章組織變革一、客觀題核心考點組織變革的內容：人員變革、結構變革、技術變革、組織文化變革變革的過程：解凍--變革--再凍結二、主觀題核心考點（一）簡答題核心考點組織變革的方式（1） 漸進式變革——是管理者逐步的修正和改正一些事情，以漸進的方式對變化做出反應。（2） 激進式變革——管理者快速的拋棄傳統(tǒng)的習慣性做法，以激進的方式對變化做出反應。當代組織變革新舉措（1）組織結構扁平化（2）組織運行柔性化（3）組織協(xié)作團隊化（4）大企業(yè)內部的“小企業(yè)化經營”（二）論述題核心考點組織變革是組織根據內外環(huán)境的變化而進行的調整、改革和適應的過程。組織變革的根本目的是提高組織的效能。組織變革的動因：（1） 外部動因：宏觀社會經濟環(huán)境的變化科技進步的影響③環(huán)境資源的影響競爭觀念的改變全球化（2） 內部動因：戰(zhàn)略的調整設備引進與技術的變化員工受教育程度的提高組織規(guī)模和范圍擴大，原來的組織結構變得不適應，組織規(guī)模和范圍擴大，原來的組織結構變得不適應第十章領導一、客觀題核心考點領導者的權利：法定權、獎賞權、強制權、專長權、個人影響權人性假設理論經濟人假設一一亞當?斯密社會人假設——梅奧自我實現人假設——馬斯洛領導方式理論勒溫的三種基本領導風格獨裁式領導、民主式領導、放任式領導領導方式連續(xù)統(tǒng)一體理論雙中心論--員工導向，生產導向領導權變理論——領導情景理論菲德勒模式三個工作環(huán)境因素影響領導風格的有效性：上下級關系、工作結構、職位權力。知人善任的藝術知人——發(fā)現人才用人——合理利用人才二、主觀題核心考點(一)簡答題核心考點俄亥俄州立大學四分圖論高組織、低關心人低組織、高關心人低組織、低關心人高組織、高關心人2?管理方格理論(P207)型：貧乏型領導方式型：任務型領導方式型：俱樂部型領導方式5.5型：中間型領導方式型：稱作團隊型管理或戰(zhàn)斗集體型管理X理論與Y理論——麥格雷戈X理論的假設：認為人們有消極的工作源動力一般人的本性是懶惰的，工作越少越好，可能的話會逃避工作；大部分人對集體(公司、機構、單位或組織等)的目標不關心，因此，管理者需要以強迫、威脅、處罰、指導、金錢、利益等誘因激發(fā)人們的工作源動力一般人缺少進取心，只有在指導下才愿意接受工作，因此，管理者需要對他們施加壓力。Y理論的假設：認為人們有積極的工作源動力大部分人并不抗拒工作，人們在工作上體力和腦力的投入就跟在娛樂和休閑上的投入一樣，工作是很自然的事；人們具有自我調節(jié)和自我監(jiān)督的能力，即使沒有外界的壓力和處罰的威脅，他們一樣會努力工作以期達到目的；人們愿意為集體的目標而努力，在工作上會盡最大的努力，以發(fā)揮創(chuàng)造力、才智等，希望在工作上獲得認同，所以，能夠自覺遵守規(guī)定；在適當的條件下，人們不僅愿意接受工作上的責任，并會尋求更大的責任；許多人具有相當高的創(chuàng)新能力去解決問題；在大多數的機構里面，人們的才智并沒有充分發(fā)揮。超Y理論人的需要是多種多樣的，而且隨著人的發(fā)展和生活條件的變化而不斷變化。每個人的需要各不相各不相同，需要的層次亦因人而異。人在同一時間內有各種需要和動機，它們會發(fā)生相互作用并結合為統(tǒng)一的整體，形成錯綜復雜的動機模式。人在組織中的工作和生活條件是不斷變化的，因此，會產生新的需要和動機。一個人在不同單位和部門工作會產生不同的需要。因為人的需要、能力不同，對不同的管理方式會有不同的反應一套適合于任何時代、組織、個人的普遍有效的管理方法。因此，要求管理人員善于觀察職工之間的個別差異，根據具體情況，因人而異地采取靈活多變的管理方法。領導生命周期理論領導的有效是由工作行為、關系行為和下屬的成熟程度這三個因素決定。命令型：即高工作、低關系?！墒於鹊偷南聦?。說服型：即高工作、高關系?！^不成熟的下屬。參與型：即低工作、高關系。——比較成熟的下屬。(4)授權型：即低工作、低關系。——高度成熟的下屬。(二)論述題核心考點領導的作用協(xié)調作用指揮作用激勵作用授權的藝術因事?lián)袢耍暷苁跈?。這是授權的一條最根本的準則。權責同授，交代明確。逐級授權，不授權力之外之權。授權要有度。授權形式要合理。授權后要放手。要掌握有效的控制方法。第十一章激勵一、客觀題核心考點激勵理論內容型激勵理論(需要層次理論、雙因素理論、成就需要理論)過程型激勵理論(期望理論、公平理論)行為改造型激勵理論(強化理論、歸因理論)需要層次理論——馬斯洛3?成就需要理論(成就、權利、社交需要)一一麥克利蘭(P226)期望理論——弗魯姆一種激勵因素作用的大小取決于兩方面因素：一是激勵因素所能實現的可能性(或期望)的大小；二是激勵因素對其本人的效價大小。表示為：M=V*E(激勵力量=目標效價*期望值)二、主觀題核心考點（一）簡答題核心考點激勵的作用：（1）可以把有才能的、組織需要的人吸引過來：（2）可以使已經在職的職工最充分地發(fā)揮其技術和才能，保證工作的有效性和效率：（3）可以進一步激發(fā)他們的創(chuàng)造性和革新精神，大大提高工作績效。雙因素理論—赫茨伯格（1）保健因素（工資報酬、企業(yè)政策、工作環(huán)境、人際關系等。）（2）激勵因素（成就感、別人的認可、責任和晉升等。）保健因素是指由外界的工作環(huán)境因素引起的，可以預防人們的不滿，但不具有激勵作用。激勵因素是指由工作本身引起的，具有激勵作用，能帶來積極態(tài)度的因素。強化理論——斯金納強化類型：正強化、負強化、懲罰、自然消退。激勵的原則（1）組織目標與個人目標相結合（2）物質激勵與精神激勵相結合（3）正激勵與負激勵相結合（4）差異化與多樣化相結合（5）公平與公正（二）材料題核心考點激勵是指激發(fā)人的需要與動機，引導行為指向目標的活動過程。簡單而言就是調動人的積極性的過程。公平理論——亞當斯主要研究報酬的公平性對人們工作積極性的影響。員工首先思考自己收入與付出的比率，然后將自己的收入付出比與相關他人的收入付出比進行比較，如果感覺到自己的比率與他人相同則為公平狀態(tài)，否則就會產生不公平感。啟示：（1）管理者用報酬或獎賞激勵員工時，一定要使員工感到公平與合理；（2）管理者應注意橫向比較，以免員工由于感覺不公平而離職，影響組織的穩(wěn)定性；（3）公平與否也源于個人的感覺，人們往往高估別人的報酬、低估別人的貢獻，由于感覺上的錯誤，就會產生不平衡心態(tài)。管理者應善于識別個人主觀上的認識偏差，進行必要的說明解釋，以利于個人和組織的發(fā)展。歸因理論—海德人們對于過去的失敗與成功，一般會有四種歸因：努力、能力、任務難度和機遇。這四種因素又可按內外因、穩(wěn)定性和可控性進一步分類：（1）內外因：努力和能力屬于內因，任務難度和機遇屬于外因（2）穩(wěn)定性：能力和任務難度屬于穩(wěn)定因素，努力和機遇屬于不穩(wěn)定因素（3）可控性:努力是可控，任務難度和機遇是個人不能控制的，能力部分可控。歸因理論可以幫助管理學分析自己和下屬成功與失敗的原因，進行有針對性的引導，從而有利于以后的成功。第十二章溝通一、客觀題核心考點1.溝通包括四個基本的要素（1）信源（信息發(fā)送者）（2）信息內容（溝通的內容）（3）信宿（信息的接收者）（4）信道（信息交流的渠道）溝通的基本類型（1）語言溝通（口頭溝通、書面溝通、電子媒介）與非語言溝通（體態(tài)語言、語調、距離）（2）正式溝通與非正式溝通（3）下行溝通、上行溝通與平行溝通（4）單向溝通與雙向溝通（1）鏈式溝通（傳遞信息的速度最快，解決簡單問題快速）（2）輪式溝通（解決問題的速度快、但士氣低）（3）Y式溝通（“鏈式”、“輪式”的結合）（4）環(huán)式溝通（高昂的士氣）（5）全通道式溝通（全方位開放式的網絡系統(tǒng)）二、主觀題核心考點（一）簡答題核心考點1.溝通的作用（1）溝通是保證決策科學的基本前提（2）溝通是改善人際關系的基本手段（3）溝通是改變員工行為的重要方法（4）溝通是適應外部環(huán)境的重要途徑（二）材料題核心考點1.（1）正式溝通：按照組織設計中事先規(guī)定好的結構系統(tǒng)和信息系統(tǒng)的路徑、方向、媒體等進行的信息溝通。優(yōu)點：正規(guī)、嚴肅，富有權威性；參與溝通的人員普通具有較強的責任心和義務感，從而容易保持所溝通信息的準確性及保密性。缺點：對組織機構依賴性較強，造成溝通速度遲緩，存在信息失真或扭曲的可能性。由于缺乏靈活性，溝通形式刻板，信息傳播范圍受限制，傳播速度比較慢。（2）非正式溝通：正式組織途徑以外的溝通方式。主要通過個人之間的接觸，以小道消息傳播方