讓員工參與企業(yè)績(jī)效管理的方法

讓員工參與企業(yè)績(jī)效管理的方法讓員工參與績(jī)效管理的方法

1.績(jī)效考核結(jié)果沒有與薪酬掛鉤。許多公司在實(shí)踐中，績(jī)效考核結(jié)果對(duì)員工的薪酬、晉升等發(fā)展沒有影響，造成員工沒有緊迫感。

2.績(jī)效考核流于形式。如果對(duì)員工的工作沒有嚴(yán)格的考核指標(biāo)，導(dǎo)致員工工作的好壞并不影響績(jī)效考核的得分。那么員工對(duì)績(jī)效考核沒有興趣，也就不難理解了。

3.直線管理者不重視績(jī)效管理。在員工工作的每個(gè)環(huán)節(jié)中，如果直線管理者沒能設(shè)定關(guān)于績(jī)效管理的激勵(lì)和約束機(jī)制，那么極易造成員工不重視績(jī)效管理。

除此之外，還有很多原因可能造成員工不愿積極參與到公司的績(jī)效考核中來。針對(duì)這些問題，企業(yè)需要分析員工不愿積極參與的本質(zhì)原因，針對(duì)性地提出改善方案。

可以參考以下績(jī)效管理的基本流程：首先，采用目標(biāo)管理設(shè)計(jì)績(jī)效考核的指標(biāo)，以企業(yè)指標(biāo)為基準(zhǔn)，層層分解出主要指標(biāo)落實(shí)到各部門。再將部門的目標(biāo)指標(biāo)層層分解到直線經(jīng)理和員工身上。其次，將績(jī)效考核的結(jié)果與員工的薪酬、晉升、調(diào)整、勝任評(píng)價(jià)等相掛鉤，使其確實(shí)感受到"與自身相關(guān)"的緊密感。最后，對(duì)全員進(jìn)行關(guān)于績(jī)效管理的理念和技能的培訓(xùn)，提高全員意識(shí)。

讓員工參與績(jī)效管理的技巧

讓員工參與目標(biāo)制定：改變?nèi)蝿?wù)分配方式

員工實(shí)質(zhì)性介入績(jī)效管理始于參與個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的制定。這一過程中，直線主管需要改變以往的命令式任務(wù)分配方式與員工就當(dāng)期目標(biāo)進(jìn)行交流，讓員工明白：各自目標(biāo)的完成在部門目標(biāo)或公司目標(biāo)中的重要性以及兩者目標(biāo)之間的邏輯關(guān)系;為了達(dá)成目標(biāo)，公司和部門期望員工做什么?怎樣做才是正確的?有什么衡量的標(biāo)準(zhǔn)和糾正措施?最后目標(biāo)的完成結(jié)果與激勵(lì)的關(guān)系是怎樣的等。與此同時(shí)，主管還要與員工交流完成目標(biāo)所采用的方法、可能遇到的問題、所需的資源支持及其他所有的顧慮等。譬如HR部門的招聘專員為了完成某一崗位的招聘目標(biāo)是采取外部招聘還是內(nèi)部競(jìng)聘措施呢?利用現(xiàn)場(chǎng)招聘好還是網(wǎng)絡(luò)招聘好呢?HR經(jīng)理在與招聘專員共同制定這一目標(biāo)時(shí)，要與下屬進(jìn)行充分溝通，幫助他明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要采取的正確方法和措施，避免因采取不當(dāng)?shù)恼衅阜绞蕉速M(fèi)資源或影響招聘目標(biāo)的達(dá)成。通過這種方式為員工定目標(biāo)，員工不但有一種被關(guān)注受重視的感覺，而且也能提高分析問題、解決問題的能力，同時(shí)對(duì)績(jī)效管理的抵觸心理會(huì)大大消除。

通過與員工共同制定目標(biāo)，使員工在工作中有了明確的方向和正確的思路，從而使員工愿意接受工作目標(biāo)的約束和引導(dǎo)，并產(chǎn)生巨大的工作動(dòng)力，為高效完成自身目標(biāo)打下良好的基礎(chǔ)，從而使員工的工作目標(biāo)真正成為自己行動(dòng)的指南。同時(shí)，主管與員工一起自上而下選擇自己的目標(biāo)能激發(fā)個(gè)人的責(zé)任意識(shí)，引導(dǎo)員工主動(dòng)地自我設(shè)定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，這對(duì)個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效都將產(chǎn)生積極的影響。

在許多企業(yè)的績(jī)效管理中，員工完全是被動(dòng)的任務(wù)接收者和績(jī)效被評(píng)估者，直線主管只是將自行設(shè)計(jì)好的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和工作任務(wù)強(qiáng)加給員工，在員工對(duì)這些強(qiáng)加的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)充滿抵觸的情況下，其員工及部門的績(jī)效結(jié)果也就可想而知了。

過程輔導(dǎo)：幫助員工達(dá)成績(jī)效

在績(jī)效管理實(shí)施過程中，直接主管并不是制定完下屬的目標(biāo)就可坐等收獲了，抱此種幻想的主管由于忽視了對(duì)員工的過程輔導(dǎo)，一般只能得到更大的教訓(xùn)?？?jī)效管理理念中明確指出：輔導(dǎo)員工達(dá)成目標(biāo)是上級(jí)主管義不容辭的責(zé)任。因此在目標(biāo)設(shè)定以后，上級(jí)主管便成了下屬員工的教練員，對(duì)員工的過程輔導(dǎo)成為上級(jí)主管一項(xiàng)非常重要的任務(wù)。

上級(jí)主管對(duì)員工的績(jī)效輔導(dǎo)方式應(yīng)因人而異，對(duì)績(jī)優(yōu)員工重點(diǎn)在任務(wù)完成的策略上給予指導(dǎo)就足夠了。當(dāng)然由于績(jī)優(yōu)員工較其他員工相比具有一定的能力優(yōu)勢(shì)，因此部門或公司的一些急難險(xiǎn)重的任務(wù)不可避免的會(huì)交他們完成，而且這些任務(wù)一般對(duì)部門或公司當(dāng)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都起著舉足輕重的作用，這時(shí)的主管不但要認(rèn)真地與績(jī)優(yōu)員工溝通確認(rèn)目標(biāo)，制定詳細(xì)可行的計(jì)劃，而且要將任務(wù)或目標(biāo)分解為一系列小的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，共同討論任務(wù)執(zhí)行中可能發(fā)生的問題及預(yù)防措施，并根據(jù)工作計(jì)劃定期檢查任務(wù)執(zhí)行情況，根據(jù)實(shí)際情況幫助其修訂計(jì)劃，及時(shí)解決員工反饋的問題，確保特殊任務(wù)的完成。

對(duì)因技能原因?qū)е驴?jī)效不良的員工，不但要檢查、指導(dǎo)績(jī)效計(jì)劃中的節(jié)點(diǎn)完成情況，同時(shí)更要注重過程的跟蹤，及時(shí)指出完成該項(xiàng)任務(wù)中所需掌握的知識(shí)和技能，并將績(jī)優(yōu)員工的相關(guān)成熟經(jīng)驗(yàn)傳授給績(jī)差員工，提高員工的崗位勝任能力，使績(jī)差員工較好的達(dá)成績(jī)效。

對(duì)于因態(tài)度原因造成績(jī)效不良的員工，主管在加強(qiáng)對(duì)這類員工進(jìn)行企業(yè)文化理念宣貫和正?？?jī)效輔導(dǎo)的同時(shí)，更要體現(xiàn)對(duì)這類員工個(gè)人生活、學(xué)習(xí)等方面的關(guān)心和愛護(hù)，培養(yǎng)這類員工對(duì)崗位的認(rèn)可度及對(duì)組織忠誠(chéng)度，以激發(fā)他對(duì)工作的熱情。

主管在績(jī)效輔導(dǎo)過程中對(duì)下屬員工日常工作中的績(jī)優(yōu)及績(jī)差表現(xiàn)不但要及時(shí)反饋，并且要做出詳細(xì)記錄，為績(jī)效面談提供充分的客觀依據(jù)。在實(shí)施績(jī)效輔導(dǎo)過程中，如果發(fā)現(xiàn)由于外界市場(chǎng)環(huán)境的變化或目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的客觀條件發(fā)生改變而導(dǎo)致員工的工作目標(biāo)已經(jīng)無法達(dá)成，主管應(yīng)及時(shí)與下屬溝通目標(biāo)執(zhí)行中存在的問題，共同對(duì)目標(biāo)進(jìn)行修正，使下屬目標(biāo)的設(shè)置仍具有挑戰(zhàn)性和激勵(lì)性，積極完成新目標(biāo)。

績(jī)效面談與績(jī)效改進(jìn)：為員工制定改進(jìn)計(jì)劃

績(jī)效面談是指直線主管與下屬之間就績(jī)效考核過程和結(jié)果進(jìn)行的交流與溝通，旨在對(duì)考核結(jié)果達(dá)成一致意見，保證各項(xiàng)考核的公正公平，并在分析成績(jī)和肯定優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)，指出員工有待改進(jìn)的'方面，共同制定員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。

面談是一種雙向溝通的過程，上級(jí)主管應(yīng)給下屬充分表達(dá)的機(jī)會(huì)，才能有效地了解下屬的問題和想法。首先要感謝下屬這一階段的工作貢獻(xiàn)，引導(dǎo)下屬說出工作中的酸甜苦辣及對(duì)問題的看法分析等，對(duì)有歧異的地方，要讓部屬陳述和解釋。

主管要善于發(fā)現(xiàn)部屬的閃光點(diǎn)，分享部屬的經(jīng)驗(yàn)。對(duì)績(jī)效不佳的員工，也要表?yè)P(yáng)其好的一面，樹立部屬的信心，讓其再接再厲，把工作做好。同時(shí)，主管給部屬的反饋要盡量具體，無論是批評(píng)還是表?yè)P(yáng)，都應(yīng)有具體客觀的結(jié)果或事實(shí)來支持，用與員工績(jī)效結(jié)果相關(guān)的數(shù)據(jù)與信息，真實(shí)公正地評(píng)價(jià)員工的績(jī)效，幫助員工總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)，分析未達(dá)標(biāo)項(xiàng)的原因，并提出有針對(duì)性的改進(jìn)建議，幫助員工制定可執(zhí)行的改進(jìn)計(jì)劃。避免"你的態(tài)度很不好"或是"你的工作做得不錯(cuò)"這類空泛的陳述;另外，模棱兩可的反饋不僅起不到激勵(lì)效果，反而易使員工產(chǎn)生不確定感。上級(jí)要幫助員工找出問題存在的原因及自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標(biāo)，使下屬又開始了一個(gè)新起點(diǎn)。

讓員工參與績(jī)效管理的原因

實(shí)行目標(biāo)管理(MBO)，有兩種性質(zhì)的指標(biāo)：質(zhì)量與超越。比如說每月有客戶服務(wù)，那么MBO就卡你的服務(wù)質(zhì)量。你今年達(dá)到的客戶滿意度是80%，那么明年你要爭(zhēng)取做到85%，這就是超越。雖然每個(gè)人的工作不雷同，但是每做一件事都要有助于整個(gè)目標(biāo)的達(dá)成。

公司通過培訓(xùn)的形式把公司的戰(zhàn)略和宗旨、全年的總目標(biāo)、季度目標(biāo)向全體員工不斷地宣講。部門也會(huì)把目標(biāo)分解到每個(gè)崗位、每位員工，并通過反饋系統(tǒng)分析改進(jìn)的方向，讓每位員工都認(rèn)可并通過具體實(shí)施參與到公司的管理中來，通過不同的工作形式來達(dá)成共同的目標(biāo)。

管理學(xué)有個(gè)著名的水桶原理：用一堆長(zhǎng)短不一的木板來做一個(gè)木桶，那么這個(gè)木桶的容積將取決于最短的那塊木板。所以說，績(jī)效管理就是要形成一個(gè)PDCA的有效循環(huán)，不斷改進(jìn)工作中的薄弱環(huán)節(jié)。全員參與，通過提高個(gè)人的績(jī)效，進(jìn)而提高整個(gè)組織的績(jī)效，完成公司的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人和公司的共同發(fā)展。

績(jī)效管理全員參與的責(zé)權(quán)

1、決策層的責(zé)權(quán)

作為企業(yè)的高層管理者和決策者，制定企業(yè)戰(zhàn)略并上傳下達(dá)，并為績(jī)效管理配備必要的資源。確立績(jī)效管理的遠(yuǎn)期目標(biāo)，著眼于未來求發(fā)展。戰(zhàn)略性地看待績(jī)效管理，"風(fēng)物長(zhǎng)宜放眼量"，追求績(jī)效管理的長(zhǎng)期效果。

2、人力資源部門的責(zé)權(quán)

人力資源部協(xié)助各部門的工作，負(fù)責(zé)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解后的監(jiān)督執(zhí)行情況。制定和修改公司統(tǒng)一的績(jī)效管理制度，監(jiān)督各部門評(píng)估工作的進(jìn)行，并提供必要的咨詢和培訓(xùn)。匯集、建檔和分析績(jī)效管理的有關(guān)資料，對(duì)各部門的績(jī)效改善和績(jī)效評(píng)估結(jié)果應(yīng)用提出建議并進(jìn)行人事決策。

3、實(shí)施部門的責(zé)權(quán)

1)部門直線經(jīng)理：直線經(jīng)理與人事主管擔(dān)任的角色不同?？?jī)效管理始于計(jì)劃，是一個(gè)目標(biāo)設(shè)定的過程，因此直線經(jīng)理的任務(wù)是把企業(yè)總目標(biāo)分解到本部門并向下分解績(jī)效目標(biāo)。并就目標(biāo)值的完成措施及完成結(jié)果與員工進(jìn)行充分有效的輔導(dǎo)與反饋?？?jī)效考核根本的目標(biāo)在于建立管理者與員工之間的績(jī)效合作伙伴的關(guān)系，協(xié)助員工解決工作上的問題，找到繼續(xù)改善的方向。企業(yè)實(shí)行績(jī)效管理，不僅是提高企業(yè)整體業(yè)績(jī)，更多的是改變了直線經(jīng)理的管理視角，使他們可以更具體的看到自己的業(yè)務(wù)活動(dòng)是如何驅(qū)動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)變成現(xiàn)實(shí)的。

2)基層員工：基層員工是價(jià)值創(chuàng)造最重要的執(zhí)行者。MBO最終要把每個(gè)指標(biāo)分解到企業(yè)的末梢--員工。猶如一棵參天大