珠寶行業(yè)企業(yè)內部價值鏈分析報告

企業(yè)內部價值鏈分析

內部價值鏈分析包含三個主要內容：企業(yè)基本職能活動、企業(yè)人力資源管理活動、企業(yè)生產經營活動（又可分解為供給、生產、儲運三個步驟），因為人力資源管理將在后面敘述，因而本章主要從另外兩個方面入手探討相關成本挖潛問題。珠寶行業(yè)企業(yè)內部價值鏈分析報告第1頁一、企業(yè)基本職能活動成本挖潛

(一)我國當前企業(yè)管理現(xiàn)實狀況從企業(yè)管理費用占銷售收入比重來看，管理費用在銷售收入中所占比重總體上呈逐年增加趨勢；在虧損企業(yè)中甚至出現(xiàn)銷售收入下降，管理費用反呈增加趨勢反常現(xiàn)象。這說明我國企業(yè)管理確實存在著一些問題，從而造成成本增加、競爭力下降：珠寶行業(yè)企業(yè)內部價值鏈分析報告第2頁1、管理組織模式單一化

企業(yè)組織結構基本類型只有兩種，即直線職能制和事業(yè)部制。直線職能制主要特點是按照職能不一樣把企業(yè)組織劃分為生產、銷售、人事、財務等多個部門，每一部門之間是平行關系，都由企業(yè)最高經營管理者直接領導。這是一個高度集權組織結構，適合單一產品生產管理。事業(yè)部制是一個分權式組織結構，即在總企業(yè)之下按產品類型、細分市場，地域等標準劃分出多個相對獨立事業(yè)部或分企業(yè)，總企業(yè)對事業(yè)部或分企業(yè)進行管理一個形式。珠寶行業(yè)企業(yè)內部價值鏈分析報告第3頁從當前看，我國仍有68.3%企業(yè)不考慮本身規(guī)模、產品、工藝、市場等情況，簡單采取“直線職能制”組織模式。2、分工過細，管理跨度較窄，造成分工成本過高企業(yè)內部分工愈細，則要求協(xié)作程度愈高組織管理，由此將造成企業(yè)管理協(xié)調成本增加；另外過細分工也造成企業(yè)管理復雜化，不利于企業(yè)管理效率提升，從而使企業(yè)產生相當多低效率成本。低效率成本與協(xié)調成本之和組成了企業(yè)分工成本，基于基本職能活動內部價值鏈分析目標就在于尋找分工效益大于分工成本最優(yōu)結合點。3、因為無須要停留步驟過多，使得信息傳遞時間過長，并在一定程度上造成信息損耗和失真和信息反饋難度增加。珠寶行業(yè)企業(yè)內部價值鏈分析報告第4頁4、因為現(xiàn)行企業(yè)管理缺乏必要環(huán)境適應性，造成企業(yè)管理對環(huán)境改變反應滯后，從而增加了企業(yè)決議失誤可能性。管理中能夠將這種因為對環(huán)境改變反應滯后性而給企業(yè)帶來損失歸入企業(yè)失誤成本范圍。5、人浮于事現(xiàn)象嚴重，造成許多資源浪費，也是企業(yè)管理費用增加一個原因。這種對資源無效使用而給企業(yè)帶來損失，能夠將之納入閑置成本范圍。珠寶行業(yè)企業(yè)內部價值鏈分析報告第5頁(二)降低管理成本基本思索 我國企業(yè)進入WTO后面臨著激烈國際競爭，為在競爭中獲勝，必須強化二個方面工作：一是企業(yè)硬環(huán)境改進，如產品、技術、質量等；二是企業(yè)軟環(huán)境改進，如企業(yè)管理思想、方式和方法。比較起來，我國企業(yè)管理應對國際競爭所做努力十分不足，更應引發(fā)企業(yè)重視。在強化企業(yè)管理、降低管理成本中應強調以下幾個方面工作：珠寶行業(yè)企業(yè)內部價值鏈分析報告第6頁1、改變企業(yè)管理心智模式所謂心智模式是指人們長久從事某項工作而形成較為固定思維方式、價值觀念、行為習慣等。這種心智模式形成后含有一定凝固性，輕易造成思維慣性。從企業(yè)角度上講，管理上思維慣性假如不加以改變，那么企業(yè)改制就僅僅是名字更換，而不會有實質性改變。“推倒圍墻、走向市場、成本否決”邯鋼經驗說到根本上是改變了企業(yè)管理心智模式，從戰(zhàn)略（而非傳統(tǒng)戰(zhàn)術）角度、競爭（而非企業(yè)愿望）需要出發(fā)，釆用了適合自己競爭戰(zhàn)略（低成本戰(zhàn)略），從而取得了成功。管理心智模式改變往往帶來新思維方式、價值觀念、行為習慣等，而新未必一定是有用，應結合企業(yè)本身情況給予選擇應用。珠寶行業(yè)企業(yè)內部價值鏈分析報告第7頁2、結合企業(yè)自身特點，進行企業(yè)組織結構模式改造企業(yè)組織模式選擇由多個因素共同決定，一方面要考慮生產力發(fā)展水平和產品生產結構性要求，其次也要考慮人行為需要。在以責任單位為核心企業(yè)組織模式設置中可以考慮以項目小組為基礎事業(yè)部制。一般而言一個項目小組由一個項目經理，一個財務經理、一個市場經理、一個技術人員和若干位不一樣工種工人所組成，有時根據特殊需要還可以吸收其他人員加入。這個項目小組作用主要在于綜合考慮各利害關系方面意見，以使該項目能滿足各方面不一樣需要。珠寶行業(yè)企業(yè)內部價值鏈分析報告第8頁項目小組結構模式克服了其責權不清和雙重領導所產生弊端，更輕易適應企業(yè)在當前競爭環(huán)境下靈活生產方式，而且能夠取得正向協(xié)同效應并使分工效益大于分工成本。據統(tǒng)計，一些企業(yè)實施項目小組改革以及其它相關改革后，生產周期縮短70%，成本降低40%，用戶滿意度，產品質量和總收入均提升40%。可見，進行項目小組改革是一項能夠提升我國企業(yè)競爭能力、降低管理成本有力辦法，應在企業(yè)改革中給予采取。珠寶行業(yè)企業(yè)內部價值鏈分析報告第9頁3、進行相關工作流程整合，降低無須要分工工作流程是企業(yè)各項工作在分工條件下先后完成活動次序，通常依據工作性質、特點和目標進行安排，不一樣任務要求對應不一樣工作流程與之相適應。我國企業(yè)原有工作流程中現(xiàn)有適應當代企業(yè)發(fā)展部分，也有不適應要求部分。企業(yè)必須分析本身競爭優(yōu)勢，確定企業(yè)關鍵任務，撤消與此不相關步驟，降低無須要層級。另外，伴隨計算機等信息產業(yè)發(fā)展，個人能力有日趨擴大趨勢。過去過細分工正逐步為社會所淘汰，企業(yè)應按照適度分工和跨度標準對相近工作步驟和部門重新整合，做到減人增效，逐步形成高效充滿活力當代化企業(yè)機制。珠寶行業(yè)企業(yè)內部價值鏈分析報告第10頁4、充分利用當代信息技術，降低信息失真現(xiàn)象系統(tǒng)論、控制論、信息論等系統(tǒng)科學蓬勃發(fā)展為企業(yè)構建高效信息渠道提供了有力技術支持。企業(yè)以此為基礎能夠科學地設計和建設企業(yè)信息渠道，使其在抵達必要步驟同時降低無須要停滯，確保信息傳遞通暢和有效性，同時能夠加強對信息反饋控制。珠寶行業(yè)企業(yè)內部價值鏈分析報告第11頁5、充分利用激勵機制，提升個人對組織貢獻率這部分內容將在相關方面進行初步探討，應強調是任何一個激勵政策其有效性總是展現(xiàn)遞減趨勢，所以企業(yè)應該伴隨環(huán)境改變變更企業(yè)激勵政策，以確保這種刺激長久性和有效性，從而充分調動員工主動性。珠寶行業(yè)企業(yè)內部價值鏈分析報告第12頁6、編制零基預算，提升管理費用支出有效性我國企業(yè)預算編制往往是在以往年份（基年）實際支出基礎上，依據預測年度主要影響原因可能改變進行調整確定。于是以往年份（基年）實際支出合理性和有效性是無法充分揭示，從而造成預算軟約束和管理費用單純增加。編制零基預算，能夠揭示管理費用支出合理性和有效性，硬化預算控制，抑制管理費用單純增加。珠寶行業(yè)企業(yè)內部價值鏈分析報告第13頁二、生產成本挖潛

(一)確定并分解生產價值鏈企業(yè)產品價值創(chuàng)造過程往往與其職能結構不完全吻合，企業(yè)劃分成本、利潤、投資中心等可能對于價值生產過程識別幫助并不大。企業(yè)應深入進行作業(yè)鏈分析，重視產品是怎樣生產而不是生產了什么，從而識別企業(yè)內部生產價值鏈。這種企業(yè)內部生產價值鏈是由各種相聯(lián)絡價值活動所組成，為了識別每一價值活動為企業(yè)帶來成本優(yōu)勢情況，有必要對該價值鏈進行分解。分解時要注意以下標準：珠寶行業(yè)企業(yè)內部價值鏈分析報告第14頁1、價值活動所占成本百分比很大或百分比有上升趨勢時，應對其分解出來進行分析；2、成本價值活動含有不一樣經濟性時，應對其分解出來進行分析；3、價值活動含有不一樣成本動因時，應對其分解出來進行分析；在上述價值活動分解中有兩個問題應給予注意：第一、分析時要注意價值過程與企業(yè)職能結構之間存在非一一對應關系；第二、分離價值活動最終檢驗標準是競爭者行為，對于競爭對手采取與企業(yè)不一樣方式進行價值活動，企業(yè)應將其分解為一項單獨價值活動進行分析。珠寶行業(yè)企業(yè)內部價值鏈分析報告第15頁(二)識別各種價值活動成本動因判定每種價值活動成本動因能夠使企業(yè)對其相對成當地位成因有一個清醒認識，同時也能夠幫助企業(yè)改進它相對成當地位。所謂成本動因是指影響成本行為各種原因，企業(yè)在一項價值活動中相對成當地位取決于它相對于主要成本動因地位。據調查中國企業(yè)最廣泛采取成本動因為產量、直接人工小時、直接材料成本。成本動因或多或少能夠由企業(yè)所控制，不過沒有一個成本動因會成為決定企業(yè)成當地位唯一原因。企業(yè)應充分識別各種成本動因，并據此獲取更有用成本信息。珠寶行業(yè)企業(yè)內部價值鏈分析報告第16頁(三)確定而且分攤成本及資產企業(yè)在識別其生產價值鏈并分解為各種價值活動之后，就應追溯或分配成本并確定為該項價值活動服務相關資產情況。盡管企業(yè)有許多現(xiàn)成會計信息，但如前所述這些信息歸集和分配對象可能與價值生產過程并不一致，所以企業(yè)必須按一定準確度要求用粗略預計方法來分配各價值活動成本。這種成本分配過程主要是對企業(yè)原有成本會計信息再整理過程，即不論原有成本歸集對象怎樣都調整為按價值活動進行成本歸集和分配。珠寶行業(yè)企業(yè)內部價值鏈分析報告第17頁企業(yè)在確定和分攤各價值活動相關成本時，應采取完全成本法進行計算。這是因為完全成本法為判定企業(yè)價值生產過程戰(zhàn)略成本優(yōu)勢提供了最好標準。這主要表達在以下幾個方面：1、完全成本法能夠防止企業(yè)追求短期利潤行為，更有利于企業(yè)長久發(fā)展；珠寶行業(yè)企業(yè)內部價值鏈分析報告第18頁2、高度技術密集型現(xiàn)代化生產使得制造費用在企業(yè)成本構成中比重日益增加，同時多技能工人雇傭使得直接人工與間接人工界限趨于含糊，這一切都使得變動成本法無法反映在現(xiàn)代化生產條件下產品耗費真實情況。完全成本法則可以彌補這一缺陷，所以它必將重新得到廣泛應用；3、期初、期末存貨數量變動會導致完全成本法計算失真，但這一問題隨著“作業(yè)成本法”、“適時生產制”、“零存貨”等內部成本管理方法在企業(yè)中運用而逐步得到解決。這樣完全成本法不再導致利潤實現(xiàn)與產品銷售實現(xiàn)嚴重脫節(jié)，這從其次促使完全成本法再次登上成本管理舞臺。珠寶行業(yè)企業(yè)內部價值鏈分析報告第19頁(四)確定企業(yè)取得成本優(yōu)勢起源企業(yè)獲取成本優(yōu)勢方法主要有兩種，其一是對占總成本比重較大價值活動成本動因進行控制，其二就是重構價值鏈，企業(yè)能夠采取不一樣更有效率方式重構價值鏈以獲取成本優(yōu)勢。企業(yè)在確定其成本優(yōu)勢時還應注意整體效益和非財務效益。因為價值活動之間存在各種聯(lián)絡，有時有意提升一項價值活動成本不但可能降低另一項價值活動成本，而且也可能降低企業(yè)總成本，從而提升整體效益；有時企業(yè)一些單位和部門可能單純追求本身成本降低，忽略了及時交貨等非財務方面問題，可能引發(fā)用戶不滿，使企業(yè)信譽等受損，這是一個非財務效益損失。珠寶行業(yè)企業(yè)內部價值鏈分析報告第20頁三、儲存成本挖潛

從本質上講儲存成本是存貨在生產經營過程中停留和轉移時所耗資源貨幣表現(xiàn)。傳統(tǒng)管理會計認為儲存成本是價值轉移過程必要花費，應經過最優(yōu)經濟批量計算進行有效控制。伴隨新生產系統(tǒng)（適時制生產系統(tǒng)）和新管理理論（零庫存管理）產生，傳統(tǒng)存貨管理觀念受到了挑戰(zhàn)。珠寶行業(yè)企業(yè)內部價值鏈分析報告第21頁（一）適時制生產系統(tǒng)與傳統(tǒng)生產系統(tǒng)對存貨不一樣看法在管理會計中，存貨管理一直是其主要組成部分。不過，適時制生產系統(tǒng)與傳統(tǒng)生產系統(tǒng)對存貨卻有不一樣看法：傳統(tǒng)生產系統(tǒng)認可存貨存在合理性；適時制生產系統(tǒng)要求企業(yè)按需求引入存貨，而不是按照各種模型制訂計劃引入存貨。在適時制下，企業(yè)為降低成本，就應經過不懈努力以到達降低存貨目標。存貨管理中每一個步驟都應是為了滿足生產經營所必需，材料或部件應剛好在生產經營需要時送達。珠寶行業(yè)企業(yè)內部價值鏈分析報告第22頁由此可見，適時制存貨管理與傳統(tǒng)存貨管理在理念上是相沖突。傳統(tǒng)存貨管理方法提倡持有一定水平存貨，到達成本最低；而適時制存貨管理法最終目標是毀滅存貨，以到達成本最低。珠寶行業(yè)企業(yè)內部價值鏈分析報告第23頁適時制認為存貨存在對企業(yè)經營有負面影響：（1）企業(yè)持有存貨，占壓流動資金。企業(yè)流動資金是有限，當企業(yè)持有大量存貨時，對應數額資金就暫時沉淀下來，直到產成品銷售出去才能重新參加周轉。假如企業(yè)存貨嚴重積壓，為了取得流動資金支付工資等必要開支，企業(yè)可能被迫增加舉債，支付額外利息；反之，假如企業(yè)能夠大量降低存貨，甚至是零存貨，將這部分資金利用到其它方面，如投資于證券等，則能夠取得投資收益?？梢姡髽I(yè)持有存貨是存在機會成本。珠寶行業(yè)企業(yè)內部價值鏈分析報告第24頁（2）企業(yè)持有存貨，會發(fā)生倉儲成本。大量存貨必定要占用倉儲空間，要花費企業(yè)人工進行管理，存貨本身在倉儲過程中也可能發(fā)生損耗。這種倉儲成本和管理成本都將提升企業(yè)成本水平。（3）企業(yè)持有存貨，可能掩蓋生產質量問題，掩蓋了生產低效率，增加企業(yè)信息系統(tǒng)復雜性。比如當企業(yè)后一道工序進行加工過程中，假如發(fā)覺從在制品庫中取出在制品中有次品，則能夠再去在制品庫中取用合格品，這時次品出現(xiàn)不會造成嚴重后果，不會馬上引發(fā)管理人員重視，不利于企業(yè)尋找次品出現(xiàn)原因，不停提升產品質量。再如，假設企業(yè)生產效率低，當市場需要大量成品時，有庫存成品起緩沖作用，不利于督促企業(yè)提升生產效率。珠寶行業(yè)企業(yè)內部價值鏈分析報告第25頁（二）適時制實施要想順利實施適時制，到達適時制管理理想效果，必須先處理兩個問題：第一，怎樣能夠實現(xiàn)很低存貨水平，甚至是零存貨?假如企業(yè)不能有效地降低存貨水平，實施適時制就失去了它意義。第二，在存貨水平很低，甚至是零存貨情況下，怎樣能保持生產連續(xù)性?這是實施適時制前提條件。假如在生產需要時不能確保供給足夠原材料、在制品，或不能按銷售協(xié)議要求時間交付合格產成品，將致企業(yè)于很不利境地，企業(yè)實施適時制就會得不償失了。珠寶行業(yè)企業(yè)內部價值鏈分析報告第26頁1、采取拉動式生產系統(tǒng)(1)推進式生產系統(tǒng)。即首先由計劃部門按零件計算出需要量和各個生產階段生產提前量，確定每個零件投人產出計劃，并按計劃發(fā)出生產和訂貨指令。每一生產車間和每一工作都按計劃制造零件，并將加工完零件送到后續(xù)生產車間和后一道工序，而不論后續(xù)車間和工序當初是否需要。這種生產方式稱為推進式生產系統(tǒng)。在推進式系統(tǒng)下，生產控制就是要確保按生產作業(yè)計劃要求按時、按質、按量完成任務，每一工序員工重視是自己所在工序生產效率。在推進式系統(tǒng)中，各個工序之間相互獨立，在制品存貨量較大。傳統(tǒng)上企業(yè)普通采取都是推進式生產系統(tǒng)。珠寶行業(yè)企業(yè)內部價值鏈分析報告第27頁(2)拉動式生產系統(tǒng)。即首先從產品裝配出發(fā)，每道工序和每個車間按照當初需要向前一道工序和車間提出要求，發(fā)出工作指令，前面工序和車間完全按這些指令進行生產。這種方式稱為拉動式。實施拉動式生產系統(tǒng)稱為拉動式系統(tǒng)。為使拉動式系統(tǒng)運作起來，管理者必須接收這么一個觀念，即寧可讓員工閑著，也不要讓他們生產出超出限額存貨。在工人生產間歇，工人能夠對操作機器設備進行保養(yǎng)，預防在生產進行進程中出現(xiàn)因為機器故障而停產現(xiàn)象。拉動式系統(tǒng)還需要管理者周密地計劃、員工主動地參加決議以及由重視每個工序績效到重視整個過程績效轉變。珠寶行業(yè)企業(yè)內部價值鏈分析報告第28頁2、改變材料采購策略在適時制下，既要求企業(yè)持有盡可能低水平存貨，只在需要時間購進需要材料；又不允許企業(yè)因原材料供給中止原因影響到生產正常進行。為了處理這一問題，適時制為企業(yè)和供貨商之間建立了一個全新“利益搭檔”關系。建立這種關系標準為：珠寶行業(yè)企業(yè)內部價值鏈分析報告第29頁在原材料采購上，只與有限數量比較了解供給商發(fā)展長久合作關系；在選擇供貨商時既要考慮其供貨價格，同時也應考慮其服務質量和材料質量；建立生產員工直接向經同意供貨商訂購生產所需原材料流程；將供貨商供貨直接送至生產場所；為到達縮減原材料存貨理想效果，企業(yè)和供貨商都需要付出很多努力。珠寶行業(yè)企業(yè)內部價值鏈分析報告第30頁3、建立無庫存生產制造單元為了降低庫存，提升工作效率，需要對車間進行重新布置與整理。對車間進行重新布置一個主要內容是建立制造單元，制造單元是按產品對象布置。一個制造單位配置有各種不一樣機床，能夠完成一組相同零件加工。珠寶行業(yè)企業(yè)內部價值鏈分析報告第31頁制造單元有兩個顯著特征：一是在該制造單元內，工人伴隨零件走，從零件進入單元到加工完成離開單元，是一個工人操作。工人不是固定在某一臺機器上，而是逐次操作多臺不一樣機器，這與普通多機床操作不一樣。普通多機床操作是由一個工人操作多臺相同機器。二是無庫存生產制造單元含有很大柔性，它能夠經過制造單元內工人數量使單元生產率與整個系統(tǒng)保持一致。珠寶行業(yè)企業(yè)內部價值鏈分析報告第32頁4、降低不附加價值成本，縮短生產周期企業(yè)全部經營活動各種多樣，從總體上可分為兩種：一個經營活動是在生產過程中使物料實體發(fā)生改變，增加了產品價值，如制造加工和包裝，與這種經營活動相對應成本即為增加價值成本；另一個經營活動不改變物料實體，只是使物料地理位置等發(fā)生改變，不增加產品價值，如檢驗和倉儲，與這種經營活動相對應成本是不增加價值成本。適時制必定增加價值成本，因為它增加產品價值，認為它所對應經營活動進行是合理；而后者因為不增加產品價值，因而是一個浪費，企業(yè)應致力于不停降低和消除這種成本所對應經營活動發(fā)生。珠寶行業(yè)企業(yè)內部價值鏈分析報告第33頁5、快速滿足客戶需求在適時制下，客戶定單是整個企業(yè)開始生產最原始動力和指令。收到了客戶定單，按照拉動式生產方式，生產最終一道工序開始生產，并經過看板制使生產按工序向前道工序展開，直至原材料和零部件采購步驟。珠寶行業(yè)企業(yè)內部價值鏈分析報告第34頁6、確保生產順利進行，實施全方面質量管理質量是實施適時制基本確保。全方面質量管理強調事前預防不合格品產生，要從操作者、機器、工具、材料和工藝過程等方面確保不出現(xiàn)不合格品。其標準是：開始就把必要工作做正確，強調從根源上確保質量。珠寶行業(yè)企業(yè)內部價值鏈分析報告第35頁（三）零存貨條件下可能存在問題及適時制管理對策滿足客戶需求問題。在過去，企業(yè)普通都是經過建立產成品存貨來確保按時交貨以及客戶意外訂貨。適時制下處理這一問題方法不是建立存貨，而是大幅度縮減從接到定單到交貨之間時間，增強企業(yè)在交貨日交貨以及對市場需求作出快速反應能力，提升企業(yè)在市場上競爭能力。詳細辦法有發(fā)展柔性生產，縮減生產準備時間、建立制造單元、提升產品質量、直接由工廠而非產成品倉庫提貨，縮短搬運距離等。大多數企業(yè)經驗表明，使用適時制最少能夠使從接到定單到交貨時間縮減90％。珠寶行業(yè)企業(yè)內部價值鏈分析報告第36頁防止停工問題。大多數停工是因為以下三方面原因：機器故障、材料次品出現(xiàn)等。支持適時制意見認為存貨并沒有真正處理這些問題，而只是掩蓋和隱蔽了這些問題。經過將存貨縮減至零