績效管理(三級)

第四部分績效管理一、背景綜述：A公司是山東一家著名的鄉(xiāng)鎮(zhèn)化工企業(yè)。200年10月份，該公司在某顧問公司和人力資源部的共同努力下，設(shè)計和引進(jìn)一個科學(xué)高效的績效評估系統(tǒng)。然而該系統(tǒng)在實施過程中，人力資源總監(jiān)卻遇到以下五個問題：1、雖整個系統(tǒng)非?？茖W(xué)和實用，但管理者仍反映不知道如何對部屬進(jìn)行迅速、合理和真實的評估；2、每當(dāng)考核完畢，被考核人經(jīng)常以結(jié)果不公平為由，直接向人力資源部申訴，要求公平和公正，搞得人力資源總監(jiān)疲于應(yīng)付而影響了其它工作；3、一部分員工對績效評估提出質(zhì)疑：績效評估是不是就是繁瑣的填表和交表？是不是就是為了找員工的不足與缺陷？?4、管理者對評估結(jié)果的描述和運用簡單而且缺少變化，讓部屬感到無所適從或不被重視。5、管理者認(rèn)為考核過程太繁瑣，耽誤很多時間。二、背景綜述：在我國企業(yè)管理的績效評估管理中，海爾集團(tuán)的“OEC管理法”，即“日事日畢，日清日高”的思路得到了眾多學(xué)者和企業(yè)管理人員的贊賞?！癘EC管理法”是英文overalleverycontrolandclear的縮寫，用“日事日畢，日清日高”來概括其含義為：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高?！癘EC管理法”由三個體系構(gòu)成：目標(biāo)體系→日清體系→激勵機(jī)制。首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵掛鉤才有效。海爾的“日事日畢，日清日高”的績效評估思路，包含一個核心、三個基本原則和四項控制活動。一個核心是指：市場不變的法則永遠(yuǎn)在變。三個基本原則包括：閉環(huán)原則--凡事要有始有終；比較分析原則--縱向和自己的過去比，橫向和同行業(yè)比；不斷優(yōu)化原則--根據(jù)木桶理論，找出薄弱環(huán)節(jié)，并及時整改，提高整體水平。四項控制活動即PDCA（P--計劃；D--實施；C--檢查；A--總結(jié)）。焊接工小金經(jīng)過培訓(xùn)上崗，曾因在一次焊接比賽中成績不理想而一度消沉，后經(jīng)他的師傅開導(dǎo)，牢記“任何能力的提高都有一個過程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長期堅持，必有幾何級數(shù)的提高?！?，從此苦練基本功，終于在三年后的冰箱事業(yè)部舉行的焊接大賽中一舉奪魁。還有一次，因運輸公司的原因，運往洛杉磯的洗衣機(jī)零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機(jī)會調(diào)回來即可，但美國海爾貿(mào)易有限公司零部件經(jīng)理丹先生說：“當(dāng)天的日清中就定下了要調(diào)回來的內(nèi)容，哪能把當(dāng)日該完成的工作往后拖呢？！”于是，丹先生冒著酷暑把這箱零部分及時調(diào)換了回來。分析要求：1、請簡要分析說明海爾“日事日畢，日清日高”的績效評估思路屬于哪種評估方法。2、海爾的績效評估管理思路對于你所在的工作單位具有何借鑒意義？參考答案：1、海爾的績效評估管理思路最近于基于員工工作結(jié)果的考核方法。將每天的工作目標(biāo)作為衡量每位員工工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，將實際工作結(jié)果與目標(biāo)相比較，并通過不斷調(diào)整、提高目標(biāo)的高度來引導(dǎo)員工不斷進(jìn)步。2、在以下幾個方面可受到啟發(fā)：（1）制定明確計劃。一個清晰、合理的計劃往往是成功的一半。在以往的計劃經(jīng)濟(jì)中，雖然有計劃，但不能很好地與市場的發(fā)展相結(jié)合，往往是事倍功半，固步自封。而轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟(jì)后，又出現(xiàn)了目標(biāo)與實際操作相脫離的現(xiàn)象，想的與做的不一致，同樣是事倍功半，甚至是南轅北轍。因此，在明確目標(biāo)之后，確定明確的計劃就成了關(guān)鍵。（2）善于總結(jié)實績。在繁瑣的工作中，對實際工作的總結(jié)往往被省略或忽略。實際上，總結(jié)不僅僅在于看計劃地完成程度，更重要的是搜集造成計劃沒有按時完成的信息，通過對這薄弱環(huán)節(jié)的改進(jìn)，能夠很好地為今后制定、完成計劃奠定基礎(chǔ)。（3）優(yōu)化的持續(xù)性。心血來潮的改革，是市場經(jīng)濟(jì)改革中非常常見的現(xiàn)象，任何改革都不會是<aname=baidusnap0></a>一帆</B>風(fēng)順的。人的惰性使人抵制變化，企業(yè)亦然。只有持續(xù)的改善，才能不斷的提高。三、背景綜述：G是某企業(yè)生產(chǎn)部門的主管，今天他終于費盡心思地完成了對下屬人員的績效考評并準(zhǔn)備把考評表格交給人力資源部。績效考評表格標(biāo)明了工作的數(shù)量和質(zhì)量以及合作態(tài)度等情況，表中的每一個特征，都分為五等：優(yōu)秀、良好、一般、及格和不及格。所有的職工都完成了本職工作。除了S和L，大部分還順利完成了G交給的額外工作?？紤]到S和L是新員工，他們兩人的額外工作量又偏多，G給所有員工的工作量都打了“優(yōu)秀”。X曾經(jīng)對G做出的一個決定表示過不同意見，在“合作態(tài)度”一欄，X被記為“一般”，因為意見分歧只是工作方式方面的問題，所以G沒有在表格的評價欄上記錄。另外，D家庭比較困難，G就有意識地提高了對他的評價，他想通過這種方式讓D多拿績效工資，把幫助落到實處。此外，C的工作質(zhì)量不好，也就是及格，但為了避免難堪，G把他的評價提到“一般”。這樣，員工的評價分布于“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”，就沒有“及格”和“不及格”了。G覺得這樣做，可以使員工不至于因發(fā)現(xiàn)績效考評低而產(chǎn)生不滿；同時，上級考證時，自己的下級工作做得好，對自己的績效考評，成績也差不了。設(shè)計內(nèi)容及分析要求：1、績效評估過程中，考評者經(jīng)常會產(chǎn)生哪些誤差？案例中，G在考評時存在哪些問題？2、你認(rèn)為該如何加以改進(jìn)？參考答案：1、績效評估中常見的人為偏差主要有下面幾種：暈輪效應(yīng)誤差。要想避免這一問題，可以將所有員工的同一項考評內(nèi)容同時考評，其次，加強(qiáng)對考評者的培訓(xùn)也有助于避免這一問題的發(fā)生。趨中效應(yīng)。在考評前，對考評人員進(jìn)行必要的績效考評培訓(xùn)，消除考評人的后顧之憂，同時避免讓被考評人不熟悉的考評人進(jìn)行考評，可以有效地防止趨中誤差。近期誤差。消除近期誤差的最好方法是考評人每月進(jìn)行一次當(dāng)月考評記錄，在進(jìn)行正式考評時，可以參考考評記錄得出正確的結(jié)果。個人偏好誤差。采取小組評價或員工互評的方法有助于防止個人偏好誤差。壓力誤差。評估標(biāo)準(zhǔn)不清。偏松或偏緊傾向。為了避免誤差，可以通對要求考評人必須對員工的工作績效以排序的方式進(jìn)行等級排列。本案例中G在考評時暴露出來的主要問題是：（1）評估者的人為誤差，有趨中誤差、壓力誤差等；（2）考評主體單一。這里只由G對下屬進(jìn)行評價，很容易造成主觀性，失去了評估的公平性；（3）缺乏對評估結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋壤刂疲唬?）考評中缺乏溝通的環(huán)節(jié)；（5）對考評者缺乏監(jiān)督機(jī)制。2、應(yīng)該改進(jìn)的方面：（1）績效評估中的指標(biāo)設(shè)置必須科學(xué)?？冃гu估指標(biāo)的設(shè)置科學(xué)，是指績效指標(biāo)應(yīng)該遵循SMART原則：明確具體，不能模棱兩可；指標(biāo)應(yīng)該可以測量，同時盡可能量化；設(shè)置的指標(biāo)員工應(yīng)該可以達(dá)到，指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該與員工的職責(zé)相匹配，不能設(shè)置過高或過低；指標(biāo)應(yīng)該具有相關(guān)性，與員工的主要職責(zé)相關(guān)，而不應(yīng)把重點放在與員工職責(zé)關(guān)系不大的指標(biāo)上；指標(biāo)應(yīng)該有時效性，應(yīng)該根據(jù)員工職責(zé)的變化不斷進(jìn)行調(diào)整。（2）績效評估中應(yīng)加強(qiáng)對考評者的監(jiān)督。（3）溝通是有效的績效評估中必不可少的環(huán)節(jié)。（4）績效評估需要不斷的總結(jié)。四、背景綜述：A公司目前公司有員工一千人左右，從前幾年開始著手從管理上進(jìn)行改革。績效考核工作是公司重點投入的一項工作。人事部在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進(jìn)行考核之前，人事部又出臺當(dāng)年的具體考核方案，以使考核達(dá)到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成考核小組?？己说姆绞胶统绦蛲ǔ０ū豢己苏咛顚懯雎殘蟾?，在自己單位內(nèi)召開全體職工大會進(jìn)行述職、民意測評（范圍涵蓋全體職工）、向科級干部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進(jìn)行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經(jīng)理?？己酥饕齻€方面：被考核單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財務(wù)情況、經(jīng)營情況、管理目標(biāo)的實現(xiàn)等方面；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營指標(biāo)的完成、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務(wù)指標(biāo)都進(jìn)行了討價還價的過程。對中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會上進(jìn)行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。對于一般的員工的考核則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營指標(biāo)的完成情況（該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營指標(biāo)的任務(wù)）來進(jìn)行的；對于非業(yè)務(wù)人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各都門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。通常的做法，都是到了年度要分獎金了，部門領(lǐng)導(dǎo)才會對自己的下屬做一個籠統(tǒng)的排序。公司在第一年進(jìn)行操作時，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領(lǐng)導(dǎo)則覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實條件不同，年初所定的指標(biāo)不同，覺得相互之間無法平衡，心理還是不服?？己苏弑M管需訪談三百人次左右，忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體會到考核者的權(quán)威，還是樂此不疲。進(jìn)行到第二年時，大家已經(jīng)喪失了第一次時的熱情。第三年、第四年進(jìn)行考核時，員工考慮前兩年考核的結(jié)果出來后，業(yè)績差或好的領(lǐng)導(dǎo)并沒有任何區(qū)別，自己還得在他手下干活，領(lǐng)導(dǎo)來找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認(rèn)為年年都是那套考核方式，沒有新意，失去積極性，只不過是領(lǐng)導(dǎo)布置的事情，不得不應(yīng)付。設(shè)計內(nèi)容及分析要求：1、績效評估系統(tǒng)有哪些作用？2、請簡述績效評估的程序是怎樣的？并請你為A公司設(shè)計一個績效評估系統(tǒng)的必進(jìn)方法。參考答案：1、績效評估包括以下作用：（1）引導(dǎo)和激勵作用。通過績效評估可引導(dǎo)和激勵人員的行為趨于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過績效評估系統(tǒng)可以使員工了解組織對他們的期望并了解他們的績效達(dá)到何種程度可以得到組織的認(rèn)可和獎勵。（2）約束和監(jiān)督作用。約束和監(jiān)督員工的行為以確保組織的目標(biāo)得以實現(xiàn)，良好的績效評估系統(tǒng)能夠給我們提一個監(jiān)督員工業(yè)績的方法。（3）為人力資源管理決策提信息和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。在人力資源管理當(dāng)中以準(zhǔn)確的評估結(jié)果為基礎(chǔ)的加薪、晉升、調(diào)職、降級才具有公平性，才會對員工的士氣有激勵性。2、績效評估的程序為：績效計劃的確立；績效標(biāo)準(zhǔn)的制定；績效評估者的確立；績效評估人員的培訓(xùn)；績效評估的實施；績效改進(jìn)針對該企業(yè)績效評估系統(tǒng)的改進(jìn)辦法。（1）獲得支持。獲取全公司各個層面對績效評估的支持，人力資源部應(yīng)進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)和積極的溝通，達(dá)到被評估員工及高層管理者的認(rèn)可。（2）選擇適當(dāng)?shù)脑u估標(biāo)準(zhǔn)和評估方法。只有合適的評估方法才會使評估結(jié)果有說服力，從而有效地發(fā)揮評估系統(tǒng)的作用。（3）績效評估與人力資源的其他職能部門緊密聯(lián)系。（4）建立績效評估的反饋和改建機(jī)制，來增強(qiáng)績效評估的有效性、連續(xù)性、一致性。五、背景綜述：小張是一家電信公司的項目經(jīng)理，一直在公司里干的很不錯。幾天前，他突然將一封辭職信放到了總經(jīng)理的桌上。信中寫到“黃總，您好！我不得不非常遺憾地對您說，我要走了。您知道，去年一年我們的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)速度實在太快了，但您是否知道，為了完成公司的目標(biāo)，我們有多少個周沒有休息，多少個晚上沒有睡覺??！雖然您交給我的任務(wù)我并不是總完成得那么好，但您從未問過我有什么困難，需要什么幫助。有很多事情我多么希望早一點知道解決的辦法，而不是到最后才知道。我真的很希望能多與您溝通，那天我發(fā)了一份email給您，向您講了一些工作上的事情，可是很長時間都沒有得到您的答復(fù)。因為，我決定不再等下去了。很抱歉在公司這么忙的時候離開。此致敬禮！張濤”設(shè)計內(nèi)容及分析要求：黃總在哪個環(huán)節(jié)上存在哪失誤？你認(rèn)為該怎樣加以改進(jìn)？參考答案：存在的失誤：與員工的溝通上出現(xiàn)了問題。在制定了績效計劃后，被評估者就開始按照計劃開展工作。而在工作的過程中，管理者要對被評估者的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題要及時解決，并對績效計劃回以調(diào)整?？冃в媱澆⒉皇窃谥贫艘院缶鸵怀刹蛔?，在整個績效期間內(nèi)，都需要管理者不斷地對員工進(jìn)行指導(dǎo)和反饋。改進(jìn)方案：根據(jù)工作目標(biāo)和工作職責(zé)制定績效計劃；績效實與管理：績效評估、績效反饋面談、績效改進(jìn)。六、背景綜述：趙峰是某公司市場部的主管。今天早上一上班，他剛在自己的辦公桌后做好，主管市場部的副總裁葉總的秘書李立就打了一個電話給他，說嚇總叫他過去一下。趙峰到了葉總的辦公室，原來葉總是要跟他討論他手下的一個銷售經(jīng)理張軍的問題。在這次的績效評估中，張軍的評估結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于平均水平。葉總找趙峰談話也就意味著這件事已經(jīng)引起了高層的關(guān)注，葉總的意思是讓趙峰盡快做張軍的工作，他說：“小趙，你應(yīng)該趕快做張軍的工作，給他一個月的時間，如果他還是沒有改進(jìn)的話，就勸他走人。我們不允許因為他影響公司的效益，你必須對他采取一些措施?！币徽?，趙峰都在想著與葉總談話的事情，他心里想：“是啊，我是應(yīng)該采取一些措施。我一直對這件事保持沉默，其實我非常希望張軍能夠改進(jìn)績效。在績效反饋面談的時候，我談了一些希望，但看得出來，張軍最近情緒不太好，因為最近兩周的績效依然沒有什么超色。他可能也對自己的前途問題很敏感，我該怎么做呢？看來，我必須再找張軍好好談一談?！狈治鲆螅?、你認(rèn)為趙峰與張軍談關(guān)于績效改進(jìn)的問題時要注意哪方面？2、在關(guān)于張軍的績效方面，作為主管，趙峰是否存在失誤，為什么？參考答案：1、在面談時，首先要注意建立并維護(hù)彼此的信賴，必須在一個彼此都很輕松的場合；清楚地說明面談的目的；避免對立和沖突，盡量減少批評，注重解決問題；在肯定員工優(yōu)點的前提下談他的缺點，注重改變員工的行為方式而不是改變他這個人；分析績效沒有明顯改變的原因是什么?？梢詮膫€人的動機(jī)、工作方式、其他一些個人困難等方面來分析。最后以積極的方式來結(jié)束面談，和員工一起制定績效改進(jìn)目標(biāo)。2、趙峰在張軍的績效問題上存在失誤。按照正常的解決績效問題的步驟，趙峰在張軍的績效問題剛出現(xiàn)時就應(yīng)該與其溝通，不斷地對其行為進(jìn)行反饋和修正，幫助張軍設(shè)計改進(jìn)績效的方法。七、背景綜述：韓國某企業(yè)集團(tuán)是世界上著名的跨國公司，在世界66個國家擁有233000名員工和340多個辦事機(jī)構(gòu)，其業(yè)務(wù)范圍包括電子、機(jī)械、航空、通訊、商業(yè)、化學(xué)、金融和汽車等領(lǐng)域。該公司在中國各地投資興建了幾十家生產(chǎn)和銷售公司，由于各個公司投產(chǎn)的時間都不長，因此內(nèi)部管理制度的建議還不完善，因此在績效評估中采用設(shè)計和實施相對比較簡單的強(qiáng)制分布評估方法對員工進(jìn)行績效評估。各個公司的生產(chǎn)員工和管理人員都是每個月進(jìn)行一次績效評估，評估的結(jié)果對員工的獎金分配和日后的晉升都有重要的影響。但是這家公司的最高管理層很快就發(fā)現(xiàn)這種績效評估方法存在著許多問題，但是又無法確定問題的具體表現(xiàn)及其產(chǎn)生的原因，于是他們請北的一家管理咨詢公司對企業(yè)的員工績效評估系統(tǒng)進(jìn)行診斷和改進(jìn)。咨詢公司的調(diào)查人員在實踐性調(diào)查中發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的中國的各個生產(chǎn)分公司都要求在員工績效評估中將員工劃分為A、B、C、D和E五個等級。其中A代表最高水平，而E代表最低水平。按照公司方面的規(guī)定，每次績效評估中要保證員工總體的4%－5%得到A等評估，20%的員工得到B等評估，45-5%得D或E等評估，余下的大多數(shù)員工得到C等評估。員工績效評估的住所是工作態(tài)度占30%，績效占40%－50%，遵守法紀(jì)和其他方面的權(quán)重是20%－30%。被調(diào)查的員工們認(rèn)為在績效評估過程中存在著輪流坐莊的現(xiàn)象，并受員工與負(fù)責(zé)評估工作的主管的人際關(guān)系的影響，結(jié)果使評估過程與工作績效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對他們來說，績效評估雖然有一定的激勵作用，但是不大強(qiáng)烈。而且評估的對象強(qiáng)調(diào)員工個人，而不考慮各個部門之間績效的差別。因此在一個整體績效一般的部門工作，工作能力一般的員工可以得到A或B；而在一個整體績效好的部門即使員工非常努力也很難得到A甚至B。員工還指出，他們認(rèn)為員工的績效評估是一個非常重要的問題，這不僅是因為評估的結(jié)果將影響到自己的獎金數(shù)額，更主要的是員工需要得到一個對自己工作成績的客觀公正的評估。員工認(rèn)為績效評估的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊、不明確。在銷售公司中，銷售人員抱怨是自己的銷售績效不理想在很多情況下都是由于市場不景氣，自己所負(fù)責(zé)銷售的產(chǎn)品在市場上的競爭力不高造成的，這些因素都是自己的能力和努力無法克服的。但是在評估中卻被評為C甚至D，所以覺得目前這種績效評估方法很不合理。分析要求：1、指出公司中績效評估體系存在的主要問題？2、一個有效的績效評估體系應(yīng)具備什么特征？參考答案：1、該公司在績效評估中的誤差為：績效評估標(biāo)準(zhǔn)不清，不準(zhǔn)確；評估者存在個人偏見，不能站在公正客觀的立場上對員工的績效進(jìn)行評估；對比誤差，將不同的員工之間進(jìn)行對比，從而產(chǎn)生誤差；績效評估不夠客觀，有輪流坐莊的傾向，人際關(guān)系起不良引導(dǎo)作用，從而使績效評估失去了激勵作用。2、一個有效的績效評估體系所的特征是：用來評估員工績效的標(biāo)準(zhǔn)必須是與工作相關(guān)的；管理人員必須清楚說明對員工的績效期望；應(yīng)該用標(biāo)準(zhǔn)化的方法對員工進(jìn)行評估；選擇合適的評估者，盡可能反映多方面意見；加強(qiáng)反饋，讓員工及時了解評估結(jié)果并建立相應(yīng)的申訴機(jī)制。八、背景綜述：B公司每年都要進(jìn)行一次績效評估。凡是做同樣工作的員工，同等級別的，有可能是全世界各地的員工，都參照同樣的標(biāo)準(zhǔn)，放在一個組里，一起進(jìn)行評估。從中找出工作表現(xiàn)最好的員工，進(jìn)入“快速軌道”，給他們提供在其職業(yè)道德上所需更多的培訓(xùn)，讓他們成長得更快。這是一個循環(huán)往復(fù)的過程，每年進(jìn)行一次。B公司的評估時間是下一年的第一季評估上一年的績效，通過3個月漫長認(rèn)真的評估，4月1日開始兌現(xiàn)評估結(jié)果。對員工來說績效評估是比較公平的做法。員工通常跟他的經(jīng)歷每個月都有一對一的評估，所以不會對年終的評估結(jié)果有很大的驚訝。員工的直線經(jīng)理會給員工談評估結(jié)果，B公司的評估方式很特別，其公司內(nèi)部稱之為比較評估法。例如，對中國大陸的員工績效進(jìn)行評估，會將亞太所有的經(jīng)理集合在一起，例如中國臺灣的、中國的、中國香港的，組成一個比較組（RankGroup），這些人不一定是一個級別，可能是跨越了三個級別。他們通過對做同一種工作的香港德、臺灣的、新加坡的、大陸的員工進(jìn)行比較，來分出績效的優(yōu)劣。這種比較評估法，對每個參加評估的員工是一個很大的壓力，因為它往往要和很多人進(jìn)行比較，同時這也是脫穎而出的機(jī)會。舉個例子，對中國取得人力資源部人員的評估，可能會由中國區(qū)人力資源經(jīng)理、中國香港人力資源經(jīng)理、亞太人力資源總監(jiān)等組成一個比較組，對中國取得人力資源部員工進(jìn)行評估。這樣做的好處不僅看一個老板對你的評估，而是有很多人對你的評估。公司所有的員工都是人力資源部的客戶，所以每個員工接受的