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文檔簡介

6西格瑪在中國企業(yè)的實(shí)施-質(zhì)量和流程能力的雙重提升第講質(zhì)量的發(fā)展【本講重點(diǎn)】質(zhì)量的概念質(zhì)量發(fā)展的歷史質(zhì)量的等級什么是質(zhì)量質(zhì)量的定義在-中的定義按照GB.一中的定義,質(zhì)量是“產(chǎn)品、過程或服務(wù)滿足規(guī)定或潛在要求(或需要)的特征和特性總和”。產(chǎn)品質(zhì)量應(yīng)包括滿足對產(chǎn)品功能、壽命、可靠性要求的適用性質(zhì)量和制造質(zhì)量。在 版中的定義在 版中,質(zhì)量就是一組固有特性滿足要求的程度。一般以滿足要求的程度來衡量質(zhì)量的好壞,如果滿足了要求,質(zhì)量就被評價(jià)為比較好;如果不滿足要求,則稱質(zhì)量比較差。質(zhì)量的分類質(zhì)量可以分成產(chǎn)品、服務(wù)、人員和管理等各種質(zhì)量。其中,產(chǎn)品質(zhì)量是指滿足產(chǎn)品規(guī)范要求的程度;服務(wù)質(zhì)量是指滿足客戶對服務(wù)要求的程度;人員質(zhì)量是指滿足公司對人員素質(zhì)要求的程度。評價(jià)質(zhì)量的優(yōu)劣,主要是依據(jù)符合要求的程度來判斷。。戰(zhàn)略和質(zhì)量的關(guān)系O的含義詳見第講的有關(guān)論述。過去對質(zhì)量的定義強(qiáng)調(diào)服從于標(biāo)準(zhǔn),所以公司都努力使產(chǎn)品符合一定的規(guī)格限制。另外,這種對質(zhì)量的定義往往忽略了一個(gè)事實(shí),就是產(chǎn)品或服務(wù)只由單個(gè)元素組成。即使一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)只由很少的五個(gè)元素組合而成,而且每種元素都服從于標(biāo)準(zhǔn),但當(dāng)它們合為一體時(shí)卻又很難協(xié)調(diào)工作。。戰(zhàn)略拓寬了質(zhì)量的定義不論對于公司還是用戶,質(zhì)量還包括經(jīng)濟(jì)利益和實(shí)際效用。人們認(rèn)為質(zhì)量是一種狀態(tài),在這種狀態(tài)下,供求雙方被賦予了能對交易關(guān)系的任何方面都進(jìn)行評估的權(quán)力。對質(zhì)量的新定義的關(guān)鍵在于獲得“評估權(quán)力”。在o的世界里,這種權(quán)力是相互的。對公司而言,它意味著公司能合理地期望在利潤最大的基礎(chǔ)上向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品;對客戶而言,它意味著用戶能夠合理地期望以最低的代價(jià)來購買最優(yōu)異的產(chǎn)品和服務(wù)。

。的目標(biāo)O以提高公司的利潤和降低顧客的購買成本為目標(biāo)。O以竭盡最大可能地提高利潤的形式為公司提供最大的價(jià)值,同時(shí)又以用最低的成本購得高質(zhì)量產(chǎn)品或最優(yōu)質(zhì)服務(wù)的方式來為用戶提供最大的價(jià)值。它是一種商業(yè)戰(zhàn)略和哲學(xué),它基于一個(gè)理念:公司可以借助于減少生產(chǎn)和交易流程中的缺陷來獲得最強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。在o的大框架下,任何阻礙或抑制流程和服務(wù)的事物都是缺陷。例如,一名機(jī)械操作手偶爾的換檔失敗,即使并沒有導(dǎo)致產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題,也是對生產(chǎn)流程的一個(gè)負(fù)面影響?!景咐磕昴ν辛_拉公司為了減少廢品,降低提高產(chǎn)量所需要的投入質(zhì)量成本,率先采取了。管理戰(zhàn)略,為公司帶來了數(shù)十億美元的收入; 年霍尼威爾公司(過去的聯(lián)信公司),把。作為主要的運(yùn)營戰(zhàn)略之一,使得公司的股票在近 年內(nèi)成倍地增長,而且大大提高了公司的生產(chǎn)能力。年,通用電氣公司開始在公司內(nèi)部全面推廣。戰(zhàn)略,從根本上徹底地改變了公司的企業(yè)文化,不僅使公司得到了上百億美元的回報(bào)而且為通用電氣公司向新世紀(jì)的邁進(jìn)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。用杰克?韋爾奇的話來說,。是通用電氣公司有史以來一項(xiàng)最重要和影響最深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略舉措,它的實(shí)施教會了公司全體工作人員一種重新思考問題的方式?,F(xiàn)在越來越多的企業(yè),尤其是位居世界 強(qiáng)的企業(yè),都已經(jīng)開始實(shí)施。戰(zhàn)略,例如花旗銀行、柯達(dá)、西門子等。。的實(shí)施,為這些公司帶來了豐厚的利潤和其它的各種高效益。質(zhì)量發(fā)展的歷史從數(shù)量到質(zhì)量重?cái)?shù)量的時(shí)代第二次世界大戰(zhàn)之后相當(dāng)長的一段時(shí)間內(nèi),是一個(gè)重?cái)?shù)量的時(shí)代。當(dāng)時(shí)的觀點(diǎn)是以生產(chǎn)為導(dǎo)向。企業(yè)生產(chǎn)出什么樣的產(chǎn)品,顧客就購買什么樣的產(chǎn)品,顧客基本上沒有太多的選擇余地。在這種情況下,企業(yè)主要考慮的是如何盡最大可能地使生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大,以求得更大的利潤。例如福特汽車,它發(fā)明了專業(yè)化的生產(chǎn),其主要目的是強(qiáng)調(diào)提高生產(chǎn)效率而不是強(qiáng)調(diào)質(zhì)量。在這一階段,企業(yè)生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)的是數(shù)量而不是質(zhì)量。體現(xiàn)在銷售上,競爭往往是通過價(jià)格來競爭,而不是靠質(zhì)量的優(yōu)異來取勝。重質(zhì)量的時(shí)代世紀(jì)年代以來,隨著經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步迅猛發(fā)展,同行業(yè)的企業(yè)之間的競爭越來越激烈,產(chǎn)品在市場上的競爭,逐步由價(jià)格競爭轉(zhuǎn)為質(zhì)量競爭。產(chǎn)品種類的豐富,使得消費(fèi)者選擇產(chǎn)品的余地增加了,消費(fèi)者更愿意接受價(jià)廉物美的產(chǎn)品,產(chǎn)品質(zhì)量的重要性逐漸得到了企業(yè)的重視。一家企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量能否滿足顧客的需要,直接影響著企業(yè)的效益。質(zhì)量低劣的產(chǎn)品很難在激烈的市場競爭中生存。質(zhì)量是產(chǎn)品的生命,也是企業(yè)的生命。質(zhì)量的發(fā)展數(shù)量管理和全面質(zhì)量管理之間的差異?日本企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品以高質(zhì)量的優(yōu)勢進(jìn)入了美國市場第二次世界大戰(zhàn)后,以美國制造業(yè)為代表,一貫奉行的是數(shù)量管理。美國企業(yè)生產(chǎn)的高質(zhì)量的產(chǎn)品由于成本高昂,因此價(jià)格昂貴。而日本接受了全面質(zhì)量管理的觀點(diǎn),在企業(yè)中全面地推行全面質(zhì)量管理,大幅度地提高了產(chǎn)品的競爭力。最后,日本產(chǎn)品依靠低成本、低價(jià)格和高質(zhì)量的優(yōu)勢,全面地進(jìn)入了美國市場。此時(shí),美國企業(yè)才不得不認(rèn)識到全面質(zhì)量管理的重要性,并開始研究、推行全面質(zhì)量管理,以提高企業(yè)的競爭力。?全面質(zhì)量管理是一種新型的質(zhì)量管理方式和數(shù)量管理相比,全面質(zhì)量管理是一種新型的質(zhì)量管理方式。它通常被表述為企業(yè)全體員工和有關(guān)部門同心協(xié)力,綜合運(yùn)用管理技術(shù)、專業(yè)技術(shù)和科學(xué)方法,經(jīng)濟(jì)地開發(fā)、研制、生產(chǎn)和銷售客戶滿意的產(chǎn)品及服務(wù)的管理活動。?數(shù)量管理和全面質(zhì)量管理之間的區(qū)別數(shù)量管理和全面質(zhì)量管理在管理方式上的差異具體見表一1表一數(shù)量管理和全面質(zhì)量管理的比較考慮因素?cái)?shù)量管理全面質(zhì)量管理導(dǎo)向以生產(chǎn)為導(dǎo)向以客戶需求為導(dǎo)向成本基本不考慮成本低成本強(qiáng)調(diào)強(qiáng)調(diào)效率和規(guī)模強(qiáng)調(diào)質(zhì)量質(zhì)量和價(jià)格高質(zhì)量就要求高價(jià)格高質(zhì)量,但價(jià)格低廉產(chǎn)品競爭力產(chǎn)品競爭力差產(chǎn)品競爭力強(qiáng)如何進(jìn)行全面質(zhì)量管理?全面質(zhì)量管理的核4內(nèi)容全面質(zhì)量管理主要強(qiáng)調(diào)的是以客戶為導(dǎo)向、全員參和和持續(xù)不斷地改進(jìn)。客戶需要什么產(chǎn)品,企業(yè)就生產(chǎn)什么產(chǎn)品,一切都按照客戶的需求進(jìn)行生產(chǎn)。質(zhì)量是所有員工的責(zé)任,包括制造、研發(fā)、服務(wù)、銷售等各部門以及企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo),全體員工都應(yīng)被要求參和質(zhì)量改進(jìn)活動。此外,公司要在質(zhì)量管理上不斷地追求更高的目標(biāo)和進(jìn)行改進(jìn)。公司的全體員工明確Y全面質(zhì)量管理的要求之后,最重要的是通過什么方法來達(dá)到這些要求。O正是在全面質(zhì)量管理發(fā)展的背景下應(yīng)運(yùn)而生的。一些企業(yè)在以前的基礎(chǔ)上,不斷地摸索著新的有效的管理方法,逐步總結(jié)出了。的管理方法。?不斷擴(kuò)大的質(zhì)量概念目前質(zhì)量的概念在不斷地?cái)U(kuò)大。過去的質(zhì)量概念是能滿足規(guī)范的要求,而現(xiàn)在僅僅滿足規(guī)范的要求是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,還需要讓客戶滿意,甚至還要讓客戶達(dá)到愉悅,這就是質(zhì)量不斷地向更高層次發(fā)展的體現(xiàn)。以生產(chǎn)一支筆為例,過去可能只需要按照規(guī)范,滿足顏色、尺寸和能使用等方面的要求就可以了,但隨著質(zhì)量概念的發(fā)展,較高的要求是讓顧客在使用筆時(shí)覺得好用,發(fā)展到更高的層次后,有些顧客可能就喜歡用“英雄”品牌的筆,因?yàn)轭櫩驮谑褂眠^程中逐步偏愛這種筆,覺得使用起來感覺愉悅?!景咐亢壬幸淮尉幼≡谙愀鄣囊患椅逍羌壘频辍愀窭锢埖?。在這家飯店中有洗衣的服務(wù)項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)胡先生的襯衫掉了一??圩?,胡先生外出時(shí)只能用領(lǐng)帶遮住。后來,飯店服務(wù)生幫他洗完襯衫,并把衣服送回來。胡先生發(fā)現(xiàn),掉的扣子已經(jīng)被縫上了。由于襯衫的扣子是特制的,無法找其它扣子來代替,飯店服務(wù)生將胡先生襯衫下面的扣子拆下來,縫到上面的位置。這樣既美觀,又不影響襯衣的穿著,胡先生以后出去時(shí)不再需要用領(lǐng)帶來遮擋了。這件事給胡先生留下了非常深刻的印象,對飯店的服務(wù)覺得非常滿意和愉快。這就叫客戶的高興或愉快,超出了客戶的期望,正好又滿足了客戶的要求?!咀詸z】根據(jù)你的觀察,你所在公司的產(chǎn)品質(zhì)量的發(fā)展經(jīng)歷了哪幾個(gè)層次?并請你談?wù)剬?shù)量管理和全面質(zhì)量

管理的理解。次見參考答案一質(zhì)量的等級質(zhì)量的四個(gè)等級麥肯錫公司曾針對汽車制造行業(yè)中質(zhì)量管理方面的情況做過一個(gè)調(diào)查。通過調(diào)查日本、歐洲和美國的汽車行業(yè)來研究質(zhì)量管理在這些公司的差別以及對公司造成的影響。調(diào)查發(fā)現(xiàn):質(zhì)量管理和公司的盈利密切相關(guān),質(zhì)量管理好的公司的盈利狀況也相應(yīng)的良好,而且客戶對公司也較為滿意。根據(jù)質(zhì)量管理水平的高低,麥肯錫公司將這些公司分為四個(gè)檔次:一級水平稱為檢查,第一級別:檢查檢查就是指僅僅通過檢驗(yàn)等程序來保證產(chǎn)品的質(zhì)量。產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后,由專業(yè)的檢驗(yàn)員根據(jù)既定的規(guī)范核查產(chǎn)品是否滿足要求。這一級別的公司將質(zhì)量的好壞完全交給了質(zhì)量控制部門,管理水平很低。第二級別:保證保證是指早在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中就E開始注意保證產(chǎn)品的質(zhì)量,質(zhì)量目標(biāo)由生產(chǎn)部門來實(shí)現(xiàn)。在生產(chǎn)過程中就開始關(guān)注工藝和流程,質(zhì)量管理的著重點(diǎn)放在制造領(lǐng)域。第三級別:預(yù)防實(shí)際上,產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)工藝是相互影響的。這一級別的企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí),就已經(jīng)考慮到設(shè)計(jì)對生產(chǎn)的影響,出現(xiàn)Y面向客戶的特征。第三級別由于加強(qiáng)Y工序的控制,生產(chǎn)過程處于受控狀態(tài),因而能相應(yīng)地大幅度降低質(zhì)量成本并提高Y產(chǎn)品的質(zhì)量。第四級別:完美在第四級別的企業(yè)中,質(zhì)量受到極大的關(guān)注。質(zhì)量是每一位員工的責(zé)任,每位員工都在竭盡全力地尋求提高質(zhì)量的途經(jīng),并且產(chǎn)品始終如一地面向外部客戶,最大限度地優(yōu)化了產(chǎn)品生產(chǎn)的各個(gè)流程。第四級開始靠近全面質(zhì)量管理所提出來要求,每位員工對質(zhì)量都負(fù)有責(zé)任。

各等級的特點(diǎn)在檢查、保證、預(yù)防和完美這四個(gè)級別中,處于檢查級別的企業(yè)質(zhì)量管理水平最低,處于完美級別的企業(yè)質(zhì)量管理水平最高。在最高的級別中,企業(yè)的生產(chǎn)完全以客戶需求為導(dǎo)向,全員參和,不斷地追求產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的提高。各級別的差別比較詳見表一2表一質(zhì)量管理水平的各級別比較等級名稱特點(diǎn)層次高低檢查通過生產(chǎn)后的檢查來保證質(zhì)量,質(zhì)量控制完全交托質(zhì)量檢查部門。設(shè)計(jì)產(chǎn)品和生產(chǎn)過程中沒有考慮質(zhì)量,研發(fā)和生產(chǎn)完全脫節(jié)。質(zhì)量控制方式完全被動,質(zhì)量無法保證。第一級別,質(zhì)量管理水平很低保證開始出現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo),質(zhì)量目標(biāo)主要通過生產(chǎn)部門來實(shí)現(xiàn)。開始測量生產(chǎn)工藝流程的穩(wěn)定性,質(zhì)量的著重點(diǎn)控制在制造領(lǐng)域。沒有考慮產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)工藝之間的影響,這一級別的產(chǎn)品質(zhì)量還是難以更好地得到保證。第二級別,質(zhì)量管理水平較低預(yù)防早在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的同時(shí),就已考慮對生產(chǎn)工藝的影響,開始出現(xiàn)面向客戶的特征,生產(chǎn)過程處于受控狀態(tài)。開始和供應(yīng)商緊密配合,從半成品層次就嚴(yán)格地控制產(chǎn)品的質(zhì)量。成本大幅度降低,質(zhì)量提高。第三級別,質(zhì)量管理水平一般完美全員參和,質(zhì)量好壞和每一位員工的責(zé)任都緊密地互相聯(lián)系。追求卓越,每位員工都尋求提高質(zhì)量的途徑,以使客戶滿意。完全面向外部客戶,最大限度地優(yōu)化流程,根據(jù)客戶的需要來提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù),主動地提高質(zhì)量。第四級別,質(zhì)量管理水平較高【本講小結(jié)】在本講中主要介紹了質(zhì)量的概念和發(fā)展以及質(zhì)量管理的四個(gè)層次。質(zhì)量就是一組固有特性滿足要求的程度,具體地細(xì)分有產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量等。質(zhì)量的好壞是根據(jù)產(chǎn)品或服務(wù)是否能較好地滿足顧客的需求來決定。企業(yè)對產(chǎn)品的生產(chǎn)由重?cái)?shù)量逐步發(fā)展到重質(zhì)量。企業(yè)的質(zhì)量管理水平分為四個(gè)級別:①第一級別為檢查;②第二級別為保證;③第三級別為預(yù)防;④第四級別則是完美。企業(yè)質(zhì)量管理水平所處層次的不同,勢必會造成企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量自然就不一樣,其核心競爭力也相應(yīng)的就不一樣?!拘牡皿w會】、乙、▲前言【本講重點(diǎn)】粗放管理的特征精細(xì)管理的特征

實(shí)現(xiàn)從粗放管理到精細(xì)管理的轉(zhuǎn)變第講粗放管理和精細(xì)管理【本講重點(diǎn)】粗放管理的特征精細(xì)管理的特征實(shí)現(xiàn)從粗放管理到精細(xì)管理的轉(zhuǎn)變粗放管理的特征精細(xì)管理的特征實(shí)現(xiàn)從粗放管理到精細(xì)管理的轉(zhuǎn)變質(zhì)量管理是一種理念和相學(xué)上的訓(xùn)練和紀(jì)律,它能把所有這些都帶入一種人們能欣賞和運(yùn)用的舒暢文化.粗放管理和精細(xì)管理的比較粗放管理的特征過去的很多企業(yè)(甚至目前的部分企業(yè))在管理中采用粗放管理的形式,使得企業(yè)的生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)都無法提高。粗放管理的特征具體表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面:粗放管理的特征:下追求由投資和需求拉動的規(guī)模增長A熱愛于哲學(xué)層次上管理思路和經(jīng)營戰(zhàn)略的思考>管理實(shí)踐中的形式主義修日或}')A管理浮于表面化呼日 A管理停留在“差不多”的層次追求由投資和需求所拉動的規(guī)模增長粗放管理追求由投資和需求所拉動規(guī)模的增長,而不是有計(jì)劃、長足的發(fā)展。在我國,隨著從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變,市場需求迅速增大。很多國有企業(yè)憑借其得天獨(dú)厚的條件而迅速發(fā)展壯大。其中有些國有企業(yè)的員工甚至能從十幾個(gè)人發(fā)展到幾千人,銷售收入在兩三年內(nèi)就能急劇擴(kuò)展到十多個(gè)億。但隨著市場的逐漸飽和以及市場競爭的日趨激烈,這些企業(yè)由于缺乏長期規(guī)劃而很快衰敗了,這就是粗放型管理企業(yè)的明顯特征。熱衷于哲學(xué)層次上的管理思路和經(jīng)營戰(zhàn)略的思考粗放型管理的另一個(gè)重要特征是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層熱衷于哲學(xué)層次上的管理思路和經(jīng)營戰(zhàn)略的思考。將精力過度集中于空泛、高深的理論之上,而十分缺乏對具體管理方法的研究,企業(yè)缺乏行之有效、可操作性強(qiáng)的管理思想。例如,很多企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者比較樂意探討如何從《孫子兵法》和《易經(jīng)》等古代文學(xué)巨著中獲取管理企業(yè)的靈感。管理實(shí)踐中的形式主義粗放型管理在管理實(shí)踐過程中經(jīng)常出現(xiàn)形式主義。很多企業(yè)往往片面地追求建立自己的企業(yè)文化,例如“質(zhì)量重于泰山”等口號,而實(shí)際上卻并不實(shí)行。質(zhì)量管理雖然是公司管理的一個(gè)非常重要的方面,但不是公司管理的所有方面。企業(yè)抓質(zhì)量時(shí),質(zhì)量重于泰山;抓安全時(shí),安全重于泰山;抓增長時(shí),則又增長重于泰山,這些都是形式主義,沒有太多的實(shí)際意義。管理浮于表面化管理浮于表面化是粗放管理中的常見現(xiàn)象。很多中國企業(yè)的硬件設(shè)施和國外企業(yè)相比一點(diǎn)也不差,如國內(nèi)很多企業(yè)建立Y最先進(jìn)的信息管理系統(tǒng),但是服務(wù)質(zhì)量卻無法和國外企業(yè)相提并論。和軟件相比,硬件就是表面化管理,表面上看似乎已達(dá)到世界一流水平,但實(shí)際在軟件管理上卻沒有達(dá)到國外同行的水平。簡單地說,成本和效率之間不成正比,企業(yè)競爭力依舊沒有實(shí)質(zhì)性的提高。管理停留在“差不多”的層次粗放管理充其量也不過是一種“差不多”的管理,而根本談不上是準(zhǔn)確、科學(xué)的管理。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)張口就是企業(yè)將實(shí)現(xiàn)的增長,但實(shí)際上卻沒有任何有說服力的依據(jù)。這種“差不多”的管理在措辭中往往帶有差不多、大概等字樣。企業(yè)在進(jìn)行質(zhì)量管理時(shí),常常自我感覺良好,而實(shí)際上卻對產(chǎn)品合格率、每道工序的能力和成本等情況如何都知之甚少。粗放管理在實(shí)際上是一種短暫的管理,企業(yè)事先并沒有進(jìn)行足夠的長期規(guī)劃,企業(yè)政策往往是朝令夕改,不穩(wěn)定性極大,抗風(fēng)險(xiǎn)能力低下。粗放管理不利于企業(yè)的長期發(fā)展。Q粗放管理三忌:>形式主義>表里不一Q粗放管理三忌:>形式主義>表里不一>?差不多”精細(xì)管理的特征隨著市場競爭的日趨激烈和企業(yè)對管理認(rèn)識的不斷深入,越來越多的企業(yè)意識到粗放管理的諸多弊端和對企業(yè)的不良后果,紛紛向更為科學(xué)、有效的精細(xì)管理方式轉(zhuǎn)變。精細(xì)管理是一種高效、節(jié)約的企業(yè)管理方式,它具有以下特征:精細(xì)管理的特征:A以建立完美的流程為中心,強(qiáng)調(diào)不斷地進(jìn)行改善*關(guān)注企業(yè)的財(cái)資狀況A強(qiáng)調(diào)對領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)*關(guān)注企業(yè)的財(cái)資狀況A強(qiáng)調(diào)對領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)以建立完美的流程為中心,強(qiáng)調(diào)不斷地改善國內(nèi)和國外的市場存在著本質(zhì)的差別。我國經(jīng)濟(jì)體制從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)過渡到市場經(jīng)濟(jì)之后,市場需求急劇地增大,為國內(nèi)企業(yè)迅速成長創(chuàng)造了良好的機(jī)遇。企業(yè)迅速成長后,應(yīng)當(dāng)清醒地認(rèn)清現(xiàn)實(shí),抓住機(jī)會以加強(qiáng)對企業(yè)的管理,使管理精細(xì)化、節(jié)約化。像通用電氣這樣的公司經(jīng)歷了世界大戰(zhàn),企業(yè)都沒有垮掉,這正是精細(xì)化管理增強(qiáng)了企業(yè)抵御強(qiáng)勁風(fēng)險(xiǎn)的能力。對于一家完全靠需求而發(fā)展起來的企業(yè)來說,當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模而需求開始下降時(shí),企業(yè)不可避免地勢必會陷入困境。企業(yè)應(yīng)隨著不斷變化的外部環(huán)境而相應(yīng)地也隨之而變化,

以建立完美的流程為中心,強(qiáng)調(diào)不斷地改善,降低外界環(huán)境變化對企業(yè)發(fā)展所造成的影響。強(qiáng)調(diào)數(shù)量化、精確性精細(xì)化管理強(qiáng)調(diào)數(shù)量化和精確性。在這樣的背景下,嚴(yán)謹(jǐn)成為了一種習(xí)慣性的行為。管理者對成本情況、材料來源和增長趨勢等方面的因素都必須有充分的Y解和足夠的依據(jù)來支撐自己的判斷。強(qiáng)調(diào)各類數(shù)據(jù)的重要性、準(zhǔn)確性,將管理數(shù)量化并提高管理的精確性作為企業(yè)管理的目標(biāo)。產(chǎn)品的高質(zhì)量不是靠企業(yè)夸夸其談所吹出來的,而是要通過具體的指標(biāo)來體現(xiàn)。精細(xì)管理不再像粗放型管理那樣采用“差不多”的說法,而更多的是要依靠嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男袨?。精?xì)管理通過對數(shù)據(jù)的分析研究,來確定具體如何操作。關(guān)注企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況實(shí)行精細(xì)化管理的企業(yè),十分關(guān)注企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況,尤其是成本和各個(gè)重要的周轉(zhuǎn)指標(biāo)。公司關(guān)注企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)、收入、成本、利潤和資金周轉(zhuǎn)等狀況。提高產(chǎn)品質(zhì)量是為Y最大限度地能使客戶滿意,銷售是為了增加公司的收入,公司不能為了改進(jìn)質(zhì)量而改進(jìn)質(zhì)量,而應(yīng)想盡各種辦法地盡量降低成本,提高生產(chǎn)力,進(jìn)而改善企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。通用電氣采用O的戰(zhàn)略,是因?yàn)樗岣吡斯镜纳a(chǎn)力,它能給公司帶來價(jià)值,為股東帶來價(jià)值。歸根結(jié)底,對企業(yè)來說,最重要的是財(cái)務(wù)。采用什么樣的管理,主要看它是否能為企業(yè)帶來價(jià)值。強(qiáng)調(diào)對領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)精細(xì)管理強(qiáng)調(diào)對領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè),精細(xì)管理能很有成效地幫助企業(yè)建立學(xué)習(xí)型的組織。人出生以后,首先是生存,快速的成長,長大以后開始學(xué)習(xí),開始關(guān)注自身的健康情況以及個(gè)人的發(fā)展前景。企業(yè)和人一樣,也必須有自己學(xué)習(xí)的能力,從自己失敗的教訓(xùn)中吸取經(jīng)驗(yàn),從而求得進(jìn)一步的成長。因此,強(qiáng)調(diào)對領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè),建立學(xué)習(xí)型組織也是精細(xì)管理的一個(gè)重要特征。表一粗放管理和精細(xì)管理的主要差異粗放管理精細(xì)管理管理形式簡單、粗略管理集約化、經(jīng)濟(jì)化缺乏長期的發(fā)展規(guī)劃,管理高度不穩(wěn)定性長期規(guī)劃企業(yè)發(fā)展,管理有所側(cè)重點(diǎn)管理浮于表面化管理深入、到位管理目標(biāo)混亂不清晰管理目標(biāo)明確,十分關(guān)注財(cái)務(wù)狀況“差不多”現(xiàn)象嚴(yán)重,缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度強(qiáng)調(diào)指標(biāo)化、數(shù)量化、精確化效率低下,企業(yè)競爭力不高效率高,競爭力強(qiáng)【案例】日本的歐姆龍公司,主要的產(chǎn)品是繼電器。進(jìn)入這家公司在上海的工廠可以發(fā)現(xiàn),所有的標(biāo)識非常清楚,不合格的繼電器按照順序碼放在小盒子里,擱在紅線區(qū)域之內(nèi)。在生產(chǎn)過程中,有一道焊接工序:將繼電器放在焊接液中,兩秒鐘之后取出。為了準(zhǔn)確控制焊接所需最佳時(shí)間,特意設(shè)置了一只表,兩秒鐘后自動報(bào)時(shí)。所有產(chǎn)品的生產(chǎn)過程把握都非常準(zhǔn)確,環(huán)境整潔有序,這就是制造業(yè)中的精細(xì)化管理。在美國的霍尼威爾公司,每一位員工都有自己的年度目標(biāo),部門也有部門的年度目標(biāo),這些目標(biāo)都已經(jīng)被量化。這樣,從公司總的目標(biāo),精細(xì)化到每一位員工都有自己的目標(biāo)?;裟嵬柟镜漠a(chǎn)品的交貨期不是以天數(shù)計(jì)算,而是以小時(shí)來計(jì)算。例如,一批貨物下午四點(diǎn)鐘必須要到達(dá)報(bào)稅倉庫,因?yàn)橐獪?zhǔn)時(shí)裝上五點(diǎn)鐘起飛的飛機(jī)飛往歐洲。這就要求所有的成品在兩點(diǎn)鐘前必須到達(dá)公司的成品庫,三點(diǎn)鐘裝上卡車,四點(diǎn)鐘到達(dá)報(bào)稅倉庫,五點(diǎn)鐘飛往歐洲,第二天該公司所組裝的產(chǎn)品就能及時(shí)地直接出現(xiàn)在市場上。目前,很多跨國公司的精細(xì)化管理已經(jīng)到達(dá)了十分細(xì)致的地步。和其它企業(yè)相比,跨國公司的產(chǎn)品是一樣的,但是管理卻不一樣,所以企業(yè)的利潤也大不一樣?!咀詸z】中國的CEO和國外的CEO都肩負(fù)著一種共同的責(zé)任:怎樣才能讓企業(yè)不斷地迅速發(fā)展和壯大。但是通過交談會發(fā)現(xiàn),中國的CEO一般都往往喜歡談?wù)摫容^大的戰(zhàn)略方向,包括如何重組、并購、使用謀略等各種方法以取得勝利;而國外的?!?,一般會談股票價(jià)格是多少、明年要實(shí)現(xiàn)百分之幾的增長、采取怎樣的具體舉措、成本要降到多少。()通過閱讀上面的文字,你覺得中國CEO和國外CEO的差異主要體現(xiàn)在哪些方面?次()試用粗放管理和精細(xì)管理的觀點(diǎn)來分析上述差異。次見參考答案一為什么要向精細(xì)管理過渡為什幺要向精細(xì)管理過渡:AA激烈的市場竟?fàn)嶢趨于成熟和復(fù)雜的消費(fèi)群體的誕生A趨于成熟的投資者和公司的監(jiān)管機(jī)制激烈的市場競爭隨著中國市場經(jīng)濟(jì)體制的確立和完善,企業(yè)的數(shù)量越來越多,同一類型的產(chǎn)品自然也相應(yīng)的越來越多,市場競爭日益加劇。粗放型的管理已經(jīng)不能再適應(yīng)激烈的市場競爭,這在客觀上要求企業(yè)的管理必須轉(zhuǎn)型。此外,隨著中國加入世界貿(mào)易組織(WTO),國際之間的競爭也更加激烈,國內(nèi)企業(yè)在面對本地競爭的同時(shí),還要接受國外跨國公司的更大的挑戰(zhàn)。國外公司在管理上更是十分嚴(yán)格,如果我國的企業(yè)想在競爭中占據(jù)主動,更應(yīng)嚴(yán)格要求企業(yè)管理必須改變粗放管理的模式,實(shí)現(xiàn)向精細(xì)管理的過渡。例如在中國國內(nèi)市場上目前充斥的外國品牌的洗發(fā)水就是一個(gè)慘痛的教訓(xùn)。趨于成熟和復(fù)雜的消費(fèi)群體的誕生趨于成熟和復(fù)雜的消費(fèi)群體的誕生,也迫使企業(yè)管理必須向精細(xì)管理轉(zhuǎn)型?,F(xiàn)在的消費(fèi)者群體不像計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代那樣,有商品就買。由于產(chǎn)品種類越來越豐富,顧客可供選擇的余地越來越大,顧客心理日趨成熟。顧客的要求越來越復(fù)雜,甚至還有個(gè)性化的趨勢。例如現(xiàn)在的牙膏品種越來越多,分別針對老人、兒童或者婦女的不同要求而各自專門設(shè)計(jì)生產(chǎn)?,F(xiàn)在已經(jīng)很難想象過去全國只用單一的“中華”牌牙膏的那種沒有競爭的“和平”景象了。因此,企業(yè)為了生存,為了符合顧客的需要,不得不向精細(xì)管理轉(zhuǎn)變。趨于成熟的投資者和公司的監(jiān)管機(jī)制趨于成熟的投資者和公司的監(jiān)管機(jī)制,也都迫切要求企業(yè)進(jìn)行精細(xì)化管理。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代,企業(yè)都是政府和國家的企業(yè),企業(yè)是好是壞和個(gè)人的關(guān)系不大。而現(xiàn)在的很多企業(yè)是民營企業(yè)和外資企業(yè),這些企業(yè)必須要對投資的股東負(fù)責(zé)。股東追求的是投資回報(bào)和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,他們需要準(zhǔn)確的數(shù)字來衡量企業(yè)的經(jīng)營狀況,“差不多”之類的估計(jì)無法滿足他們的要求。股東真正關(guān)4的是回報(bào)率、銷售收入、成本和利潤。因此企業(yè)管理必做于細(xì),企業(yè)需要新的管理思維和邏輯,要從粗放管理邁向精細(xì)管理?!咀詸z】根據(jù)你的體會,你所在企業(yè)的管理層次目前處于哪個(gè) 層次?(粗放、精細(xì)或兩者兼而有之)b請結(jié)合自身的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),談?wù)勀壳捌髽I(yè)存在的從粗放到精細(xì)的管理轉(zhuǎn)變壓力,你打算采用哪些措施來實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的轉(zhuǎn)型。次【本講小結(jié)】本講主要分析了粗放和精細(xì)這兩種管理的特征,以及管理方式的差異。粗放管理追求由投資帶動和需求拉動的規(guī)模的增長,熱衷于哲學(xué)層次上的管理思路的思考,管理過程中形式主義嚴(yán)重,沒有具體的量化指標(biāo)來精確衡量企業(yè)狀態(tài);精細(xì)管理強(qiáng)調(diào)持續(xù)不斷地改善,強(qiáng)調(diào)數(shù)量化和精確化,十分關(guān)注企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況,強(qiáng)調(diào)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力和學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)。目前國內(nèi)企業(yè)存在著從粗放管理到精細(xì)管理轉(zhuǎn)變的現(xiàn)實(shí)壓力,企業(yè)應(yīng)認(rèn)識到轉(zhuǎn)變管理方式的必要性和迫切性?!拘牡皿w會】第講公司流程管理【本講重點(diǎn)】流程及流程管理的概念進(jìn)行流程管理的必要性公司流程管理的具體實(shí)施什么是流程流程的定義流程(process)的定義是:一個(gè)或一系列有規(guī)律的行動,這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行,導(dǎo)致特定結(jié)果的出現(xiàn)—-單個(gè)或一系列連續(xù)的操作。簡單地說,流程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動。公司所從事的幾乎所有活動都包括一個(gè)流程。流程是單個(gè)或一組活動,先獲取輸入,再向內(nèi)部或外部用戶提供輸出。不管公司規(guī)模的大小,它每天都利用成千上萬的流程創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)流程有很多種類,包括生產(chǎn)、交易、銷售和招聘等各種流程。生產(chǎn)流程是指依靠機(jī)器生產(chǎn),對原材料進(jìn)行物理加工,并把最終產(chǎn)品交付外部用戶的過程。它不包括貨運(yùn)、配送或促銷等各種過程。交易流程則為生產(chǎn)流程提供支持,或者也可能作為一個(gè)獨(dú)立、單一的流程而存在,例如訂購原材料,整理工資單或處理客戶訂單等。.流程的三個(gè)基本要素圖一流程的三個(gè)基本要素示意圖流程具有三個(gè)基本要素:輸入、活動和輸出。輸入情況會影響輸出情況,輸出的是令客戶滿意的方式,輸出的時(shí)間要盡可能的越短越好。如果要讓客戶滿意,即客戶得到一個(gè)滿意的輸出,人們就必須有好的輸入和活動的方式。通過調(diào)整輸入和活動的方式,就可以擁有好的輸出了,這是一個(gè)完整的流程,流程是企業(yè)進(jìn)行具體管理的著眼點(diǎn)。常見流程舉例人們已經(jīng)知道,流程是指將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動。通俗地講,流程就是做事的步驟,第一步干什么,第二步接著干什么。每個(gè)流程都可以用流程圖將整個(gè)過程清晰地表示出來。?從生病到康復(fù)的流程圖例如:生病了要去醫(yī)院看病,就構(gòu)成了如圖一所示的流程圖。

圖一從生病到康復(fù)流程圖?某企業(yè)的設(shè)備維修流程圖又如:某企業(yè)的維修流程如圖一所示。該流程通過相關(guān)的五項(xiàng)活動,修復(fù)了顧客設(shè)備的故障,恢復(fù)其原有的功能。圖一 設(shè)備維修服務(wù)流程圖【自檢】請根據(jù)你理發(fā)的經(jīng)歷,分析理發(fā)的整個(gè)流程,并以流程圖的形式畫在下面的方框中。見參考答案公司的流程管理為什么要進(jìn)行流程管理企業(yè)是一個(gè)從投入到產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換系統(tǒng),它將多種輸入轉(zhuǎn)換為多種輸出,如將原材料、半成品等經(jīng)過生產(chǎn)轉(zhuǎn)換成對顧客有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)。這種轉(zhuǎn)變過程實(shí)際上就是一個(gè)大的流程。因此有必要加強(qiáng)對公司的流程管理,其原因主要有以下兩點(diǎn):公司的產(chǎn)品或服務(wù)要通過流程來實(shí)現(xiàn)流程控制是公司整體功能中最重要的部分,因?yàn)橹挥凶ズ妹恳粋€(gè)細(xì)節(jié),才能取得良好的結(jié)果。在精細(xì)管理中,只有每位員工和每個(gè)部門都盡職盡責(zé),公司才會有較好的經(jīng)濟(jì)效益。因此,公司必須將著眼點(diǎn)放在流程管理上。流程是連接企業(yè)生產(chǎn)和客戶需求的紐帶,流程的輸出來自于客戶的需求和公司的目標(biāo),人、資金和材料等方面的輸入通過某些步驟轉(zhuǎn)化為輸出。低成本輸入,高質(zhì)量輸出,需要通設(shè)備材料流程是紐帶流程的好壞直接影響著產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量產(chǎn)品或服務(wù)需要通過一系列的流程來實(shí)現(xiàn),公司產(chǎn)品和服務(wù)的優(yōu)劣差異體現(xiàn)在顧客的滿意程度上。通常各公司的流程都有所差別,造成的結(jié)果可能完全不同。成功的公司,其贏得顧客好評的原因往往就是對細(xì)節(jié)問題的重視。細(xì)節(jié)問題一點(diǎn)兒也不能馬虎,其產(chǎn)品的合格率或服務(wù)的滿意度自然要比一般的公司要好得多。因此,流程控制的好壞是衡量公司管理水平的一個(gè)最佳的標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)注細(xì)節(jié),流程控制得好的公司,其管理水平一般也必然比較高?!景咐恐袊目照{(diào)企業(yè)海爾公司的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量享譽(yù)海內(nèi)外。消費(fèi)者對海爾公司的滿意度比較高,究其原因,是海爾公司的上門服務(wù)流程做得好。顧客購買海爾空調(diào)后,就可以和公司預(yù)約時(shí)間,海爾公司會主動地派人上門安裝。服務(wù)人員進(jìn)門后的第一件事是換鞋套,然后檢查空調(diào)配件是否齊全,接著才去安裝空調(diào)。安裝完空調(diào)后,用水平尺測量是否安裝平齊了。并且還會詢問顧客對服務(wù)是否滿意,請顧客填寫相應(yīng)的調(diào)查表,直到顧客完全滿意后才離去。這是海爾公司上門服務(wù)流程的完整過程。相比較而言,其它的很多公司卻不注重這些細(xì)節(jié)。服務(wù)人員進(jìn)門不穿鞋套,安裝時(shí)也不注意衛(wèi)生,安裝以后話也不說就走人。其它公司的流程差就差在這三點(diǎn)細(xì)節(jié)上,導(dǎo)致了做事的結(jié)果就完全不一樣了,所以一家公司的管理水平的高低往往正體現(xiàn)在流程的細(xì)節(jié)上。公司各部門協(xié)作過程中的常見問題一家公司是由多個(gè)部門所組成的,公司在具體事務(wù)的運(yùn)作上,不可避免地要涉及到員工和員工之間、部門和部門之間的協(xié)同配合。在這些流程中,最常見的問題是不同部門之間如何更好地相互配合,如何共同實(shí)現(xiàn)公司制訂的目標(biāo)。.常見問題部門協(xié)作過程中的常見問題:A職責(zé)重疊>分工不明確A存在部門的本位主義下有令不行,人治大于法治很多公司在體制上存在職責(zé)上的重疊以及職責(zé)不明確的問題。沒有明確界定各部門之間的權(quán)限,導(dǎo)致處理事務(wù)時(shí)出現(xiàn)互相推諉、扯皮的現(xiàn)象。此外,不同部門中存在著部門的本位主義。在處理公司事務(wù)時(shí),只考慮本部門的利益而缺乏全局觀念。.產(chǎn)生的根源產(chǎn)生以上問題的根源在于公司的組織結(jié)構(gòu)。公司按照功能劃分為銷售、制造、服務(wù)和人力資源等各個(gè)部門。這樣的劃分方法對于提高公司的效率顯然是合理的。銷售部做好銷售業(yè)務(wù),制造部做好生產(chǎn)工作,而總體上加以協(xié)調(diào),這一體系被稱為命令執(zhí)行制體系,是一種直線型的思維。在直線型思維的主導(dǎo)下,各部門各管各的,從而不可避免地在不同部門之間產(chǎn)生了壁壘,通常被稱為邊界。直線型思維的致命缺陷在于將過多精力消耗在公司內(nèi)部的爭吵之中,而恰好忘了客戶的需求這一件最重要的事情,最終導(dǎo)致客戶的不滿意。.解決的方法為了更好地滿足客戶的需求,保證整個(gè)“戰(zhàn)役”的勝利,必須“犧牲”一些局部的利益。在這種情況下,直線型的縱向思維是不足以解決問題的,應(yīng)該更多地采用橫向思維,通過控制流程而將各個(gè)部門密切地串聯(lián)起來,盯住供應(yīng)商和客戶,從而較好地滿足客戶的需求?,F(xiàn)在的企業(yè)內(nèi)部,已經(jīng)到了環(huán)環(huán)相扣的地步,已經(jīng)是一個(gè)完整的系統(tǒng),不再是單個(gè)部門的問題,而是系統(tǒng)化的問題。從系統(tǒng)方面著眼,每一個(gè)人的工作都會影響到別人,同時(shí)自己的工作又受別人工作結(jié)果的影響。因此,人們需要從過去的直線性思維,變成系統(tǒng)性思維;從過去的縱向思維變成橫向思維。如何進(jìn)行流程管理公司需要管理的流程很多,包括銷售、采購、研發(fā)、制造、服務(wù)、人力資源和財(cái)務(wù)等各種流程。如何改進(jìn)這些流程,使得這些流程更有效率,是一個(gè)很值得研究的課題。流程改進(jìn)定義核心業(yè)務(wù)流程首先要定義企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程,并且要使之標(biāo)準(zhǔn)化。粗放型管理的公司在很大程度上是一家人治的公司,公司的運(yùn)作過度地依賴于領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人能力。國外的公司如通用電氣公司在韋爾奇離職后,由于有基礎(chǔ)流程作為保障,因此公司能依舊照常運(yùn)作。而國內(nèi)的很多企業(yè)由于沒有定義核心業(yè)務(wù)流程,無法做到這一點(diǎn)。因此,企業(yè)必須對核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行有效的定義,形成標(biāo)準(zhǔn)化的文件。如果沒有形成文件,一個(gè)過程只能停留在某個(gè)人的記憶水平上,經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)沒有積累和分享,公司很有可能一遍又一遍不斷地重復(fù)著同樣的錯誤。衡量階段流程改進(jìn)的第二個(gè)階段是衡量階段。在第一個(gè)階段中,將核心流程定義清楚,形成了標(biāo)準(zhǔn)化的文件。但是流程的好壞和運(yùn)作情況需要通過測量的結(jié)果來檢驗(yàn),要用量化的方法去測量流程的狀況。分析得出流程運(yùn)行情況的測量結(jié)果后,應(yīng)對結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真的分析,找到影響流程的根本原因,從而確定流程進(jìn)一步改進(jìn)的方向。例如如果制造流程的分析結(jié)果不理想,那么公司流程改進(jìn)的方向就應(yīng)首先集中在制造流程上。實(shí)施改進(jìn)改進(jìn)的目的是為供需雙方提供更多的利益。改進(jìn)既要考慮企業(yè)自身的利益,又要滿足顧客的利益。改進(jìn)的結(jié)果必須使活動和過程的效益和效率都得到很大提高。改進(jìn)的性質(zhì)是創(chuàng)造性的,以創(chuàng)造性的思維方式或措施,使流程獲得有益的改變。只有流程經(jīng)過定義、測量、分析后,才能更有效地進(jìn)行改進(jìn)。許多企業(yè)試圖在前三個(gè)步驟沒有完成的狀況下就貿(mào)然地實(shí)施改進(jìn),這樣做是不可取的。即使能取得一時(shí)的成績,但過后勢必又會回到原來的狀態(tài)??刂瓶刂凭褪前凑帐孪纫?guī)定的控制計(jì)劃和依據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)對流程進(jìn)行連續(xù)監(jiān)控,隨時(shí)發(fā)現(xiàn)和評價(jià)偏差,及時(shí)地采取糾正措施,消除偶發(fā)性缺陷,使流程恢復(fù)到正常狀態(tài)。例如,質(zhì)量控制的任務(wù)是維持規(guī)定的質(zhì)量水平?!咀詸z】某公司的銷售部門來了一位業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)的部門經(jīng)理,他具有豐富的經(jīng)驗(yàn)。這位經(jīng)理來之后,身體力行地將整個(gè)部門都帶動了起來,一時(shí)之間,公司取得了很大的業(yè)績。但是,沒過多久,這位經(jīng)理就離開了銷售部門,結(jié)果公司又回到了原來的狀態(tài)。讀完上述案例,你認(rèn)為該公司的失敗原因是什么?在流程改進(jìn)中忽略了哪些環(huán)節(jié)?次見參考答案一【本講小結(jié)】流程是指將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列的活動。流程具有三個(gè)基本要素:輸入、活動和輸出。其中,輸入情況會影響輸出情況,輸出結(jié)果應(yīng)該讓客戶感到滿意。流程是企業(yè)進(jìn)行具體管理的著眼點(diǎn)。企業(yè)流程包括生產(chǎn)、交易、銷售和招聘等各種流程。本講除講述流程的含義外,還分析了公司進(jìn)行流程管理的必要性,以及進(jìn)行流程改進(jìn)的五個(gè)主要步驟:定義核心業(yè)務(wù)流程、衡量、分析、實(shí)施改進(jìn)和控制?!拘牡皿w會】第講六西格瑪:一種流程的衡量方法【本講重點(diǎn)】。的發(fā)展史。的含義

臺口是通用電氣公司至今所采取的最重要的創(chuàng)新. 杰克?韋爾奇。的發(fā)展史。起源于摩托羅拉公司執(zhí)行總裁拍案而起對O的尋求要追溯到年的摩托羅拉公司。摩托羅拉公司曾經(jīng)以為美國航天事業(yè)特別是阿波羅號登月作出杰出貢獻(xiàn)而自豪。但是,摩托羅拉發(fā)現(xiàn),它的產(chǎn)品需經(jīng)過多次返修才能合格,這樣一來造成了成本的極大提高。在一次管理會議上,執(zhí)行總裁ArtSundry拍案而起:“摩托羅拉真正的問題是我們的產(chǎn)品質(zhì)量低劣!"Sundry的宣言導(dǎo)致了一個(gè)驚人發(fā)現(xiàn):在制造任何產(chǎn)品時(shí),高質(zhì)量和低成本之間存在至關(guān)重要的聯(lián)系。成立專門研究小組當(dāng)時(shí),摩托羅拉專門成立Y一個(gè)小組來研究提高流程能力的方法,以達(dá)到既降低成本,又能提高產(chǎn)品質(zhì)量的目的。小組領(lǐng)導(dǎo)者是麥克,他和同事們經(jīng)過一系列的研究,發(fā)明YO的方法。O方法能卓有成效地提高流程效率并能夠避免一些錯誤。后來麥克自己創(chuàng)辦了美國的O大學(xué),專門為其它公司提供咨詢服務(wù)。廣泛運(yùn)用于各個(gè)領(lǐng)域隨著摩托羅拉公司殘次品的減少和制造時(shí)間的節(jié)省,公司也開始從O的概念中獲取了巨大的財(cái)務(wù)回報(bào)。公司用低廉的成本換來高質(zhì)量的產(chǎn)品和更高的客戶滿意度。到 年,摩托羅拉公司的大部分制造領(lǐng)域幾乎都達(dá)到了O水平。短時(shí)間內(nèi),O開始像燎原烈火一樣地迅速蔓延到其它行業(yè),甚至超出了制造業(yè)的范圍。。在通用電氣公司成功地運(yùn)用通用電氣公司為什么推行。通用電氣公司的總裁杰克?韋爾奇對公司當(dāng)時(shí)的質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目并不感興趣。他認(rèn)為,質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目和企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)沒有太大聯(lián)系,對利潤、成本也沒有影響,“只是一個(gè)虛假的帽子而已”。韋爾奇在通用電氣實(shí)行O跟拉瑞?鮑斯迪有很大關(guān)系。兩人私交很好,鮑斯迪在向韋爾奇建議時(shí)稱,o已經(jīng)不是以前的質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目了,它能夠很好地和公司目標(biāo)掛鉤,而且在公司業(yè)績方面能夠得到很好的體現(xiàn)。年,杰克?韋爾奇把鮑斯迪請到了通用電氣公司高層會議上做演講,開始在通用電氣公司實(shí)施o戰(zhàn)略。。在通用電氣公司獲得了巨大成功通用電氣公司開始實(shí)施o戰(zhàn)略后,全面進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)。到年,通過年的實(shí)踐,通用電氣公司在o方面獲得了巨大的成功,被公認(rèn)為目前o戰(zhàn)略實(shí)施最為成功的公司,通用電氣公司也因此獲得了巨大的經(jīng)濟(jì)收益。根據(jù)通用電氣公司年年報(bào)財(cái)務(wù)部分顯示:運(yùn)營收入達(dá)到1 億美元,增長1盈利增長了3達(dá)到億美元。每股收益增長4達(dá)到2美元。

?運(yùn)營資本回報(bào)率從 年創(chuàng)紀(jì)錄的7美元直線增長到9美元。。質(zhì)量體系的發(fā)展完善O自誕生之日起,經(jīng)過年的摸索和完善,在以前TQC基礎(chǔ)上摸索出了一套創(chuàng)新的管理方法。它既能大大地改進(jìn)質(zhì)量,同時(shí)又能突出地改進(jìn)公司的業(yè)績,從而將質(zhì)量和業(yè)績聯(lián)系在一起。隨著O運(yùn)營戰(zhàn)略在通用電氣公司得到實(shí)踐證明,越來越多的大公司開始實(shí)施O戰(zhàn)略,這些公司包括西門子、柯達(dá)等?,F(xiàn)在,O實(shí)施已經(jīng)迅速地發(fā)展到了服務(wù)業(yè),例如花旗銀行和亞馬遜公司等都在爭先恐后地實(shí)施O。經(jīng)過多年的發(fā)展完善,O質(zhì)量體系現(xiàn)在已經(jīng)形成一套非常完整、科學(xué)的體系?!景咐磕ν辛_拉公司在 年遇到了一個(gè)非常棘手的問題:眾所矚目的MalcolmBaldrige國家質(zhì)量獎設(shè)立了,摩托羅拉成為了獲得該獎的第一家大公司。這個(gè)獎的設(shè)立應(yīng)部分地歸功于摩托羅拉的前任總裁RobertGalvin。他在 年向全公司發(fā)出了挑戰(zhàn)宣言,要在年內(nèi)使公司的業(yè)績提高倍。經(jīng)過艱苦卓絕的努力,摩托羅拉的員工們最后果真成功地實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo),并贏得了大獎。但此后年內(nèi),摩托羅拉公司不得參和該獎項(xiàng)的競爭。結(jié)果,雖然獲得了大獎,員工們卻失去了繼續(xù)提高業(yè)績的動力。摩托羅拉公司電子事業(yè)部(GEG)的高級工程師MikelHarry創(chuàng)建了一套詳細(xì)的指導(dǎo)方針。利用它(GEG)能很有成效地改善產(chǎn)品設(shè)計(jì),降低生產(chǎn)時(shí)間和成本,這套方針描繪出了通向。的道路。Harry對。的正確性深信不疑,所以他和GEG的一群工程師齊心協(xié)力,共同驗(yàn)證了它的潛力。一篇題為《在摩托羅拉內(nèi)部推進(jìn)。的戰(zhàn)略觀》的報(bào)告使他的工作登峰造極,這份報(bào)告在公司內(nèi)迅速傳播,最后送到Robert的面前。在摩托羅拉內(nèi)部實(shí)行。最終促使公司從根本上掃清了質(zhì)量障礙。什么是。什么是。。的含義對于平均和穩(wěn)定,必須有一個(gè)特定的數(shù)學(xué)值來量化其穩(wěn)定和否。O就是用來量化穩(wěn)定和不穩(wěn)定程度的特定數(shù)學(xué)值,它本身原是統(tǒng)計(jì)學(xué)中誤差分析的一個(gè)概念。在這里,被借用來標(biāo)示質(zhì)量的水平了。O代表的是標(biāo)準(zhǔn)偏差,O值越小則其標(biāo)示的質(zhì)量水平也越穩(wěn)定;反之,O值越大,它所標(biāo)示的質(zhì)量水平就越不穩(wěn)定。公司需要流程穩(wěn)定,就應(yīng)竭盡最大限度地努力把。值變小。從統(tǒng)計(jì)學(xué)來說,。值是流程的一種衡量方法,。值的具體計(jì)算會在今后綠帶和黑帶課程里講解。每一個(gè)結(jié)果都是由一個(gè)流程所產(chǎn)生的。流程在不停地重復(fù)運(yùn)作,但是流程的輸出都會有些微小的差異,這些差異就叫波動??刂七@些輸出的差異,使之在一個(gè)合理的范圍內(nèi)變化,只有這樣才能保證產(chǎn)品的質(zhì)量。波動也叫離散的程度。作為差異分散和集中的程度,波動是衡量流程好壞的一種標(biāo)準(zhǔn)尺度。過去都使用平均值來衡量流程的好壞,現(xiàn)在在此基礎(chǔ)上加上。來衡量離散和集中的程度。這樣就能更較理想和全面地評價(jià)流程?!景咐吭谝患移胀ǖ你U筆生產(chǎn)企業(yè)中,每天生產(chǎn)幾萬支鉛筆。其中有一個(gè)重要參數(shù)就是鉛筆的直徑,生產(chǎn)線連續(xù)運(yùn)作過程中,每支鉛筆的直徑是不太可能完全一樣的。如果規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)要求是兩厘米,那么通過生產(chǎn)線生產(chǎn)出來的鉛筆直徑可能有?厘米、?厘米或者厘米等幾種不同數(shù)值的結(jié)果。材料經(jīng)過同一個(gè)流程,輸出的結(jié)果會有微小的差異。這原本也是在所難免的,如果鉛筆直徑波動在公差范圍內(nèi),那么這些鉛筆就是合格的,否則就是次品。對鉛筆直徑的控制,不是看所有產(chǎn)品的平均值,而是看誤差的范圍究竟有多大?,F(xiàn)實(shí)中的。值現(xiàn)實(shí)中的。值也是很常見的。例如醫(yī)生開處方的流程,根據(jù)美國的數(shù)據(jù),它的。水平一般是達(dá)不到O,也就是說可能會出現(xiàn)很多的錯誤,包括日期錯誤、藥配錯誤等,在中國,這方面的數(shù)據(jù)不詳。在航空公司處理旅客行李的流程中,行李來得晚、損壞和丟失都屬于錯誤,其。水平略高于O。航空公司的安全記錄要求比較特殊,在O左右。只要注意觀察,現(xiàn)實(shí)生活中的O值隨處可見。什么是。。的含義O的狹義定義是萬機(jī)會中有3個(gè)缺陷或9 的完善。O作為一種商業(yè)流程,以最少的損耗和資源的投入、不斷地提高客戶的滿意度為目標(biāo),通過設(shè)計(jì)和監(jiān)控日常商業(yè)的各種活動,使得公司極大地提高其凈收益。O管理思想的一個(gè)重要目的是將科學(xué)的統(tǒng)計(jì)方法使用到模糊的質(zhì)量管理中。o能有效地指導(dǎo)企業(yè)在做任何事情上都盡量地少犯錯誤,即小到填寫訂單,大到制造飛機(jī)引擎,在質(zhì)量問題剛剛顯示出征兆時(shí)就能及時(shí)地提醒人們?nèi)チ⒓从枰韵麥?。o提供明確的方法進(jìn)行流程創(chuàng)新,從根本上防止了缺陷和錯誤的發(fā)生。不同o水平的公司的產(chǎn)品合格率對應(yīng)表詳見表一1如果一家公司可以做到5o,萬次只出低于個(gè)錯誤,而另一家公司的產(chǎn)品合格率是3萬次要出現(xiàn)萬多個(gè)錯誤,競爭力顯然不在同一個(gè)等級水平上。所以,o已經(jīng)成為衡量企業(yè)競爭力的一個(gè)明顯的核心指標(biāo)。表一 不同值的合格率DPMO值合格率()西格瑪值39.93。和全面質(zhì)量管理的區(qū)別當(dāng)前的全面質(zhì)量管理方法和o思想的主要區(qū)別在于各自所關(guān)注的中心不同。全面質(zhì)量管理(TQM)計(jì)劃聚焦于和流程無關(guān)的個(gè)別環(huán)節(jié)。這樣的后果是很多質(zhì)量管理計(jì)劃,不管他們制訂得多么全面,都要費(fèi)去很多年的寶貴時(shí)間來改善一個(gè)特定流程(一個(gè)流程是指生產(chǎn)一種產(chǎn)品或服務(wù)的一系列行動或步驟)中的所有環(huán)節(jié)。摩托羅拉公司的o設(shè)計(jì)師們關(guān)注的中心卻是一個(gè)流程中所有環(huán)節(jié)的全面改進(jìn),而且效果的產(chǎn)生要比全面質(zhì)量管理的效果產(chǎn)生更為迅速和有力得多。我國企業(yè)的。之路任重道遠(yuǎn)一家公司可能有成百上千的流程,如果每個(gè)流程都是O,即合格率為3最后產(chǎn)品要經(jīng)過很多次返工才能出廠,這樣將浪費(fèi)大量成本;如果每個(gè)流程都達(dá)到O,整體也不一定就是O公司。因此,這家公司不但要關(guān)注單個(gè)流程的。值,而且更要關(guān)注整體的。值。企業(yè)提升。水平是一個(gè)長期的任務(wù)。沒有哪一家公司能輕意地直接從O跳到O的,它一定是先改到兩個(gè)。,再到。,然后。、o,這是一個(gè)持續(xù)不斷的改進(jìn)過程。o是衡量公司競爭力的一個(gè)顯明的標(biāo)準(zhǔn)。我國很多企業(yè)尚處于o的水準(zhǔn),有的甚至只有o的水準(zhǔn),而國外的跨國企業(yè)一般都在o以上,由此不難看出我國的很多企業(yè)和國外的跨國企業(yè)相比,在競爭力上存在著很大的差距。因此,我國企業(yè)的o之路任重而道遠(yuǎn),尚需不斷地努力改進(jìn)。。和之間的關(guān)系DPMO是指 萬個(gè)機(jī)會里面,出現(xiàn)缺陷的機(jī)會是多少。這里有一個(gè)計(jì)算公式,即DPMO=(總的缺陷數(shù)機(jī)會)X一百萬分之一百萬。如果DPMO是百萬分之三點(diǎn)四,即達(dá)到的. 的合格率,那么這就叫o。DPMO和o的對應(yīng)關(guān)系如下所示:o= 次失誤百萬次操作o= 次失誤百萬次操作o= 次失誤百萬次操作o=次失誤百萬次操作o=次失誤百萬次操作o=3次失誤百萬次操作【自檢】請根據(jù)你的觀察,舉幾個(gè)現(xiàn)實(shí)生活中的。值例子;并請通過充分的數(shù)據(jù)分析,指出你所在公司目前的。水平究竟應(yīng)處于哪個(gè)層次?次見參考答案一【本講小結(jié)】本講介紹了。的發(fā)展史,。最早起源于摩托羅拉公司,并在通用電氣公司獲得過最大的成功。越來越多的大公司都爭先恐后地紛紛開始實(shí)施。戰(zhàn)略,。戰(zhàn)略的使用領(lǐng)域已經(jīng)擴(kuò)展到了服務(wù)業(yè)。經(jīng)過多年的發(fā)展完善,。質(zhì)量體系現(xiàn)在已經(jīng)形成一套非常完整、科學(xué)的體系。。原是一個(gè)統(tǒng)計(jì)學(xué)中誤差分析的概念,現(xiàn)在用來量化穩(wěn)定和不穩(wěn)定程度的值。。值越小,它所量化的流程也越穩(wěn)定;反之,。值越大,它所量化的流程就越不穩(wěn)定。公司應(yīng)竭盡全力地努力降低。值。。作為一種商業(yè)流程,以最少的損耗和資源投入、不斷地提高客戶滿意度為目標(biāo),通過設(shè)計(jì)和監(jiān)控日常商業(yè)的各種活動,使得公司極大地提高凈收益?!拘牡皿w會】第講六西格瑪流程改進(jìn)的方法學(xué)和管理哲學(xué)【本講重點(diǎn)】DMAIC流程改進(jìn)學(xué)

DFSSDFSS流程改進(jìn)學(xué)。管理哲學(xué)的特點(diǎn)如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人要使公司其實(shí)、持久的發(fā)展,他就必須把質(zhì)量提高到一個(gè)具有個(gè)人特色的水平.6口將讓質(zhì)量更具個(gè)性化.一一鮑?蓋爾文。流程改進(jìn)的方法學(xué):DMAIC和DFSS如何解決管理問題□解決管理問題的五大步驟下弄清客戶的需求>衡量當(dāng)前狀態(tài)下分析產(chǎn)生問題的原因>實(shí)施改進(jìn)>加強(qiáng)控制 當(dāng)公司在管理或流程方面遇到問題時(shí),一般會首先分析目前的狀態(tài),找到造成問題的根本原因,然后針對原因采取最適合的相應(yīng)措施來解決問題。但是在o中,解決管理或流程問題的方法和普通的方法有所區(qū)別。在。中,解決問題要經(jīng)過一系列必要的程序,這些程序包括:弄清誰是客戶以及客戶的需求,問題到底是什么;衡量目前的狀態(tài);分析產(chǎn)生問題的原因;根據(jù)分析所得到的原因進(jìn)行改進(jìn);加強(qiáng)對改進(jìn)措施的控制,確保改進(jìn)措施得到執(zhí)行。正因?yàn)檫@樣,o才能如此有效地解決流程過程中所出現(xiàn)的各種問題?!景咐客ㄓ秒姎夤緝?nèi)部流傳著這樣一個(gè)例子:某部門的一位職員在過道中碰到副總裁,兩人開始交談。副總裁說最近銷售訂單為什么總上不去,并詢問這名員工有什么看法。該員工講了自己的意見。副總裁就告訴這名員工應(yīng)該如何做。但這名員工認(rèn)為,根據(jù)實(shí)際情況不能按副總裁所說的去做。但由于副總裁級別高,這名員工并不敢頂撞。這時(shí)有一個(gè)黑帶人員站出來說,用。的方法來解決,先弄清原因,再尋找解決問題的措施。這樣,副總裁認(rèn)識到自己犯了個(gè)錯誤:遇到問題時(shí),沒有弄清楚問題產(chǎn)生的原因就貿(mào)然地采取行動,試圖通過試驗(yàn)的方法解決問題。這個(gè)例子說明了。方法和企業(yè)的一般管理方法的根本差別。流程改進(jìn)方法學(xué)在O管理中,通過定義、測量、分析、改善和控制解決問題的方法學(xué),被稱為DMAIC。在使用DMAIC的過程中,利用o提供的統(tǒng)計(jì)工具定義出最重要的因素,測量現(xiàn)狀,分析錯誤原因,并加以改進(jìn)和控制。過去,人們解決問題大多是依賴于自身的經(jīng)驗(yàn),然而O則用科學(xué)的方法加以解決。O通過數(shù)據(jù)來揭示流程內(nèi)部的規(guī)律,使之上升到科學(xué)的層次。人們知道,實(shí)驗(yàn)可以用來揭示物質(zhì)的內(nèi)在規(guī)律,然后再把規(guī)律使用到實(shí)踐中為人們服務(wù)。o用科學(xué)的分析來極有成效地代替以往常用的個(gè)人經(jīng)驗(yàn),揭示出了流程中的關(guān)鍵因素,幫助公司提高流程水平,使流程有突破性的改進(jìn)。O的工具并不都是o本身發(fā)明的,而是質(zhì)量大師們多年摸索出來的成果。o將這些工具結(jié)合起來,形成了一套全新的系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)中,這些工具被按照一定的思路串聯(lián)起來以幫助企業(yè)解決問題,一個(gè)工具只能幫助解決一方面的問題;一整套的系統(tǒng)工具用來幫助解決企業(yè)的整體問題。因此,o是一種流程優(yōu)化的方法學(xué)。6。的工具資源:A項(xiàng)目任務(wù)書AA思路圖A平均值和。值測量A方差分析A數(shù)字分析A改進(jìn)實(shí)嗡設(shè)計(jì)流程改進(jìn)方法學(xué)DMAIC主要用在已有的流程改進(jìn)之中。在已經(jīng)有流程的情況下,只需使用DMAIC方法定義、測量現(xiàn)狀、分析和改進(jìn)流程,并加強(qiáng)控制。但是,如果企業(yè)目前沒有某個(gè)流程,或者開展了過去從未做過的全新業(yè)務(wù),需要建立一個(gè)新的流程或設(shè)計(jì)一個(gè)新的產(chǎn)品。這時(shí)候,DMAIC就不適用了。在沒有歷史數(shù)據(jù)的情況下,O采用DFSS方法來設(shè)計(jì)和建立新的流程或產(chǎn)品。使用DFSS方法的五個(gè)步驟為:定義、測量、分析、設(shè)計(jì)和驗(yàn)證。其中,定義是指定義目標(biāo);測量是指測量客戶的需求,而不再是測量過去的狀態(tài);分析是指分析找出哪些是關(guān)鍵點(diǎn);設(shè)計(jì)是指流程設(shè)計(jì)的過程;最后通過驗(yàn)證來檢驗(yàn)流程是否確實(shí)合理。因此,O的兩個(gè)主要的方法學(xué)是DMAIC和DFSS。其中,DMAIC方法學(xué)使用于已有的流程,DFSS方法學(xué)則用于建立新的流程。。的管理哲學(xué)正如全球商業(yè)人士都已強(qiáng)烈感受的那樣,O已經(jīng)幫助許多名列《財(cái)富》強(qiáng)的公司成功地實(shí)現(xiàn)了令人咋舌的經(jīng)濟(jì)成就。但是o究竟是什么神奇的“魔法”呢?實(shí)際上,o是一種管理的哲學(xué),或更為嚴(yán)格地說,o體現(xiàn)了一種管理的哲學(xué)。追求卓越可能每家公司都會提出類似這樣的口號:追求卓越。但是現(xiàn)實(shí)中,追求卓越實(shí)施起來卻很困難。在o管理哲學(xué)中,追求卓越不再是一句空泛的口號,而有實(shí)實(shí)在在的體現(xiàn),即:萬次機(jī)會中只允許有3次錯誤。在o的管理哲學(xué)中,追求卓越被越來越具體地量化了。如果萬次機(jī)會中發(fā)生錯誤的次數(shù)超過了3次,那么就達(dá)不到o的標(biāo)準(zhǔn)。既然達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn),就要進(jìn)行改進(jìn),這就叫做持續(xù)不斷地追求卓越。例如,公司的管理水平可以先從o提高到o,然后經(jīng)過o、o,逐步提高到o的水準(zhǔn)。通過不斷給企業(yè)和員工設(shè)定更高的目標(biāo),帶動公司的所有成員來實(shí)現(xiàn)目標(biāo),進(jìn)而幫助公

司來實(shí)現(xiàn)公司的總體目標(biāo)。因此,在o的管理哲學(xué)中,很重要的一點(diǎn)就是追求卓越,公司領(lǐng)導(dǎo)層和公司的全體員工都處于不停的努力之中。以事實(shí)為基礎(chǔ)的進(jìn)行科學(xué)決策o的管理哲學(xué)體現(xiàn)了科學(xué)決策是以事實(shí)為依據(jù)的。有別于其它以經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)的決策,o更愿意相信數(shù)據(jù)而不是經(jīng)驗(yàn)。o相信:所有的結(jié)果都是可以測量、改善,并可以加以有效控制的。所有的輸出都需要量化,產(chǎn)品要有衡量品質(zhì)的指標(biāo),而服務(wù)質(zhì)量也要按照一定的規(guī)則進(jìn)行量化。在o管理中,最強(qiáng)調(diào)的是事實(shí)。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)即使在以往的決策中很有經(jīng)驗(yàn),但在o管理中還應(yīng)以事實(shí)為依據(jù)進(jìn)行決策。最能反映事實(shí)的是客戶的滿意度以及詳實(shí)的數(shù)據(jù)。此外,決策過程中很重要一點(diǎn)就是要熟悉競爭對手的情況。必須調(diào)查清楚這些事實(shí):競爭對手有多少、競爭對手的情況如何等。杰克?韋爾奇也強(qiáng)調(diào)以o科學(xué)決策問題和全面、詳細(xì)的事實(shí)的重要性。作為一名為什么有時(shí)會誤判或者決策出現(xiàn)錯誤,這是因?yàn)橛袝r(shí)收集到的是片面的和不完整的信息和事實(shí)口片面的和不完整的事實(shí)和信息無法助保做出科學(xué)的決策. 杰克?韋爾奇【案例】海爾公司的服務(wù)質(zhì)量常常為人所稱道。海爾公司的服務(wù)常常超過客戶對它的期望,因此贏得了客戶的普遍贊譽(yù)。海爾公司對服務(wù)質(zhì)量的控制非常嚴(yán)格,為了便于對服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行控制,海爾公司的策略就是將服務(wù)具體化。海爾公司服務(wù)人員的教育素質(zhì)并不是很高,但是卻能嚴(yán)格地執(zhí)行公司的規(guī)定。海爾公司規(guī)定在服務(wù)過程中,服務(wù)人員必須遵守以下規(guī)定:①按照事先約好的時(shí)間,準(zhǔn)時(shí)達(dá)到客戶的家中;②必須保持客戶家中的潔凈程度,服務(wù)時(shí)自帶鞋套和墊單:③不允許吃客戶家中的食物,甚至連水都不能喝一口;④要做好回訪,詢問客戶對服務(wù)是否滿意。通過這樣的規(guī)定,將服務(wù)具體地進(jìn)行量化。海爾公司找到了一系列有效的方法,根據(jù)實(shí)際數(shù)據(jù)做出決策,不斷追求卓越。由于海爾公司的服務(wù)非常周到,雖然海爾的空調(diào)比其它品牌的要貴一點(diǎn)兒,但是客戶還是愿意選擇海爾公司的產(chǎn)品和服務(wù)。強(qiáng)調(diào)全員參和o的管理哲學(xué)強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)的全員參和。在過去落后的管理方法下,如果企業(yè)打算讓所有人都來參和改進(jìn)質(zhì)量是不太現(xiàn)實(shí)的。質(zhì)量只是質(zhì)量部門的事,制造部門、銷售部門以及生產(chǎn)部門肯定認(rèn)為質(zhì)量改進(jìn)和自己部門無關(guān)。所以必須讓企業(yè)員工接受o的管理哲學(xué),對他們進(jìn)行流程改進(jìn)的培訓(xùn),讓他們認(rèn)識到每個(gè)項(xiàng)目跟自己都是有關(guān)系的,從而自覺地參和到流程改進(jìn)中來。所以說,o強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)的全員參和,o為企業(yè)找到了一種讓大家都參和改進(jìn)的方法。始終以客戶為導(dǎo)向幾乎所有的商業(yè)機(jī)構(gòu)都大肆宣揚(yáng)他們是以客戶為中心的。但是如果沒有一個(gè)測量客戶滿意度的度量單位系統(tǒng),一家企業(yè)怎么可能誠實(shí)地說它已把客戶放在了最優(yōu)先的位置呢?如果公司公開表示重視卻不建立評估體系,這樣的組織其實(shí)對自己真正重視的東西所知甚少。在一般企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作過程中,要真正做到一直以客戶為導(dǎo)向是很不現(xiàn)實(shí)的想法,企業(yè)很難真正了解客戶的需求。顯然,制造部門離客戶很遠(yuǎn),不會考慮以客戶為導(dǎo)向,服務(wù)人員、財(cái)務(wù)人員也不會考慮以客戶為導(dǎo)向,銷售人員離客戶最近,但就連他們也不是客戶在企業(yè)內(nèi)部的代表。進(jìn)行O改進(jìn)的首要問題是要正確定義客戶,了解客戶的真正需求。O管理思想恰恰最強(qiáng)調(diào)一切從客戶的需求出發(fā),始終以客戶為導(dǎo)向。因此,a管理思想體現(xiàn)了一種管理的哲學(xué),而并不是發(fā)明了管理的哲學(xué)。a崇尚追求卓越,強(qiáng)調(diào)以事實(shí)為依據(jù)的科學(xué)決策,圍繞流程的改進(jìn),實(shí)現(xiàn)全員參和,始終堅(jiān)持研究客戶的需求,以客戶為導(dǎo)向,提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。a是企業(yè)經(jīng)過十幾年的不斷探索總結(jié)出來的實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量管理理念的方法。a讓管理從魔術(shù)到藝術(shù),最后上升為科學(xué)的層次。a改變了過去那種以結(jié)果為導(dǎo)向的管理方式,并轉(zhuǎn)變?yōu)橐赃^程為導(dǎo)向的管理方式。a認(rèn)為,有好的過程就一定會有好的結(jié)果。這一觀點(diǎn)在霍尼威爾和通用電氣等公司都得到了強(qiáng)有力的證實(shí)?!咀詸z】某公司的主要業(yè)務(wù)是銷售空調(diào),并提供免費(fèi)地為顧客上門安裝服務(wù)。公司雖然在提高服務(wù)態(tài)度方面做了很大的努力,對客戶點(diǎn)頭哈腰,甚至給人點(diǎn)煙。但是令公司領(lǐng)導(dǎo)人員納悶的是,客戶的滿意程度仍然并不是很高。經(jīng)過多次的實(shí)際調(diào)查才終于找出了原因,原來,該公司的服務(wù)人員做事常常都實(shí)在太慢,而且穿的工作服也比較臟,在安裝時(shí),服務(wù)人員對客戶的要求都理解不明,把握不準(zhǔn),這樣的上門安裝服務(wù)又怎能讓客戶感到滿意呢。按照。的要求,請你分析該公司的問題究竟出在什么地方?如果是你,你會有什么樣的改進(jìn)措施?次見參考答案一【本講小結(jié)】。是一種衡量流程改進(jìn)的方法學(xué)。其主要的方法學(xué)包括DMAIC和DFSS兩種。在。中,解決問題要經(jīng)過五大步驟:①弄清誰是客戶以及客戶的要求,問題到底是什么:②衡量目前的狀態(tài);③分析產(chǎn)生問題的原因:④根據(jù)分析所得到的原因進(jìn)行改進(jìn);⑤加強(qiáng)對改進(jìn)措施的控制,確保改進(jìn)措施能得到效果令人滿意的很好地執(zhí)行。另外,。體現(xiàn)了管理的哲學(xué)。。不斷追求卓越,以事實(shí)為依據(jù),科學(xué)地作出決策,重視數(shù)據(jù),圍繞流程進(jìn)行改進(jìn),實(shí)現(xiàn)全員參和,始終堅(jiān)持研究客戶的需求,以客戶為導(dǎo)向,不斷地提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量?!拘牡皿w會】第講六西格瑪和其它管理方法的區(qū)別和聯(lián)系【本講重點(diǎn)】。和BPR的比較。和ERP的比較。和 的比較有的人一旦手中堂到了錘子,就會把所有的問題當(dāng)作釘子,希望一切都能鉗頻定.比爾?蓋茨。和BPR的比較o是隨著從粗放管理向精細(xì)管理轉(zhuǎn)變的客觀要求而產(chǎn)生的,并隨著質(zhì)量的發(fā)展而發(fā)展。o是一種衡量和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的方法學(xué),是一門新型的管理哲學(xué)。但是,o并不是惟一的管理策略,這種管理策略是經(jīng)過通用電氣、摩托羅拉和霍尼威爾等幾個(gè)公司已十分成功地實(shí)踐過的。目前,中國很多企業(yè)都已經(jīng)通過或正在通過質(zhì)量體系的認(rèn)證,還有一些公司已經(jīng)實(shí)施YERP或BPR。因此,需要明確的是,o只是眾多管理策略之一,并不是所有的公司都在實(shí)施O策略。什么是的產(chǎn)生背景BPRCBusinessProcessReengineering)指的是企業(yè)流程再造。世紀(jì)年代初,福特和惠普等公司開始研究11技術(shù)在流程領(lǐng)域中的使用,提出YBPR的思想?;萜展緩囊患疑a(chǎn)銷售電腦和激光打印機(jī)產(chǎn)品的企業(yè),逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┓?wù)類產(chǎn)品的企業(yè)。它的策略是要提供更深層次的服務(wù),而不再只做電腦業(yè)務(wù)。IT技術(shù)最初被使用于實(shí)現(xiàn)信息共享,在公司內(nèi)部共享財(cái)務(wù)和人力資源等信息。在此啟發(fā)下,惠普等公司開始研究11技術(shù)能否用來改造企業(yè)業(yè)務(wù)流程。流程的變化就意味著職責(zé)有可能發(fā)生變化,部門權(quán)力可能需要重新分配。改造流程,必然要加入管理的思維,單純從技術(shù)方面考慮已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了,而要從管理方面來考慮如何變化流程。這就是BPR的產(chǎn)生背景。的實(shí)施步驟圖一BPR實(shí)施的四大步驟BPR方法的實(shí)施具體有四大步驟:確立目標(biāo)、研究現(xiàn)狀、革新以及使用。這和DMA1。項(xiàng)目中要求的定義目標(biāo)和研究現(xiàn)狀是類似的,但BPR中沒有分析過程,它直接跳到革新和使用的階段。因此,BPR的核心要點(diǎn)主要是推倒重建的方法學(xué),這種方法強(qiáng)調(diào)在確立目標(biāo)、研究現(xiàn)狀以后,重新建立企業(yè)流程,而不考慮企業(yè)以前的狀況。使用BPR方法時(shí),非常鼓勵創(chuàng)造性思維。BPR方法并不局限于原有的條條框框之內(nèi),而是在一片空白的基礎(chǔ)上,進(jìn)行革新,設(shè)計(jì)出一個(gè)新的流程,并開始投入使用。和。的比較的優(yōu)點(diǎn)和局限性在很多企業(yè)中,現(xiàn)有流程往往不能滿足用戶的需求,甚至很多流程早已差到要廢棄的地步。另外,對流程持續(xù)改進(jìn)的過程中,需要衡量、分析以及重新思考等,這些都需要花費(fèi)很長的時(shí)間,讓很多企業(yè)急不可耐。因此,很多企業(yè)紛紛采用BPR方法,BPR方法特別強(qiáng)調(diào)IT技術(shù),即ERP系統(tǒng)。這樣的企業(yè)有惠普和福特等公司。

d JR方法的突出優(yōu)點(diǎn):A能重新規(guī)劃企業(yè)資源>實(shí)現(xiàn)赍源共享A赍源使用效率高>時(shí)間短,奏效快BPR的最大特點(diǎn)就是快,不用將很多的時(shí)間都用于分析。BPR的流程不是分析得出的,而是來源于最佳實(shí)踐。根據(jù)世界級公司的最佳實(shí)踐,制訂類似的流程和實(shí)施步驟,這樣大大地節(jié)省了時(shí)間。但是任何一個(gè)方法都不可能是十全十美的,BPR方法也有一些明顯的局限性,具體體現(xiàn)為以下幾個(gè)方面:?改變來自于外部的咨詢師使用BPR的公司的改變來自于外部的咨詢師。完全要根據(jù)外部咨詢師的建議改變企業(yè)的某些部分。但是,來自于外部咨詢師的建議,很難被企業(yè)組織心甘情愿地全面接受。因?yàn)槠髽I(yè)畢竟會認(rèn)為外部咨詢師未必就是內(nèi)行。員工的參和少由于改變完全依賴來自于外部咨詢師的建議,因此內(nèi)部人員參和很少。這不利于企業(yè)內(nèi)部員工的成長。也可能導(dǎo)致員工們的工作積極性下降,覺得大部分事情事不關(guān)己,對企業(yè)員工的個(gè)人能力的利用不夠充分。缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)和O的具體量化所不同的是,BPR方法缺乏有效的衡量標(biāo)準(zhǔn),過度依賴于實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。BPR方法將流程重組之后,無法對流程的效果進(jìn)行衡量。事實(shí)上,BPR方法也不關(guān)心新流程的效果,因?yàn)?「區(qū)來自于最佳實(shí)踐,按照過去的經(jīng)驗(yàn)行事。容易忘記最終改進(jìn)的目標(biāo)BPR方法和IT實(shí)施聯(lián)系緊密,很容易忘記最終改進(jìn)的目標(biāo)。企業(yè)流程再造的目的是提高業(yè)績和效率,再造并不是目的。但是有很多公司不知不覺中將再造當(dāng)成了目標(biāo)。缺乏持續(xù)改進(jìn)的力量BPR方法使企業(yè)很容易缺乏持續(xù)改進(jìn)的力量。因?yàn)楦倪M(jìn)由咨詢師從外部發(fā)起,企業(yè)按照咨詢師的意見辦事,究竟為什么要這么做卻毫不了解。這樣的直接后果就是企業(yè)無法有足夠的信心和興趣來堅(jiān)持持續(xù)地改進(jìn),往往全都半途而廢。和。的聯(lián)系和區(qū)別O和BPR是兩種流程改進(jìn)的方法。這兩種方法各有利弊和局限性,BPR主要利用最佳的管理實(shí)踐對企業(yè)進(jìn)行快速的改進(jìn),是推倒重來的方式。它的局限性在于比較難于被組織所心甘情愿地全面接受。BPR改進(jìn)方法適合那些比較年輕的、還沒有固定形態(tài)的企業(yè)。O是流程持續(xù)改進(jìn)的方法。O方法特別強(qiáng)調(diào)的是定義、測量、分析、改進(jìn)和控制。它是由企業(yè)內(nèi)部人員來推動完成的,需要比較長的時(shí)間。但這樣的改造比較徹底,企業(yè)內(nèi)部人員有機(jī)會成為流程改進(jìn)方面的專家,因而有持續(xù)改進(jìn)的力量。表一BPR和。比較BPR方法o方法忽略分析重視分析推倒流程,重新再來持續(xù)改進(jìn)流程缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)完全量化改變依賴于外部咨詢師的建議改變由企業(yè)內(nèi)部人員來推動完成員工參和少全員參和實(shí)施時(shí)間短,奏效快實(shí)施的時(shí)間較長適用于未定型的年輕企業(yè)適用于定義了核心業(yè)務(wù)的企業(yè)在實(shí)際的項(xiàng)目中,O和BPR經(jīng)常結(jié)合起來使用。BPR強(qiáng)項(xiàng)在于快速,但BPR的推倒重來勢必會影響機(jī)構(gòu)的重組。很多需要重組機(jī)構(gòu)的組織,在上層實(shí)施BPR,但在下層實(shí)施a,互相配套使用。如果企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程已經(jīng)定型,a方法更為合適一些。。和的比較.什么是是國際標(biāo)準(zhǔn)化組織, 是該組織制訂的一個(gè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系。所有公司的產(chǎn)品或服務(wù)必須滿足這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)才允許銷售。這些標(biāo)準(zhǔn)包括長度、寬度、厚度以及光潔度等。標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)的成本沒有聯(lián)系。企業(yè)只有獲得了 認(rèn)證,顧客才能相信企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量有保證。因此,標(biāo)準(zhǔn)是基于客戶的立場制訂的,從客戶的角度來衡量企業(yè)管理產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的水平。目前,我國有很多企業(yè)已經(jīng)通過了 的認(rèn)證。。和 比較a和 的區(qū)別在于: 是一種質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)體系,而a則是一種管理質(zhì)量的方法。它們涉及的是兩個(gè)不同層面的問題,a幫助企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量, 則檢驗(yàn)企業(yè)的產(chǎn)品是否符合標(biāo)準(zhǔn)。和a分別是質(zhì)量管理方面的一個(gè)突破性的標(biāo)準(zhǔn)和方法,它們遵循共同的質(zhì)量管理理念。 標(biāo)準(zhǔn)是在一定的理論基礎(chǔ)上提出來的,強(qiáng)調(diào)以客戶為中心、領(lǐng)導(dǎo)的作用、全員的參和、過程方法、持續(xù)改進(jìn)、基于事實(shí)的決策和方法和供應(yīng)商的互利關(guān)系。這些和a是不謀而合的。但是a和 所回答的問題不同,兩者的出發(fā)點(diǎn)也不同。一個(gè)是認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn),質(zhì)量體系的最低要求;一個(gè)是經(jīng)過很多公司驗(yàn)證的、能非常有效地提高流程效率、提高公司收益的方法?!咀詸z】請你判斷下面說法的正誤???。的狹義定義是 萬個(gè)機(jī)會中有.個(gè)陷阱或.的完善。BPR是指企業(yè)的流程再造???。作為一種商業(yè)流程,以最少的損耗和資源投入、不斷地提高的客戶滿意度為目標(biāo),通過設(shè)計(jì)和監(jiān)控日常商業(yè)的各種活動,使公司極大地提高凈收益。。的實(shí)施步驟是確立目標(biāo)、研究現(xiàn)狀、革新以及使用。DFSS和DMAIC是。的兩種流程改進(jìn)的方法。DMAIC主要用于已有流程的改進(jìn),當(dāng)企業(yè)需要建立一個(gè)新流程或設(shè)計(jì)一個(gè)新產(chǎn)品時(shí),DMAIC仍然適用。ERP是指用信息技術(shù)對流程的改造,其目的是提高組織內(nèi)部對各種資源的最佳配置???標(biāo)準(zhǔn)是基于客戶的立場制訂的,從客戶的角度來衡量企業(yè)管理產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的管理水平。見參考答案一【本講小結(jié)】。和BPR是兩種不同的流程改進(jìn)方法。BPR主要利用最佳管理實(shí)踐對企業(yè)進(jìn)行快速的改進(jìn),是推倒重來的方式。BPR改進(jìn)方法適合那些比較年輕的、還沒有固定形態(tài)的企業(yè)。。是流程持續(xù)改進(jìn)的方法。。方法強(qiáng)調(diào)定義、測量、分析、改進(jìn)和控制,由企業(yè)的內(nèi)部人員來完成,所需時(shí)間較長。ERP是指用信息技術(shù)對流程進(jìn)行改造,其目的是提高組織內(nèi)部對各種資源的最佳配置。EPR是為了提高企業(yè)的運(yùn)作效率和更好地滿足客戶的要求。 是一種質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)體系,是檢驗(yàn)企業(yè)的產(chǎn)品是否符合標(biāo)準(zhǔn),它和。遵循共同的質(zhì)量管理理念?!拘牡皿w會】。和ERP的比較什么是>系統(tǒng)安裝、調(diào)試所謂ERP(EnterpriseResourcePlan),就是指用信息技術(shù)對流程進(jìn)行改造,其目的是提高組織內(nèi)部對各種資源的最佳配置。ERP是為了提高企業(yè)的運(yùn)作效率和更好地滿足客戶的需求。>系統(tǒng)安裝、調(diào)試實(shí)施的手驍:>需求分析>系統(tǒng)演示、選擇>系統(tǒng)詢價(jià)、購買>需求分析>系統(tǒng)演示、選擇>系統(tǒng)詢價(jià)、購買>用戶培訓(xùn)>試運(yùn)行、支持需要明確的是ERP是實(shí)現(xiàn)目的的手段,而不是最終的目的。通過ERP手段,達(dá)到提高流程效率的目的。止匕外,ERP強(qiáng)調(diào)對流程的改造,ERP本身是一種軟件系統(tǒng)的實(shí)施方法,并不能產(chǎn)生流程改造的目標(biāo),也沒有明確的流程改造方法?!景咐磕壳?,很多公司使用ERP系統(tǒng)。例如,霍尼威爾用的是ORACLE,西門子用的是SAP,這些都屬于ERP系統(tǒng),并且很早就展開了這方面的研究。企業(yè)壯大到一定規(guī)模,就可以考慮使用ERP系統(tǒng)。成功實(shí)施ERP的關(guān)鍵在于選擇好時(shí)機(jī)和實(shí)施的方法。國內(nèi)公司如西安楊森公司,在五年以前就決定要實(shí)施ERP系統(tǒng),后來覺得企業(yè)的流程還沒有成熟到可以實(shí)施ERP系統(tǒng)的程度,所以該企業(yè)集中兩年時(shí)間進(jìn)行流程的改造和梳理,三年以后才開始實(shí)施ERP系統(tǒng)。和。的關(guān)系ERP系統(tǒng)是一個(gè)軟件系統(tǒng),可以認(rèn)為ERP是o改造項(xiàng)目的一個(gè)子系統(tǒng)。實(shí)施ERP首先要研究清楚所要改進(jìn)的流程,如果流程中有需要用軟件系統(tǒng)的地方就可以使用ERP代替,值得注意的是并不是所有地方都需要ERP代替。所以說,O是一種方法,而ERP則是一種手段。手段是為流程服務(wù)的,O為ERP的實(shí)施提供了極好的前提和目標(biāo),但并不是所有的O項(xiàng)目都依賴ERP和其它形式的IT系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)流程的改善。因此,任何時(shí)候都要記住ERP系統(tǒng)只是一個(gè)手段,而不應(yīng)該是目

的。,、人.、,前言【本講重點(diǎn)】實(shí)施戰(zhàn)略的步驟幾種推行戰(zhàn)略的比較實(shí)施收益的比較圖一 DFSS使用于新流程的個(gè)步驟第講實(shí)施戰(zhàn)略的制定實(shí)施戰(zhàn)略的步驟幾種推行戰(zhàn)略的比較實(shí)施收益的比較【本講重點(diǎn)】實(shí)施戰(zhàn)略的步驟幾種推行戰(zhàn)略的比較實(shí)施收益的比較E1口一通用電氣公司質(zhì)量20口口一將成為我們歷史上最偉大、曷具個(gè)性化的嘗試,而且,最終將有力地確保我們未來的收益口我們已經(jīng)為自己設(shè)立了目標(biāo),那就是荏2000年成為一家6b公司,這意味著我們要生產(chǎn)無缺珞的產(chǎn)品、服務(wù)和交易口——杰克?韋爾奇實(shí)施戰(zhàn)略的步驟O戰(zhàn)略能卓有成效地幫助公司降低成本、提高效率和改善業(yè)績,能讓客戶對公司的產(chǎn)品或服務(wù)更加滿意。但是o戰(zhàn)略的實(shí)施并不是件簡單輕松的事情。從 年?年,跨國公司摸索了年才終于做成了比較系統(tǒng)化的o戰(zhàn)略,其中充滿了經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。因此,實(shí)施。戰(zhàn)略是一個(gè)復(fù)雜、系統(tǒng)和長期的工程。為了達(dá)到O要求的水準(zhǔn),企業(yè)必須確定如何關(guān)注和實(shí)施O革新戰(zhàn)略,只有這樣,核心業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略中的問題才能得到解決。根據(jù)跨國公司的經(jīng)驗(yàn),具體實(shí)施O戰(zhàn)略需要經(jīng)歷四大步驟:評估、建立公司的實(shí)施戰(zhàn)略、知識轉(zhuǎn)移和過渡。其過程如圖一所示。準(zhǔn)備階段 推廣階段 收獲圖一。實(shí)施步驟分解評估評估是公司組織實(shí)施o戰(zhàn)略的第一個(gè)步驟。在這一階段,主要評估組織的準(zhǔn)備和資源配置的狀況。應(yīng)該考察目前的組織中是否已經(jīng)存在一些改進(jìn)的方法和系統(tǒng),組織的人員素質(zhì)如何,以及今后公司業(yè)務(wù)目標(biāo)和發(fā)展方向等。通用電氣公司在實(shí)施o前,首先研究確定了公司的核心業(yè)務(wù)。通用電氣公司一旦并購某家企業(yè),首先就是分析這家企業(yè)的目前水平,評估該企業(yè)的核心競爭力,并且準(zhǔn)備了足夠的資源來使這家企業(yè)能順利地實(shí)施o戰(zhàn)略。建立戰(zhàn)略對企業(yè)情況做出評估后,便著手建立總體o實(shí)施戰(zhàn)略。對于一家集團(tuán)公司來說,由于有很多分公司。建立總體實(shí)施戰(zhàn)略時(shí),首先要考慮從哪一部分開始實(shí)施,從哪一位客戶的要求開始改進(jìn)。戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)該詳細(xì)的指明變革的方向和目標(biāo),并明確規(guī)定何時(shí)能夠完成整個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)施。知識轉(zhuǎn)移實(shí)施o戰(zhàn)略,開始只是公司領(lǐng)導(dǎo)者的思想,要在整個(gè)公司內(nèi)加以推廣,讓所有的員工都承認(rèn)、接受這種思想,這樣才能盡可能地消除阻力,使戰(zhàn)略能夠得到具體落實(shí)。止匕外,僅靠領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的方法和知識顯然是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。公司必須為戰(zhàn)略實(shí)施培養(yǎng)骨干力量,也就是培養(yǎng)大量的黑帶大師、黑帶和綠帶人員。公司提供足夠的資源,通過培訓(xùn)的方式向這些人員灌輸相應(yīng)的思想和知識,由這些人員來逐步帶動整個(gè)公司的員工都參和到o戰(zhàn)略的實(shí)施之中。過渡具體實(shí)施o戰(zhàn)略的最后一個(gè)階段是過渡階段。在過渡階段,公司開始從個(gè)別的o流程改造項(xiàng)目過渡成為o的行為、規(guī)范和文化。從個(gè)別的o項(xiàng)目做起,擴(kuò)大到上百,甚至上千個(gè)o項(xiàng)目。在這個(gè)階段,所有的正式員工都必須是綠帶,因?yàn)楣镜奈幕褪莖文化,o就是企業(yè)組織的DNA,所有的語言、行為都要按照o的方式來進(jìn)行。經(jīng)過過渡階段之后,公司就成為o水平的公司,并將具有o公司所特有的企業(yè)文化特征:追求卓越,持續(xù)不斷地改進(jìn),具有強(qiáng)烈的創(chuàng)新精神,對所有現(xiàn)實(shí)保持懷疑和不滿意的態(tài)度,具有強(qiáng)烈的危機(jī)感和競爭意識。需要注意的是,現(xiàn)實(shí)中存在對實(shí)施o的錯誤理解:培養(yǎng)幾個(gè)骨干人員來帶頭示范并進(jìn)行廣泛地宣傳,就可以在公司內(nèi)深入一步地全面推行o了。實(shí)施o的前提,是公司已經(jīng)有了實(shí)行的總體戰(zhàn)略。如果沒有總體戰(zhàn)略,僅靠訓(xùn)練幾名黑帶或者綠帶,是無法實(shí)現(xiàn)過渡階段的。在沒有評估總體戰(zhàn)略的情況下,就開始進(jìn)行流程的改進(jìn),一定會導(dǎo)致很高的失敗率,或者僅在局部有小小的改善?!景咐?。在通用電氣公司的實(shí)踐眾所周知,通用電氣公司是實(shí)施。戰(zhàn)略最為成功的一家公司。在剛開始時(shí),杰克?韋爾奇并沒有貿(mào)然地下決心實(shí)施。戰(zhàn)略。當(dāng)時(shí),通用電氣公司首先確定了核心的和新的業(yè)務(wù),將過去所從事的微波爐、電話和冰箱全部賣掉。公司的核心業(yè)務(wù)有發(fā)動機(jī)、塑料、工業(yè)自動控制以及金融服務(wù),甚至包括廣播電臺。核心業(yè)務(wù)確定以后,杰克?韋爾奇經(jīng)過考慮:通用電氣公司要想再進(jìn)一步發(fā)展,必然要提高公司整體的運(yùn)營效率,每一個(gè)業(yè)務(wù)單元的效率也都有待提高。在這種情況下,通用電氣公司急需一個(gè)有效的方法來幫助公司提高效率。此外,杰克?韋爾奇最看中的并不是上百億美元的節(jié)省或者效益,而是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)。通用電氣公司歷來在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)方面具有很強(qiáng)的優(yōu)勢,很多跨國公司的總裁都來自于通用電氣公司。杰克?韋爾奇希望找到一種方法來培養(yǎng)新世紀(jì)公司的領(lǐng)導(dǎo)。杰克?韋爾奇認(rèn)為,世紀(jì)公司的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該具備以下的基本素質(zhì):必須具備科學(xué)決策的思維方式和解決問題的方法。杰克?韋爾奇認(rèn)為,。方法可以有效地幫他培養(yǎng)世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo),進(jìn)而改變整個(gè)組織的DNA?;谶@樣的認(rèn)識,杰克?韋爾奇首先評估了。戰(zhàn)略的實(shí)施過程,評估了通用電氣公司當(dāng)前處于何種階段。在了解公司背景的前提下,他制訂了強(qiáng)大的戰(zhàn)略:在整個(gè)通用電氣公司內(nèi)全面地推行。,并且特別強(qiáng)調(diào)要保證所有地方都要推行。。和摩托羅拉公司只在其制造業(yè)部門推行。不同的是,杰克?韋爾奇在通用電氣公司的非制造業(yè)部門也全面地推行。,包括通用電氣公司最大的財(cái)務(wù)公司,以及它的廣播公司。在杰克?韋爾奇看來,。是通用電氣公司的核心戰(zhàn)略,是通用電氣公司的價(jià)值觀,并且在公司內(nèi)部形成了一種科學(xué)決策的企業(yè)文化。杰克?韋爾奇堅(jiān)持通過管理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力,每個(gè)單元都要推行。戰(zhàn)略,并且由杰克?韋爾奇親自負(fù)責(zé)。杰克

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