萬向集團-建設具有持續(xù)價值提升能力和世界級競爭力的優(yōu)秀大型企業(yè)集團項目建議書

建設具有持續(xù)價值提升能力和世界級競爭力的優(yōu)秀大型企業(yè)集團

工程建議書?溝通版?2004年10月建議書提交的背景本建議書為溝通版,僅作為凱捷中國之初步意見向浙江萬向集團提供,并希望雙方以此作為獲得進一步共識的根底本工程建議書<溝通版>是應萬向集團戰(zhàn)略規(guī)劃部黃曉春先生的要求編撰的。需要特別說明的是，凱捷中國在對萬向集團了解非常有限的條件下提供的初步建議，凡涉及觀點和判斷均基于有限獲得的公開資料，并不意味最終結論。凱捷集團是全球最大的咨詢，技術及外包效勞公司之一，2003年全球年收入約為60億歐元，全球擁有超過55,000名雇員，為全球第三大管理咨詢公司2004年6月，凱捷中國與中國外鄉(xiāng)知名咨詢公司“遠卓管理參謀〞進行業(yè)務的全面合并，結合遠卓外鄉(xiāng)咨詢經驗和凱捷全球專家團隊數十年跨國咨詢經驗和研究的積累。凱捷中國將為中國客戶提供更為專業(yè)與滿足個性要求的效勞。基于對相互成功合作和由此產生的有形資產價值的鄭重承諾，凱捷中國為客戶提供企業(yè)建設與成長策略，為企業(yè)的繁榮發(fā)揮杠桿作用2目錄工程委托意愿的理解解決問題的思路建議建議的任務結構和時間工程組織和報價3萬向集團經過30多年的開展，已經成為具有國際影響力的多產業(yè)并重開展的著名企業(yè)集團從農具鐵工轉型為萬向節(jié)產品，奠定國內汽車零部件重要廠商的根底初創(chuàng)期專業(yè)化大批量生產萬向節(jié)，實現規(guī)模效益，日創(chuàng)利潤10萬元開展期二次創(chuàng)業(yè)期大集團開展期企業(yè)集團化，經營國際化，堅持“大集團戰(zhàn)略，小核算體系，資本式經營，國際化運作〞的戰(zhàn)略方針，日創(chuàng)利潤100萬元突出萬向制造核心理念，向擁有核心價值能力的現代化大公司開展，日創(chuàng)利潤200萬元，大集團戰(zhàn)略，小核算體系，資本式經營，國際化運作，向擁有核心競爭力和核心價值的現代公司開展，力爭2021年日創(chuàng)利潤1000萬元愿景目標國務院120家試點企業(yè)集團，國家520家重點企業(yè)之一資料來源：萬向集團資料及萬向公司網站4萬向集團不僅要開展成以積累資本為目的的實業(yè)投資、股權投資及不動產投資，還要開展以資本運營為手段的投銀行業(yè)務萬向集團公司萬向錢潮萬向美國集團全資海外子公司，總部位于美國芝加哥，負責集團跨國經營業(yè)務開拓，其開展定位為：擁有資源多種配置方式和能力的海外業(yè)務開拓者與萬向錢潮對接在歐美建立銷售網絡，并進行其他產業(yè)投資，控股納斯達克上市的ＵＡＩ公司的控股權萬向控股萬向財務深圳萬向投資萬業(yè)創(chuàng)投萬向集團公司作為集團的核心公司，對各下屬企業(yè)、部門行使控制、組織、開展等職能錢潮制造萬向系統(tǒng)萬向精工錢潮軸承錢潮傳動軸萬向研究院新自營業(yè)務萬向農業(yè)上海萬向順發(fā)恒業(yè)萬向電動汽車普通汽車效勞資料來源：萬向集團資料及萬向公司網站5萬向集團的核心業(yè)務單元萬向錢潮已成為國內最大的汽車零部件廠商，在海外市場與萬向美國對接，打入海外售后市場和OEM配套體系生產汽車底盤及懸架系統(tǒng)、制動系統(tǒng)、傳動系統(tǒng)、汽車橡膠密封件、軸承、滾動體、工程機械部件等汽車系統(tǒng)零部件及總成，核心部件是萬向節(jié)、傳動輛、軸承和減速器等。規(guī)模能力市場及營銷網絡主要產品技術質量主要客戶

開展定位總資產近40億元，國內最大的獨立汽車零部件系統(tǒng)供商之一擁有一個技術中心，五個主體公司，32個專業(yè)工廠產品供給國內外OEM市場及售后維修市場國內25個配送中心，500多個一級受控特約經銷點，2500多家二級分銷網點從生產、資本優(yōu)勢向市場優(yōu)勢轉變，開展成為系統(tǒng)零部件生產及供給商國內配套：一汽，東風、神龍富康、昌河、哈飛，柳微、海汽、奇瑞、北汽等國外市場：與萬向美國對接，為海外售后市場及OEM市場配套，如美國通用1998年通過了QS9000質量體系認證，于2001年通過了ISO14001環(huán)境質量體系認證，并于2003年通過了ISO/TS16949質量體系認證。資料來源：萬向集團資料及萬向公司網站6近年來，萬向集團從汽車零部件重要廠商向金融、投資等產業(yè)領域延展，形成三大體系平臺金融：商業(yè)銀行保險融資租賃信托投資財務公司期貨經紀投資：產業(yè)投資創(chuàng)業(yè)投資進入二十一世紀，萬向集團已經形成國內汽車零部件子公司1／3，跨國經營、投資業(yè)務2／3的業(yè)務格局。集團認為：萬向要開展，需要擁有自己的生產體系、市場效勞體系和金融體系三個平臺，這樣才能很好地控制風險，使原有產業(yè)體系得以升華萬向集團公司市場流通體系技術制造體系金融效勞體系萬向普通汽車效勞美國萬向美國UAI公司效勞市場體系……汽車零部件：萬向錢潮萬向研究院其他產業(yè)……本次工程關注的重點資料來源：萬向集團資料及萬向公司網站7凱捷認為，萬向集團過去的開展是成功的。對于未來的萬向集團而言，能否成為有持續(xù)價值提升力的優(yōu)秀集團，也面臨著三大挑戰(zhàn)產業(yè)開展環(huán)境演變的挑戰(zhàn)萬向集團目前的核心產業(yè)是汽車零部件，其在國際競爭中的戰(zhàn)略定位及其實現將影響集團的整體開展。汽車零部件集團能否實現產業(yè)鏈成功整合，真正成為有國際競爭力的零部件產業(yè)集團是關鍵的。萬向集團公司汽車零部件業(yè)務主要面對售后市場和零部件OEM配套體系，這兩個市場所要求的核心能力和商業(yè)模式有很大差異，如何實現這兩個商業(yè)模式的有效配合，“引擎〞的打造和互為推動的機理真正形成那么是重要的價值提升和風險控制的商業(yè)邏輯保障萬向集團正處于轉型的重要時期，而這種轉型并不僅僅意味著產業(yè)的轉型，如何合理、平滑地進行調整，如何贏得競爭能力，那么是整個集團戰(zhàn)略開展的重要保證兩種商業(yè)模式的沖突競爭能力建設的挑戰(zhàn)8作為獨立的汽車零件廠商，萬向集團公司同時涉足國內和國外市場，而兩個市場的產業(yè)環(huán)境和業(yè)務重點卻有很大不同萬向集團國內市場網分布圖＋國外市場國內市場主要是面對售后效勞市場，并占據了較大優(yōu)勢很小的一局部進入了國際OEM配套市場也積極準備擴大國際OEM市場的市場份額主要是面對國內OEM配套體系局部進入國內售后效勞市場目前也積極進入國內的流通體系，擴大售后效勞市場份額萬向集團公司9現在兩個市場上都面臨著較大壓力。在國內市場上，隨著市場競爭的加劇，尤其是整車降價的壓力直接傳導給零部件廠商，使零件廠商面臨的壓力越來越大進口關稅降低，大批零部件產品涌入國內外資零部件供給商將立足于全球市場，從戰(zhàn)略上進一步界定其在中國市場的業(yè)務開展全球化采購提升供給商研發(fā)能力不斷降價以吸引消費者培育模塊/系統(tǒng)供給商客戶個性化的要求及低油耗的壓力增加了產業(yè)革新的壓力產品降價的壓力轉移多重壓力下的零件供給商

國內競爭者整車廠消費者國內零件商兼并重組，形成規(guī)模，降低本錢，進行競爭行業(yè)內競爭劇烈國外競爭者不斷降價！10目前，萬向對國內OEM配套市場的拓展做得不錯，但很難進入國內一線整車廠商的配套體系，受到原有體系配套商的排擠，面臨著被邊緣化的危險國內以整車廠為核心的多層產業(yè)組織結構中國14家主要整車廠的零部件的自制率高達70%，產業(yè)供給鏈在各集團內部完成。零部件生產具有明顯的封閉性零部件一般不向其它整車廠供貨，呈現出與整車廠相依附的區(qū)域性特征外部獨立的零部件廠商很難擠入這個體系整車廠核心零部件企業(yè)骨干企業(yè)協(xié)作企業(yè)萬向進入國內OEM配套市場后，雖取得了一定成功，但未來開展遇到很大阻力，尤其是進入一線整車廠商配套體系，如群眾，通用等體系有很大困難，而這個市場打不開，產品的附加值也很難上去萬向未來如何防止邊緣化命運？11在海外市場上，除了面臨來自售后效勞終端和整車廠商的降價壓力外，萬向也面臨著國內某些聚焦型企業(yè)的競爭壓力萬向國后售后服務終端整車廠競爭廠商國外整車廠采購本錢全球比較優(yōu)勢提升供給商研發(fā)能力不斷降價以吸引消費者培育模塊/系統(tǒng)供給商售后效勞終端不斷降價的要求快速反響競爭廠商對于萬向來說，除了當地的競爭者外，更大的競爭壓力來自中國國內某些集中化企業(yè)，如在萬向節(jié)的核心部件球籠上，就面臨著浙江冠盛的巨大競爭壓力萬向未來如何保證在海外售后效勞市場的優(yōu)勢？并進一步進入全球OEM配套市場12售后效勞市場和OEM配套市場的產業(yè)鏈存在很大差異，對廠商的要求也不一樣，這兩種業(yè)務模式如何進行組合以實現業(yè)務互補是萬向面臨的挑戰(zhàn)OEM業(yè)務產業(yè)鏈售后效勞業(yè)務產業(yè)鏈零部件分總成總成整車廠銷售客戶分銷區(qū)域分銷修理廠自修零部件廠萬向主要進入領域萬向主要進入領域匹配性要求高，產品附加值相對高品牌認同度高核心驅動環(huán)節(jié)是整車廠及總成，利潤主要集中在整車廠商對廠商要求除了降本壓力，還要求配套性高，品質較高，而且要承擔一定研發(fā)任務匹配性要求不高，以零部件為主，比較分散，產品附加值低品牌認同度較低價格核心驅動環(huán)節(jié)是銷售渠道，利潤也主要被渠道拿走對廠商要求價格低，品質有一定保證即可主要特點凱捷認為，萬向要實現這兩個業(yè)務的協(xié)同開展，就面臨著這兩個業(yè)務如何組合的問題，以及在這兩個產業(yè)鏈中整合到那一個環(huán)節(jié)？如何整合？未來是建立一個共同的運營平臺還是分別建立？哪些環(huán)節(jié)可以整合？如何增加競爭能力？提升產品附加值？都是萬向要解決的問題。這兩個產業(yè)鏈有很大差異，要求也不一樣。在兩個產業(yè)鏈中，萬向目前都處于產業(yè)的上游，也不處于核心驅動環(huán)節(jié)里，相對而言，OEM業(yè)務附加值高，但對廠商要求也高13如何適應業(yè)務模式的要求，主動建立增長階梯和培育核心競爭能力，以實現企業(yè)愿景目標同樣是是萬向集團公司面臨的挑戰(zhàn)在競爭日益劇烈的格局下，如何建立萬向的核心能力以適應業(yè)務模式的要求和戰(zhàn)略目標如何基于開展目標、商業(yè)模式和增長階梯構筑能力平臺〔管控模式、組織體系、人力資源、運營系統(tǒng)等〕大集團戰(zhàn)略，小核算體系，資本式經營，國際化運作，向擁有核心競爭力和核心價值的現代公司開展，力爭2021年日創(chuàng)利潤1000萬元OEM配套模式售后服務配套模式萬向未來模式組合沒有增長階梯，那么無法匹配資源和能力，萬向需要根據其開展目標和商業(yè)模式明確增長階梯企業(yè)核心能力增長階梯公司業(yè)務持續(xù)開展???企業(yè)核心能力組織能力資本能力研發(fā)、生產能力營銷、效勞能力愿景目標業(yè)務模式14凱捷建議本次咨詢工程著重解決以下幾大方面的問題明晰企業(yè)開展戰(zhàn)略兩種業(yè)務模式的組合及如何協(xié)調開展本次工程重點解決問題關注點二：萬向如何組合OEM配套模式和售后市場模式？未來側重哪種模式？如何在產業(yè)鏈中整合業(yè)務組合和增長階梯，以及戰(zhàn)略的實現路徑關注點三：各個單元業(yè)務的行業(yè)增長潛力和萬向的競爭優(yōu)勢從產品、市場、價值鏈等三個維度來確定各個單元業(yè)務的戰(zhàn)略各業(yè)務單元戰(zhàn)略實現路徑提示關注點四：通過集團指導、戰(zhàn)略業(yè)務單位制定戰(zhàn)略方案，再由集團整合的方式完善戰(zhàn)略方案完善管控體系和戰(zhàn)略支撐體系關注點一：萬向集團公司未來的戰(zhàn)略態(tài)度，愿景目標和戰(zhàn)略規(guī)劃凱捷將重點關注集團戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略愿景目標業(yè)務組合戰(zhàn)略支撐體系人力資源組織結構戰(zhàn)略方案運營系統(tǒng)管控模式核心價值單元業(yè)務戰(zhàn)略在此解決在此解決單元業(yè)務戰(zhàn)略單元業(yè)務戰(zhàn)略15目錄工程委托意愿的理解解決問題的思路建議建議的任務結構和時間工程組織和報價16基于萬向集團已形成的產業(yè)能力和資源格局，凱捷將本工程重點設定為在明確單元業(yè)務戰(zhàn)略的根底上規(guī)劃集團戰(zhàn)略并提出集團功能戰(zhàn)略和能力建設重點集團戰(zhàn)略單元業(yè)務戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略支撐體系管控模式單元業(yè)務戰(zhàn)略單元業(yè)務戰(zhàn)略單元業(yè)務戰(zhàn)略戰(zhàn)略方案運營系統(tǒng)愿景和戰(zhàn)略目標是集團戰(zhàn)略層面的出發(fā)點明確業(yè)務組合戰(zhàn)略是集團戰(zhàn)略層面的核心，以此明確戰(zhàn)略開展的重點集團戰(zhàn)略方案意在明確開展路徑、明確資源配置重點的重要環(huán)節(jié)集團管控模式將依據集團戰(zhàn)略規(guī)劃明確集團對下屬單元業(yè)務的管控方式和手段單元業(yè)務戰(zhàn)略是集團戰(zhàn)略規(guī)劃的重要根底是支撐集團戰(zhàn)略規(guī)劃有效實現的各項功能性戰(zhàn)略，同時也是實現管控目標的通道業(yè)務組合人力資源增長階梯實現路徑組織規(guī)劃17企業(yè)的愿景及戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略態(tài)度相關,萬向集團需要明確在多個選擇環(huán)境下集團的戰(zhàn)略態(tài)度和舉措戰(zhàn)略態(tài)度戰(zhàn)略舉措英特爾－迅馳手機廠商－３Ｇ電信服務業(yè)、系統(tǒng)集成商在基因醫(yī)藥上的投資企業(yè)GE的多產業(yè)板塊投資寬帶運營商互聯(lián)網泡沫破裂后美國風險投資公司加大傳統(tǒng)產業(yè)投資低成本航空公司戰(zhàn)略塑造未來保存實力適應未來18遠景目標：基于對未來開展方向的判斷和論斷，向公司高層、中層管理人員所描述的振奮人心的開展藍圖對未來的觀點競爭領域競爭優(yōu)勢的來源對公司業(yè)務開展所面臨的政策法規(guī)、競爭環(huán)境和競爭格局的展望所采取的業(yè)務組合、整體戰(zhàn)略的總體方向性描述為實現遠景目標將構建、完善的核心競爭能力，所采取的具體競爭手段基于萬向集團的戰(zhàn)略態(tài)度和舉措，凱捷將協(xié)助委托方明確集團的愿景和戰(zhàn)略目標19凱捷將應用MACS矩陣幫助萬向集團制定支持集團戰(zhàn)略開展的最正確業(yè)務組合模式2.內部資源能力/競爭分析3.業(yè)務模式選擇MACS業(yè)務組合矩陣4.業(yè)務組合矩陣行業(yè)增長率業(yè)務單元的盈利潛力穩(wěn)定開展優(yōu)先開展撤資或清算撤資最優(yōu)先開展撤資或建立技能開掘集團價值的能力低中高一般優(yōu)秀營銷產能內部效率財務科技1.行業(yè)分析CPS供給經濟學產業(yè)鏈經濟學OEM效勞…金融…投資集團業(yè)務組合OEM…效勞…分析方法……………產品區(qū)域產業(yè)鏈單業(yè)務競爭能力20XX行業(yè)分析首先，凱捷將對萬向集團的業(yè)務進行分類，并對各個業(yè)務板塊所處行業(yè)進行研究，形成對行業(yè)開展趨勢的判斷行業(yè)吸引力行業(yè)集中度，競爭狀況廠商行為變化趨勢行業(yè)平均績效，以及績效對行業(yè)的影響XX行業(yè)分析汽車售后服務分析OEM市場分析XX行業(yè)分析對萬向集團主要的各個業(yè)務板塊所處的行業(yè)都進行分析在關注全球貿易格局的變化的影響的同時，要重點關注不同行業(yè)所受的國家產業(yè)政策和國際規(guī)那么變化影響在關注每個行業(yè)的總體的現狀和開展趨勢的同時，要重點關注宏觀環(huán)境對行業(yè)的影響21在對各業(yè)務板塊的外部環(huán)境分析之后，凱捷將著重對萬向集團各業(yè)務單元內部資源進行全面評估業(yè)務資源評估管理資源評估價值評估評估業(yè)務在行業(yè)中的地位(市場，供給商、客戶等)子業(yè)務在價值鏈中的位置及其可能的拓展方向判斷內部資源評估評估集團的產業(yè)組織方式評估集團的管控能力對財務管理現狀和資本運作、資源分配能力進行分析22評估的要點：子業(yè)務單元在行業(yè)扮演的角色、在產業(yè)鏈上的位置以及跨度對上游供給商的掌控能力，上游供給商對萬向的依賴程度對客戶資源的掌控能力，客戶對關心的依賴程度掌控的供給商資源和客戶資源的規(guī)模對整個產業(yè)鏈的可能的整合方向，以及整合能力/潛力業(yè)務資源的評估，將從產業(yè)鏈出發(fā)，評估萬向集團各個業(yè)務的資源掌控能力，以及自身在貿易效勞環(huán)節(jié)的增值能力-業(yè)務資源評估-萬向集團業(yè)務板塊可能的拓展方向示意零部件OEM業(yè)務產業(yè)鏈零部件售后效勞業(yè)務產業(yè)鏈零部件分總成總成整車廠銷售客戶分銷區(qū)域分銷修理廠自修零部件23管理資源評估，將根據組織成長歷程進行階段分析，以發(fā)現萬向集團在不同開展時期的集團組織模式起步期增長期成熟期衰退期下一周期/復興初級組織，以個人能力為主導；組織以分散的職能有關權力分散，以事業(yè)部為主導整合資源，以矩陣為主導優(yōu)化組織結構，建立創(chuàng)新體制集團消除內部危機集團領導集中權力、創(chuàng)造系統(tǒng)新秩序企業(yè)失去活力，需重組以創(chuàng)新市場與公司內部開展的不同階段示意單一產品市場多元產品、市場國際化產品、市場-組織結構評估-示意24價值驅動因素提高資本回報率提高利潤優(yōu)化運營資本優(yōu)化資產/設施降低運營成本提高銷售收入優(yōu)化股東結構xx價值創(chuàng)造動因分析，將對直接影響價值創(chuàng)造的關鍵因素進行分析，找出財務表現提升的價值驅動因素-價值評估-示意25行業(yè)根本主要競爭對手××公司××××××××××××××××××××××××××××××××05123451234512340分－最差5分－最好示意凱捷還將分析和比較萬向集團各單元業(yè)務與國內外行業(yè)競爭對手在核心能力項上的優(yōu)劣勢26通過對行業(yè)開展時機、自身能力現狀及可獲得性的分析，確定萬向集團各個業(yè)務板塊的模式定位產品選擇產品及產品的組合產品線寬度產品線深度產品方面的驅動因素區(qū)域選擇國際/國內市場市場布局(寬度/深度)市場覆蓋方式產業(yè)鏈定位OEM業(yè)務定位零部件/X級總成不同總成的定位組合不同總成的業(yè)務模式售后效勞業(yè)務定位業(yè)務形式(零部件/總成)是否進入流通領域進入流通的深度/模式27產品選擇需要分別確定各業(yè)務板塊產品組合,產品線的寬度和深度,并確定產品方面的關鍵驅動因素整車廠總成分總成零部件/組件以汽車零部件OEM業(yè)務為例真空助力器帶制動真空助力器制動系統(tǒng)轎車….….….….….….….….….….….示意凱捷將分析萬向集團可進入總成系統(tǒng)及零部件產品線28在市場區(qū)域選擇問題上，萬向將同時面臨國際、國內兩個市場布局的廣度和深度選擇及平衡問題萬向在國際市場的布局萬向在國內市場的布局國際和國內市場如何均衡開展國際、國內市場的廣度和深度區(qū)域選擇萬向國際市場分布圖萬向國內市場分布圖示意29從產業(yè)鏈的角度，凱捷將協(xié)助萬向明確在兩個產業(yè)鏈中的定位及控制力零部件OEM業(yè)務產業(yè)鏈零部件售后效勞業(yè)務產業(yè)鏈零部件分總成總成整車廠銷售客戶分銷區(qū)域分銷修理廠自修零部件業(yè)務涉及到產業(yè)鏈的哪些環(huán)節(jié)對產業(yè)鏈的控制力度如何如何逐步滲透到高附加值的環(huán)節(jié)…模式二模式一模式三模式四模式一模式二模式三模式四分析30售后效勞業(yè)務OEM業(yè)務在對子行業(yè)的模式確定之后，凱捷將從開掘集團價值的能力和子業(yè)務本身盈利潛力兩個維度對OEM業(yè)務及售后業(yè)務板塊進行評價穩(wěn)定發(fā)展優(yōu)先發(fā)展撤資或清算撤資最優(yōu)先發(fā)展撤資或建立技能業(yè)務單元的盈利潛力低中高開掘集團價值的能力一般優(yōu)秀穩(wěn)定發(fā)展優(yōu)先發(fā)展撤資或清算撤資最優(yōu)先發(fā)展撤資或建立技能業(yè)務單元的盈利潛力低中高開掘集團價值的能力一般優(yōu)秀31售后效勞業(yè)務組合OEM業(yè)務組合在對兩大業(yè)務板塊綜合評價的根底上確定適合萬向集團開展戰(zhàn)略的整體業(yè)務組合MACS矩陣MACS矩陣穩(wěn)定發(fā)展優(yōu)先發(fā)展撤資或清算撤資最優(yōu)先發(fā)展撤資或建立技能業(yè)務單元的盈利潛力低中高開掘集團價值的能力一般優(yōu)秀集團技能業(yè)務單元之間的聯(lián)系對集團戰(zhàn)略的價值奉獻政策導向行業(yè)吸引力競爭地位重組/合理化的時機萬向集團業(yè)務組合模式選擇業(yè)務板塊競爭能力行業(yè)增長率-集團價值最大化-保存還是剔除-開展的優(yōu)先順序32在進行業(yè)務組合時應注重多業(yè)務組合策略，防止以下組合問題的出現業(yè)務單元的價值創(chuàng)造潛力開掘價值的相對能力高中一般優(yōu)秀業(yè)務單元的價值創(chuàng)造潛力低一般優(yōu)秀業(yè)務單元的價值創(chuàng)造潛力開掘價值的相對能力中一般優(yōu)秀高低一般優(yōu)秀業(yè)務單元的價值創(chuàng)造潛力開掘價值的相對能力中一般優(yōu)秀高中低一般優(yōu)秀業(yè)務單元的價值創(chuàng)造潛力開掘價值的相對能力高中低一般優(yōu)秀一般優(yōu)秀1、四處撒網3、瘦狗集中營4、浮華時機型2、中游漫步33凱捷將以集團業(yè)務組合模式為根底，在集團戰(zhàn)略指導下,協(xié)助萬向制定實現目標的戰(zhàn)略方案及實現路徑集團戰(zhàn)略業(yè)務組合明確的集團愿景和戰(zhàn)略目標產品客戶區(qū)域技術價值鏈定位戰(zhàn)略方案在哪里競爭：行業(yè)區(qū)域市場如何競爭：業(yè)務組合競爭要素核心能力控制手段經營環(huán)境在時間上如何把握：戰(zhàn)略的時間展開利潤時間利潤34以集團戰(zhàn)略方案為指導，確定各業(yè)務板塊開展三層面的問題，并主動建立業(yè)務開展的增長階梯第一層面重點扶持健康開展的核心業(yè)務以期高速增長和現金流第二層面在人力、財力上做大量投資，以期開展新業(yè)務第三層面作幾個小規(guī)模的投資以開創(chuàng)未來的事業(yè)時機時間產品區(qū)域客戶技術金牛明星種子利潤時間公司業(yè)務開展三層面業(yè)務開展增長階梯構成了子業(yè)務戰(zhàn)略框架35將各板塊的業(yè)務增長階梯匯總形成集團的整體業(yè)務組合增長階梯售后…OEM2004200620212021集團的組合增長階梯通過各個子業(yè)務板塊的評估，確定集團的戰(zhàn)略業(yè)務、維持業(yè)務、淘汰業(yè)務由于對子業(yè)務進行了開掘集團價值能力的評估，從而會影響單純從子業(yè)務本身研究得到的戰(zhàn)略定位和開展思路，因此，需要對前期所做的子業(yè)務戰(zhàn)略框架進行必要的調整產品區(qū)域客戶技術OEM業(yè)務售后業(yè)務業(yè)務產品區(qū)域客戶技術…36凱捷認為，主動建立的公司成長階梯能夠幫助萬向集團設定各開展階段的目標和里程碑，從而保障戰(zhàn)略目標的實現游樂業(yè)198419851986198719881993199419951996199819992000新錦江大酒店東錦江大酒店新錦江松江酒店錦江集團國際管理公司酒店銷售網絡的建立與完善新錦江假日酒店錦江之星及連鎖店擴張酒店業(yè)錦江樂園錦江旅游公司香港錦江旅游公司錦江渡假村天馬鄉(xiāng)村俱樂部錦江航空上海航空觀光巴士公司振華汽車效勞公司友誼汽車效勞公司上海國聯(lián)入股錦海捷亞國際貨運浦東機場貨運站運輸業(yè)錦江集團財務公司陸續(xù)參股交通銀行上海分行、浦發(fā)銀行、太平洋保險公司、上海城市合作銀行、上海國際投資信托公司參股國泰君安金融業(yè)購置松江商苑松江酒家新錦江商廈麥德龍及連鎖店的擴張商貿業(yè)國安大廈新錦江商業(yè)街錦江城綜合大廈浦東三林城住宅區(qū)開發(fā)新錦江商廈房地產業(yè)凱捷案例參考37增長階梯的形成對相關能力建設提出新的要求，凱捷將通過核心能力提升、關鍵資源配置的規(guī)劃，作為集團核心能力建設和資源配置方案的根底凱捷案例參考核心能力增長階梯技術規(guī)模配套能力營銷網絡人力資源××××38凱捷還幫助萬向集團規(guī)劃設計主動增長和能力提升的戰(zhàn)略舉措技術規(guī)模配套能力營銷網絡人力資源××××2004年2005年2006年2007年??×××××?×××××?×××××?×××××?×××××?×××××?×××××??×××××?×××××?×××××?×××××?×××××?×××××?×××××產品線客戶技術市場2004年2005年2006年2007年?××××?×××××?×××××?×××××??×××××?×××××?×××××?×××××?×××××?×××××?×××××??×××××?×××××?×××××產品線客戶技術市場主動增長階梯〔假設〕核心能力〔僅為假設〕戰(zhàn)略舉措〔假設〕自建自己投資建設擴大產品線，拓寬市場，或自建研發(fā)中心合資通過與世界領先廠商合資建廠獲得先進技術利弊分析兼并通過兼并重組其它企業(yè)擴大規(guī)模，拓寬市場控制力強投資巨大可能會有較大風險開展速度慢能較快獲得先進技術控制力弱且不能確保最終技術成為自己的核心能力能較快擴大規(guī)模，進入有潛力的市場控制力不強管理較困難39“瞄準短期盈利目標〞“形成假設干業(yè)務板塊〞“主業(yè)鮮明〞資本投機型以經營為根底...............................................................萬向集團目前已形成假設干具有優(yōu)勢的業(yè)務板塊共同開展的集團產業(yè)開展格局，這將對集團的管控模式產生根本性的影響初步判斷，供討論

40戰(zhàn)略導向型財務導向型獨立型技能分享型共享業(yè)務型集團業(yè)務組合的內在聯(lián)系類型集團總部角色例子投資、監(jiān)控和買賣各種獨立的業(yè)務中信泰富美國ITT美國KKR三星通用電氣ABB聯(lián)合航空集團寶潔上汽集團管理整個多元業(yè)務組合并分享經營技能和盡可能利用業(yè)務之間協(xié)同效應集中于幾個相對類似的市場，緊密的經營一體化的業(yè)務操作導向型管控模式凱捷認為，不同的產業(yè)開展格局以及不同單元業(yè)務的成熟度均會對集團管控模式的選擇產生影響通用方法介紹41對控股公司而言，選擇何種控股模式是一個戰(zhàn)略問題，它決定了控股公司的管理重點與管理內容財務導向BUBUBU管控模式戰(zhàn)略導向BUBUBU操作導向BUBUBU戰(zhàn)略管理資本方案與財務控制業(yè)績管理管理資源開展審查戰(zhàn)略方案提供每項業(yè)務所需資金審核整體的財務目標/結果為每項業(yè)務選出總經理審查和批準戰(zhàn)略方案審查和批準主要工程開支、分配資金確定財務目標，考核財務和經營業(yè)績選派總經理，制定“優(yōu)秀高層管理人才方案〞，追蹤和開發(fā)管理人才直接從事領導戰(zhàn)略方案的開發(fā)指導每個主要資本工程的準備工作，為工程安排落實資金確定詳盡的財務和經營目標，考核整個業(yè)務的業(yè)績選派總經理，直接參與詳細的考核和提拔各級管理人員的活動資本運營以單個業(yè)務投資收益最大化為原那么以快速壯大實力，提升整體價值為原那么以擴大規(guī)模，完善業(yè)務配套為原那么42在實際應用中，往往采用混合模式，以管控各類不同特點的下屬業(yè)務，而且也不是一成不變的財務導向型戰(zhàn)略導向型操作導向型戰(zhàn)略導向型操作導向型＋一般而言，集團公司的管控模式是混合模式集團的子公司有多種控股比例，也有內部的部門子公司在集團公司戰(zhàn)略中的定位不同總部對不同業(yè)務板塊的管理能力有高有低在一定的條件下，對具體一個子公司的管控導向會發(fā)生變化當一個業(yè)務整體走向衰弱時，會轉向財務導向，尋找退出機制當弱小子公司能力開展，能夠成為獨立的運作平臺，往往從操作導向轉向戰(zhàn)略導向……戰(zhàn)略導向型操作導向型財務導向型財務導向型＋＋43戰(zhàn)略導向財務導向/戰(zhàn)略導向財務導向操作導向/戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向財務導向/戰(zhàn)略導向操作導向戰(zhàn)略導向/操作導向戰(zhàn)略導向子公司業(yè)務獨立性母公司控制力弱中等強相關獨立方法介紹凱捷將應用“獨立性控制力矩陣〞，按照下屬單元業(yè)務在集團戰(zhàn)略中的定位，確定對其關注點和影響力的差異，并從而確定適宜的管控模式

屬于主要向母公司奉獻財務價值的子公司，同時母公司對其可影響范圍較小，重點關注是否繼續(xù)持有；屬于母公司需要關注其業(yè)務開展趨勢的一類，但限于母公司資源能力，較難直接影響，因而戰(zhàn)略規(guī)劃是主要作用工具；屬于與母公司業(yè)務高度協(xié)同的子公司，且與母公司可共享資源平臺，可通過明晰母公司戰(zhàn)略從而確定其戰(zhàn)略。44設計符合集團戰(zhàn)略和單元業(yè)務戰(zhàn)略的組織結構針對集團管理現狀，提供內部運營管控工具以及效率提升方案設計符合公司管控要求的績效管理方案戰(zhàn)略支撐體系相關方案設計是萬向集團戰(zhàn)略規(guī)劃得以有效執(zhí)行的功能實現保障集團戰(zhàn)略單元業(yè)務戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略支撐體系管控模式單元業(yè)務戰(zhàn)略單元業(yè)務戰(zhàn)略單元業(yè)務戰(zhàn)略戰(zhàn)略方案運營系統(tǒng)業(yè)務組合人力資源增長階梯實現路徑組織規(guī)劃45公司價值最大化外部環(huán)境內部能力集團戰(zhàn)略目標和管控原那么的實現需要通過集團戰(zhàn)略支撐體系中各個功能局部通過日常管理活動發(fā)揮作用設置管控部門設計管控流程傳播公司文化影響業(yè)務單元的“力場〞公司管控體系戰(zhàn)略營銷運營財務戰(zhàn)略營銷運營財務戰(zhàn)略營銷運營財務戰(zhàn)略營銷運營財務戰(zhàn)略營銷運營財務戰(zhàn)略營銷運營財務戰(zhàn)略營銷運營財務通過管控部門的設置、管控流程設計以及集團文化的傳播來影響下屬子公司的戰(zhàn)略、營銷、財務、經營運作等方面的內容46現有的組織結構圖過渡的組織結構圖未來的組織結構圖未來的組織結構圖萬向集團的組織結構需要隨著集團和單元業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃的演進相應作出調整，凱捷通常建議以逐步過渡的方式實現組織目標凱捷案例參考47基于組織結構調整，凱捷將進一步幫助萬向集團建立總部各部門功能描述文件和中層經理以上職位說明書部門功能描述職位說明書凱捷案例參考48戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理績效管理方案預算業(yè)務單元業(yè)務單元業(yè)務單元管理流程管理流程管理流程管理流程通過對關鍵管控流程的設計，凱捷將幫助萬向集團建立和健全對下屬單元業(yè)務的管控活動凱捷將工作重點傾注于新江鎢關鍵管控流程的設計，同時通過技能傳遞幫助新江鎢有關人員學會設計方法。49凱捷將幫助萬向集團通過流程工具設計關鍵管控流程的細致方案凱捷案例參考50勝任能力模型招聘/配置員工開展績效管理考評鼓勵獎懲崗位設計價值定位戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃員工關系管理組織功能規(guī)劃人力資源管理體系是戰(zhàn)略實施的保障，可分為戰(zhàn)略價值定位、體系平臺建設和人力資源運作體系三個層面，凱捷愿意與萬向集團共同選擇重點提供專業(yè)效勞員工開展開展方案關鍵員工管理崗位設計崗位設計崗位職責招聘/配置人員招聘定崗/晉升/淘汰績效考評明確KPI指標績效輔導績效監(jiān)控績效考評鼓勵獎懲根據業(yè)績，建立包括薪酬在內的短中長期鼓勵機制價值定位確定員工與企業(yè)的關系確定人力資源管理根本原那么戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司戰(zhàn)略愿景及各階段開展目標、措施薪酬鼓勵體系51目錄工程委托意愿的理解解決問題的思路建議建議的任務結構和時間工程組織和報價52確定萬向集團的遠景、使命和戰(zhàn)略目標是本次戰(zhàn)略咨詢的首要任務子議題

關鍵議題議題關注點國際社會經濟環(huán)境分析明確萬向集團開展的背景和肩負的責任，確定萬向集團的使命明確萬向集團的開展前景，確定萬向集團的遠景目標分析方法/工程內容/成果集團戰(zhàn)略萬向集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團管控模式提出萬向集團遠景、使命和戰(zhàn)略目標分析行業(yè)未來開展格局以及相關產業(yè)的未來格局深刻理解萬向集團的歷史與萬向集團高層領導研討現有業(yè)務組合分析單元業(yè)務戰(zhàn)略戰(zhàn)略支撐體系53對萬向集團所處產業(yè)環(huán)境進行整體研究和判斷是確定戰(zhàn)略態(tài)度和舉措的根底子議題

關鍵議題議題關注點分析方法/工程內容/成果環(huán)境分析：基于集團現有單元業(yè)務及其組合及其效勞市場的特征進行國際社會經濟環(huán)境的分析對現有單元業(yè)務所處產業(yè)進行趨勢性分析研究產業(yè)鏈上下游相關行業(yè)的競爭現狀及進入時機內外部調研專家訪談產業(yè)研究SCP分析模型產業(yè)價值鏈分析模型不確定條件下戰(zhàn)略選擇模型國際社會經濟環(huán)境分析集團戰(zhàn)略單元業(yè)務戰(zhàn)略萬向集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團管控模式提出萬向集團遠景、使命和戰(zhàn)略目標現有業(yè)務組合分析戰(zhàn)略支撐體系54在對單元業(yè)務開展作出判斷條件下，對萬向集團現有業(yè)務組合進行審視，是定義集團價值提升模式的根底子議題

關鍵議題議題關注點分析方法/工程內容/成果對各單元業(yè)務做現狀審視對各單元業(yè)務現行戰(zhàn)略進行審視對現有的單元業(yè)務組合進行審視對單元業(yè)務及其組合所存在的主要問題進行梳理對現有業(yè)務組合進行價值評估高層訪談內部調研Benchmark戰(zhàn)略增長模型業(yè)務組合的價值評估高層研討會國際社會經濟環(huán)境分析集團戰(zhàn)略單元業(yè)務戰(zhàn)略萬向集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團管控模式提出萬向集團遠景、使命和戰(zhàn)略目標現有業(yè)務組合分析戰(zhàn)略支撐體系55在前設分析研究的根底上，凱捷將提出萬向集團的集團戰(zhàn)略規(guī)劃建議子議題

關鍵議題議題關注點分析方法/工程內容/成果高層訪談內部調研Benchmark戰(zhàn)略增長模型集團管控獨立性控制力模型高層研討會制定集團價值選擇、開展戰(zhàn)略、開展方向及原那么制定萬向集團五年內的業(yè)務〔產品、市場〕組合、增長階梯及演變確定開展的能力差距和所需的關鍵能力開展各時期的階段里程碑，以及需要的資源投入集團管控模式及其傳導方式的建議實施戰(zhàn)略過程中的風險提示國際社會經濟環(huán)境分析集團戰(zhàn)略單元業(yè)務戰(zhàn)略萬向集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團管控模式提出萬向集團遠景、使命和戰(zhàn)略目標現有業(yè)務組合分析戰(zhàn)略支撐體系56單元業(yè)務戰(zhàn)略的建議既是集團戰(zhàn)略的必要根底，同時也應當以集團戰(zhàn)略的要求為引導子議題

關鍵議題議題關注點分析方法/工程內容/成果訪談內部調研Benchmark行業(yè)研究戰(zhàn)略規(guī)劃高層研討會集團戰(zhàn)略單元業(yè)務戰(zhàn)略C單元業(yè)務戰(zhàn)略A單元業(yè)務戰(zhàn)略B單元業(yè)務戰(zhàn)略戰(zhàn)略支撐體系外局部析：現有單元業(yè)務所在行業(yè)的分析，特別是行業(yè)的整體開展趨勢分析研究產業(yè)鏈上下游相關行業(yè)的競爭現狀及進入整合的時機國外標桿企業(yè)研究及競爭對手比照分析內局部析：對單元業(yè)務現有資源深入剖析對競爭能力進行深入剖析戰(zhàn)略規(guī)劃：－制定開展戰(zhàn)略定位、開展方向及原那么，制定＊年內的業(yè)務組合及演變、確定開展的能力差距和所需的關鍵能力－開展各時期的階段里程碑，以及需要的資源投入，實施戰(zhàn)略過程中的風險提示D單元業(yè)務戰(zhàn)略注：本工程單元業(yè)務戰(zhàn)略所涉及的范圍希望能在進一步溝通后再確定。在此先不作假設。57凱捷可以集團戰(zhàn)略為引導，提出萬向集團層面的支撐體系建設的專業(yè)建議子議題

關鍵議題議題關注點分析方法/工程內容/成果集團戰(zhàn)略訪談問卷調查研討會提交專題報告人力資源體系組織體系運營體系單元業(yè)務戰(zhàn)略戰(zhàn)略支撐體系組織體系：根據集團戰(zhàn)略的演進，提出適合于萬向集團的組織架構、過渡階段、演進方式設定集團總部各部門的功能描述及其部門主管以上的職位說明書運營體系：在集團運營有效性評價的根底上提出主要的管控流程在集團預算體系評價的根底上提出改進意見在集團決策效率和風險管理評價的根底上提出授權和風控意見人力資源體系：－根據集團戰(zhàn)略幫助萬向集團制定人力資源規(guī)劃－績效管理－薪酬鼓勵－職業(yè)生涯規(guī)劃及素質成長模型注：本建議書中關于戰(zhàn)略支撐體系的建議并不作為任務建議，而是凱捷可以提供效勞的建議。待雙方溝通明確后再作為任務建議58通過上述工作，最終凱捷將提供如下成果任務項最終提交成果萬向集團戰(zhàn)略集團使命、愿景、目標基于環(huán)境分析的戰(zhàn)略態(tài)度及舉措選擇集團業(yè)務組合戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略規(guī)劃、集團管控模式萬向集團單元業(yè)務戰(zhàn)略汽車零部件業(yè)務戰(zhàn)略（有待確定）汽車服務業(yè)務戰(zhàn)略（有待確定）萬向美國業(yè)務戰(zhàn)略（有待確定）萬向集團戰(zhàn)略支撐體系組織變革、演進及支持性方案（具體內容待定）運營體系的改善方案（具體內容待定）人力資源體系的變革方案（具體內容待定）最終提交的成果需要與客戶進行討論59根據經驗估算，本工程需要凱捷與萬向集團共同工作16周關鍵溝通時間安排工作內容工程啟動內外部訪談資料分析工程啟動會集團遠景和戰(zhàn)略目標單元業(yè)務及其組合戰(zhàn)略管控原那么和管控模式中期報告會溝通討論戰(zhàn)略規(guī)劃細化支撐體系三功能相關方案最終報告會3周6周1周6周工程啟動會內部訪談資料收集及分析外部訪談行業(yè)資料分析集團遠景和戰(zhàn)略目標制定單元業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃框架集團業(yè)務組合戰(zhàn)略框架管控原那么和管控模式框架中期報告會與集團高層溝通并確定戰(zhàn)略規(guī)劃的框架匯總制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃組織結構調整及過渡模式設計、雙方確定范圍內的部門功能描述和職位說明書關鍵管控流程方案設計績效管理改善方案設計最終報告匯報調研成果溝通戰(zhàn)略研討會專題討論會60目錄工程委托意愿的理解解決問題的思路建議建議的任務結構和時間工程組織和報價61工程組織：凱捷建議由雙方共同組成工程聯(lián)合團隊確定工程方法確保分析和建議的質量參加重要會議支持工程小組工作執(zhí)行各工程模塊的具體工作負責工程團隊日常管理負責與萬向集團內部的日常協(xié)調凱捷公司專家小組凱捷公司及全球合作伙伴的行業(yè)專家和職能專家萬向集團工作小組工程協(xié)調人1人：萬向集團中層經理一人〔待定〕工作人員假設干人凱捷公司支持人員專業(yè)信息研究人員專業(yè)行政支持人員工程領導小組萬向集團高層領導凱捷副總裁凱捷工程小組凱捷公司工程經理1人凱捷公司參謀3人凱捷公司助理參謀3人待確認62凱捷將指派一名副總裁作為本工程的工程總監(jiān)，派出1名高級工程經理、3名參謀、3名助理參謀參與此工程，由于工程任務尚未確定，凱捷中國按照500人天估算，并可能邀請凱捷國際行業(yè)專家，專業(yè)效勞費估算為200－250萬元人民幣；根據咨詢行業(yè)慣例，工程執(zhí)行過程中出現的工程費用，由委托方承擔。工程費用指工程牽涉到的差旅費、住宿費、餐費、資料費、調研費、通信費等相關費用，一般為專業(yè)效勞費的20%，由委托方據實報銷。專業(yè)效勞費及工程費用估算另:在工程執(zhí)行過程中凡涉及其他專業(yè)效勞機構參與，其費用由委托方承擔本建議書的報價是凱捷中國的估算報價，具體價格將由于工程目標、內容、人員、周期、折扣等各種原因而與此有所差距，可在雙方商議后確定63委托方高層管理人員能積極參與工程，為工程提供支持和資源上的保障，并能及時解決工程過程中產生的問題和確認工程的交付成果；委托方應成立配合性的工程小組，全程參與咨詢參謀的工作過程工程執(zhí)行期間，凱捷將根據不同時期的特點提交工作方案書，工作方案書一經委托方認可后，希望委托方能在時間上予以配合工程進展過程中可能需要其他中介效勞機構參與〔如市場調研公司〕，希望由工程聯(lián)合工作組監(jiān)控工程進度及質量凱捷在委托方所在地工作期間，希望委托方能提供辦公條件，如辦公室、打印機、等辦公設備等為了委托方受托方之間的緊密合作，凱捷提供以下配合建議64經雙方同意，工程可以發(fā)生變化。不管在何種情況下，一份書面的工程變化請求書必須由雙方簽字才說明認可執(zhí)行該變化；某些分析及報告準備工作可以在凱捷的辦公設施進行；委托方應在凱捷提出需求的3日內提供所需要的數據、信息、決策以及凱捷無需對委托方提供的企業(yè)信息資料的真實性進行核實；如果在工程實施中發(fā)現某些假設不正確或需要更多的工作時間，我們將盡可能快的通知委托方工程協(xié)調人。凱捷將按照工程變化控制程序來正式書面變更合同任務、時間表及交付成果工程遞交成果均為中文除已在工程活動中所列示的內容外，我們的建議書還基于如下假設65李放凱捷中國副總裁12年職業(yè)咨詢經驗咨詢能力公司重組及管理接收公司戰(zhàn)略與流程重組組織運營控制系統(tǒng)人力資源管理、公司治理、股權激勵相關經驗超過120個戰(zhàn)略、運營、重組項目經驗（選摘）中國最大的國有航運業(yè)企業(yè)集團的總部總體戰(zhàn)略、業(yè)務多元化戰(zhàn)略及組織設計某國有控股上市公司戰(zhàn)略及業(yè)務戰(zhàn)略以及營銷體系咨詢中國著名柴油機上市公司，營銷服務體系戰(zhàn)略、組織、人力資源和運營流程變革國內著名大客車企業(yè)基于市場前景的價值評估國內最大公路投資運營上市公司戰(zhàn)略、運營體系支持改善國內最大液化石油氣貿易物流商戰(zhàn)略、業(yè)務模式重新設計、運營績效改善四家創(chuàng)業(yè)板上市公司上市前戰(zhàn)略和管理重整，均參與了與財務顧問的協(xié)調和溝通某大型上市公司集團戰(zhàn)略、組織設計、人力資源管理體系建設、中長期激勵方案設計工作經歷凱捷中國副總裁遠卓管理顧問公司

創(chuàng)始合伙人，總裁上海思源兼并與收購事務所合伙人正大集團正大管理顧問公司高級顧問教育背景中國上海同濟大學建筑管理專業(yè)可能的工程總監(jiān)人選66賀曉宏凱捷中國