碧桂園集團(tuán)基于戰(zhàn)略的績效優(yōu)化方案

報(bào)告目錄集團(tuán)戰(zhàn)略梳理2.集團(tuán)績效管理體系框架方案

2.1集團(tuán)績效管理體系設(shè)計(jì)原則及框架2.2區(qū)域公司/項(xiàng)目部績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)2.3相關(guān)部門反饋及項(xiàng)目差異化處理3.附錄：行業(yè)企業(yè)績效考核方式簡介愿景：打造百年精典企業(yè)使命：典：精：價(jià)值觀：有良心有社會(huì)責(zé)任感綠色典范服務(wù)典范行業(yè)典范管理精細(xì)過程精品理念精粹希望社會(huì)因?yàn)槲覀兊拇嬖诙兊酶用篮冒倌辏簜鞒衅放莆幕?，升華碧桂園的企業(yè)品質(zhì)，打造穩(wěn)健發(fā)展、持續(xù)經(jīng)營、回饋社會(huì)、備受敬重1.1集團(tuán)已形成完整的理念體系（1）1.1并設(shè)定了“十二五”期間的戰(zhàn)略目標(biāo)（2）“十二五”期間，集團(tuán)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)：1.繼續(xù)做大做強(qiáng)房地產(chǎn)板塊主業(yè)，加強(qiáng)引導(dǎo)酒店產(chǎn)業(yè)、物業(yè)管理、建筑裝修等其他板塊的獨(dú)立化、市場化運(yùn)作；以地產(chǎn)業(yè)務(wù)為核心，各板塊協(xié)同發(fā)展可持續(xù)快速增長，進(jìn)入并保持行業(yè)前五名規(guī)范市場布局和產(chǎn)品體系2.在逐步規(guī)范市場布局、管控運(yùn)作的框架下，各業(yè)務(wù)板塊、省內(nèi)外區(qū)域的整體業(yè)務(wù)比例逐步趨向均衡；3.適時(shí)探索進(jìn)入新興市場、新興行業(yè)、新興領(lǐng)域，促進(jìn)集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到具有協(xié)同效應(yīng)的多元化，提高集團(tuán)的行業(yè)話語權(quán)和社會(huì)影響力，壘實(shí)百年精典企業(yè)基礎(chǔ)。4.合同銷售收入年增長率不低于30%。2014年實(shí)現(xiàn)銷售收入1000億5.凈利潤年增長率不低于25%，凈利潤率保持在12%以上，2014年實(shí)現(xiàn)利潤100億2011—2014利潤目標(biāo)（億元）****32%2011—2014銷售收入（億元）**100**25%“十二五”期間，集團(tuán)將成為以地產(chǎn)、酒店業(yè)務(wù)為核心，建筑、物業(yè)為支持，業(yè)務(wù)規(guī)模突破1000億，利潤超過100億的國內(nèi)領(lǐng)先的地產(chǎn)集團(tuán)1.1并設(shè)定了“十二五”期間的戰(zhàn)略目標(biāo)（3）房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的三個(gè)維度集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略區(qū)域布局：1+3市場布局策略。即“立足珠三角，深耕皖鄂湘、鞏固環(huán)渤海、拓展江滬浙”，審慎進(jìn)入新區(qū)域。堅(jiān)持“一線城市近郊，二三線城市中心區(qū)，適時(shí)進(jìn)入一線城市中心區(qū)”的布局策略，在條件成熟時(shí)，可適時(shí)進(jìn)軍港澳市場和國外市場產(chǎn)品體系：“3+2”產(chǎn)品體系。即“以郊區(qū)大盤、城區(qū)快盤、城市綜合體為主體，積極介入保障性住房建設(shè)領(lǐng)域，適當(dāng)發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目價(jià)值鏈：積極探索新型對外合作開發(fā)模式，如股權(quán)合作模式等，實(shí)現(xiàn)資源的高效增值，進(jìn)一步壯實(shí)碧桂園品牌的市場基礎(chǔ)1.2在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)上，確定了市場布局策略和產(chǎn)品體系業(yè)務(wù)選擇及定位“十二五”戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)以地產(chǎn)業(yè)務(wù)為核心加強(qiáng)酒店/物業(yè)/建筑裝修業(yè)務(wù)獨(dú)立、市場化運(yùn)作探索進(jìn)入新行業(yè)銷售收入及其增長率凈利潤及其增長率行業(yè)排名及影響力市場布局“1+3”，三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)省內(nèi)省外業(yè)務(wù)“三相當(dāng)”產(chǎn)品體系“3+2”，逐步提高后者的投資比例業(yè)務(wù)模式：探索合作開發(fā)模式酒店：三年止損，五年盈利，長遠(yuǎn)分拆上市，獨(dú)立核算物業(yè)：匹配地產(chǎn)業(yè)務(wù)，提高客戶滿意度和社會(huì)認(rèn)同度建筑裝修：項(xiàng)目綜合排名進(jìn)入集團(tuán)前三名區(qū)域/產(chǎn)品均衡發(fā)展可持續(xù)的快速增長和行業(yè)影響力1.合同銷售收入突破千億，年增長率30%以上2.凈利潤突破百億，年增長率25%以上3.行業(yè)排名進(jìn)入并保持前五，打造受人尊敬的百年品牌板塊協(xié)同發(fā)展1.3最終形成集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)體系1.4基于戰(zhàn)略目標(biāo)體系，構(gòu)建碧桂園集團(tuán)戰(zhàn)略地圖（1）戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略目標(biāo)1.以地產(chǎn)為核心，各版塊協(xié)同發(fā)展2.以“1+3”市場布局，形成“3+2”產(chǎn)品系列3.可持續(xù)的快速增長，進(jìn)入并保持行業(yè)前五，提高集團(tuán)行業(yè)影響力和話語權(quán)主要戰(zhàn)略舉措1.強(qiáng)化戰(zhàn)略管理：進(jìn)一步提高集團(tuán)層面和各業(yè)務(wù)線的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行能力2.加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理：通過三道防線和九項(xiàng)制度推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理從粗放到精細(xì)。防范內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)3.優(yōu)化組織管控：優(yōu)化組織架構(gòu)，加強(qiáng)總部區(qū)域協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)。明確集團(tuán)、區(qū)域及項(xiàng)目部的定位，并確定三者之間的權(quán)責(zé)邊界4.提高信息化管理力度。逐步將集團(tuán)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)納入信息化管理，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)有效地共享5.優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置：優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)，拓寬融資籌資渠道，加強(qiáng)全面財(cái)務(wù)分析，加強(qiáng)對土地資源分析，發(fā)揮財(cái)務(wù)的監(jiān)控作用6.加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)。實(shí)施人才“520戰(zhàn)略”，打造六支人才隊(duì)伍7.“外揚(yáng)品牌，內(nèi)練品質(zhì)”，構(gòu)建企業(yè)文化體系實(shí)現(xiàn)可持續(xù)快速增長，進(jìn)入并保持行業(yè)前五名財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化F1收入增長客戶F1.1提升產(chǎn)品溢價(jià)內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)與成長F2效率提升F2.1提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率F1.1提升業(yè)務(wù)收入F2.1降低成本C1品牌溢價(jià)C2客戶滿意度提升C1.1品牌知名度C1.3品牌忠誠度C2.1客戶關(guān)系管理C2.1產(chǎn)品品質(zhì)I1組織優(yōu)化I2資源優(yōu)化配置I3戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理I1.1組織運(yùn)營模式I1.1組織能力提升I2.1資源拓展與維護(hù)I2.1財(cái)務(wù)分析與監(jiān)控I3.1戰(zhàn)略制定與執(zhí)行I3.2風(fēng)險(xiǎn)控制體系L1人力資本L3信息系統(tǒng)L1.1人才梯隊(duì)建設(shè)L2.1企業(yè)文化建設(shè)L3.1信息化建設(shè)1.4基于戰(zhàn)略目標(biāo)體系，構(gòu)建碧桂園集團(tuán)戰(zhàn)略地圖（2）C1.1品牌美譽(yù)度L2企業(yè)文化報(bào)告目錄集團(tuán)戰(zhàn)略梳理2.集團(tuán)績效管理體系框架方案

2.1集團(tuán)績效管理體系設(shè)計(jì)原則及框架2.2區(qū)域公司/項(xiàng)目部績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)2.3相關(guān)部門反饋及項(xiàng)目差異化處理3.附錄：行業(yè)企業(yè)績效考核方式簡介2.1集團(tuán)績效管理體系的設(shè)計(jì)原則（1）有效績效管理體系的設(shè)計(jì)原則以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向自上而下的績效指標(biāo)分解建立以目標(biāo)結(jié)果為關(guān)注點(diǎn)的橫向與縱向的內(nèi)部聯(lián)系將部門績效與公司績效關(guān)聯(lián)，強(qiáng)化公司內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向，促進(jìn)組織內(nèi)部一致性關(guān)注重點(diǎn)部門關(guān)注薄弱環(huán)節(jié)簡單易操作結(jié)果與過程指標(biāo)業(yè)績與行為/能力指標(biāo)1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則2.系統(tǒng)化原則3.聚焦原則4.平衡原則2.1基于戰(zhàn)略的績效設(shè)計(jì)總體思路（2）通過戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，建立企業(yè)經(jīng)營、業(yè)務(wù)運(yùn)營的內(nèi)在邏輯，并構(gòu)成了業(yè)績考核的主要內(nèi)容總裁總部區(qū)域1區(qū)域2區(qū)域N部門1戰(zhàn)略愿景/目標(biāo)戰(zhàn)略舉措及KPI部門KPIBSC因果分析法集團(tuán)半年度一級考核部門半年度二級考核部門2部門3部門N部門計(jì)劃集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃/項(xiàng)目計(jì)劃計(jì)劃線（PPI）戰(zhàn)略線（KPI）績效工具2.1根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略地圖，梳理具體關(guān)鍵指標(biāo)（3）戰(zhàn)略主題關(guān)鍵成功因素F1收入增長主營業(yè)務(wù)收入產(chǎn)品溢價(jià)集團(tuán)品牌溢價(jià)產(chǎn)品品質(zhì)提升創(chuàng)新產(chǎn)品可持續(xù)的開發(fā)資源銷售回款確認(rèn)收入（入住面積）土地儲(chǔ)備目標(biāo)達(dá)成率銷售回款銷售利潤率銷售面積銷售收入（額）項(xiàng)目質(zhì)量綜合評定產(chǎn)品綜合缺陷率媒體負(fù)面曝光/群訴次數(shù)關(guān)鍵績效指標(biāo)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的創(chuàng)新性產(chǎn)品設(shè)計(jì)顧客投訴次數(shù)F2效率增長提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率降低成本加快項(xiàng)目開發(fā)周期優(yōu)化土地儲(chǔ)備結(jié)構(gòu)降低直接成本降低運(yùn)營成本資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率項(xiàng)目宏觀計(jì)劃達(dá)成率項(xiàng)目投資回報(bào)率項(xiàng)目內(nèi)部收益率費(fèi)用控制率（營銷、財(cái)務(wù)、管理）凈利潤投資回報(bào)率責(zé)任部門（示例）投資拓展部/區(qū)域營銷中心/區(qū)域/項(xiàng)目營銷中心/區(qū)域/項(xiàng)目區(qū)域/項(xiàng)目區(qū)域/項(xiàng)目區(qū)域/項(xiàng)目設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)院財(cái)務(wù)資金部/區(qū)域項(xiàng)目總辦/區(qū)域/項(xiàng)目區(qū)域/項(xiàng)目區(qū)域/項(xiàng)目財(cái)務(wù)資金部/區(qū)域/項(xiàng)目財(cái)務(wù)資金部/區(qū)域/項(xiàng)目各部門/區(qū)域/項(xiàng)目營銷中心/區(qū)域/項(xiàng)目營銷中心/區(qū)域/項(xiàng)目戰(zhàn)略主題關(guān)鍵成功因素C1品牌溢價(jià)知名度美譽(yù)度產(chǎn)品品質(zhì)提升服務(wù)品質(zhì)提升行業(yè)地位品牌宣傳推廣銷售收入銷售利潤客戶忠誠度客戶推薦購買率品牌當(dāng)?shù)赜绊懥I銷推廣費(fèi)用控制率C2客戶滿意度提升產(chǎn)品品質(zhì)提升客戶關(guān)系管理客戶投訴管理提升客戶服務(wù)水平客戶服務(wù)體系建設(shè)與維護(hù)有效投訴關(guān)閉率忠誠度客戶滿意度業(yè)主入住率關(guān)鍵績效指標(biāo)2.1根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略地圖，梳理具體關(guān)鍵指標(biāo)（3）責(zé)任部門戰(zhàn)略主題關(guān)鍵成功因素I1組織優(yōu)化運(yùn)營模式組織能力管理成熟度人員能力架構(gòu)和管控模式流程體系集團(tuán)管控體系建立與維護(hù)I2資源優(yōu)化與配置資源拓展與維護(hù)分析與監(jiān)控工程與設(shè)計(jì)規(guī)范符合度基礎(chǔ)管理體系建立與維護(hù)（供方庫、數(shù)據(jù)庫等）設(shè)計(jì)變更數(shù)量I3戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略制定與執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系事前防范事中檢查預(yù)算資金計(jì)劃偏差率月度資金計(jì)劃偏差率設(shè)計(jì)差錯(cuò)造成的成本增加招標(biāo)、采購及時(shí)率采購產(chǎn)品的合格率現(xiàn)場簽證數(shù)量危機(jī)事件處理能力融資計(jì)劃達(dá)成率公共關(guān)系維護(hù)戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行情況審計(jì)有效性審計(jì)問題整改及時(shí)性事后審計(jì)2.1根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略地圖，梳理具體關(guān)鍵指標(biāo)（3）關(guān)鍵績效指標(biāo)責(zé)任部門戰(zhàn)略主題關(guān)鍵成功因素L1人力資本人才梯隊(duì)建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)數(shù)量質(zhì)量L3信息化信息系統(tǒng)建設(shè)效能發(fā)揮L2企業(yè)文化管理人員儲(chǔ)備關(guān)鍵員工流失率關(guān)鍵員工培養(yǎng)與輸出員工敬業(yè)度關(guān)鍵崗位及時(shí)到位率培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率整體人力資本效能（投入產(chǎn)出比）集團(tuán)層面CI和VI系統(tǒng)建設(shè)信息化系統(tǒng)規(guī)劃與實(shí)施滿意度2.1根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略地圖，梳理具體關(guān)鍵指標(biāo)（3）關(guān)鍵績效指標(biāo)責(zé)任部門2.1匯總梳理形成績效考核指標(biāo)庫（4）2.2基于集團(tuán)戰(zhàn)略和“1+3”管理思路的2011年區(qū)域公司考核指標(biāo)體系（1）3.戰(zhàn)略主題1個(gè)管理目標(biāo)：項(xiàng)目利益最大化全面提速3項(xiàng)管理抓手3級管控體系組織優(yōu)化持續(xù)發(fā)展（又快又好）強(qiáng)化優(yōu)勢3個(gè)管理中心效率/效益增長強(qiáng)抓執(zhí)行2.“1+3”管理思路4.擬選考核指標(biāo)（區(qū)域）1.2011年集團(tuán)戰(zhàn)略要求收入增長品牌溢價(jià)/品質(zhì)全價(jià)值鏈運(yùn)營：優(yōu)化資源配置（集團(tuán)）2.2擬選擇的2011年區(qū)域公司考核指標(biāo)體系（2）2011年區(qū)域擬考核指標(biāo)（初稿）2.2與2010年區(qū)域公司考核指標(biāo)體系對比（3）1.財(cái)務(wù)/效益層面指標(biāo)，基本保持原指標(biāo)，但增加銷售凈利潤率指標(biāo)，以體現(xiàn)對區(qū)域成本控制、做強(qiáng)的戰(zhàn)略要求，同時(shí)把原指標(biāo)中上級評價(jià)指標(biāo)“市場產(chǎn)品定位定價(jià)”考慮在內(nèi)2.客戶層面指標(biāo)，在區(qū)域?qū)用娼ㄗh以較宏觀的客戶滿意度指標(biāo)替代原來的工程質(zhì)量類指標(biāo)。后者更適合于對項(xiàng)目部的考核（客戶滿意度建議由第三方調(diào)查）3.運(yùn)營層面指標(biāo)，增加管理體系建設(shè)指標(biāo)，以體現(xiàn)集團(tuán)組織管控體系的落實(shí)程度。4.將原來的由上級評價(jià)的“人才培養(yǎng)與保留”指標(biāo)，調(diào)整為學(xué)習(xí)成長層面5.由于各區(qū)域公司的投資拓展職能不完全具備，因此原上級評價(jià)指標(biāo)中“新增土地面積”指標(biāo)可能缺乏考核依據(jù)，但此指標(biāo)又是區(qū)域做大的主要考核指標(biāo)。建議討論6.其他原指標(biāo)中“政府公共關(guān)系、綜合素質(zhì)能力”指標(biāo)主要是對個(gè)人考核，建議此次對區(qū)域的考核不再納入7.相關(guān)指標(biāo)及其權(quán)重方面僅為初步擬定，需進(jìn)一步討論確定2010年考核指標(biāo)2.22011年項(xiàng)目部擬考核指標(biāo)體系（4）2011年區(qū)域擬考核指標(biāo)（初稿）2011年項(xiàng)目部擬考核指標(biāo)（初稿）指標(biāo)分解2.2與2010年項(xiàng)目部的考核指標(biāo)對比（5）2010年考核指標(biāo)2011年擬考核指標(biāo)（初稿）1.項(xiàng)目部的考核指標(biāo)主要體現(xiàn)出集團(tuán)對區(qū)域的考核指標(biāo)要求，重點(diǎn)突出開發(fā)類指標(biāo)2.與原指標(biāo)相比，主要調(diào)整點(diǎn)是：2.1將對計(jì)劃的考核調(diào)整為對計(jì)劃完成率的考核。2.2增加對項(xiàng)目銷售凈利潤率的考核。2.3將質(zhì)量反饋考評改為項(xiàng)目工程質(zhì)量考評。原來的“創(chuàng)優(yōu)100”等作為加減分項(xiàng)2.4增加項(xiàng)目上的客戶滿意度指標(biāo)，由集團(tuán)總部統(tǒng)一評估2.5增加集團(tuán)或區(qū)域職能部門基于監(jiān)控、指導(dǎo)等對項(xiàng)目的巡查、安全事故等作為考核內(nèi)容之一（加減分項(xiàng)）3.相關(guān)指標(biāo)及其權(quán)重僅為初步擬定，需進(jìn)一步討論4.對項(xiàng)目部的考核未來主要由區(qū)域公司組織。2.2區(qū)域/項(xiàng)目考核體系（5）2.3相關(guān)部門反饋意見/建議（1）2.3項(xiàng)目間差異化處理方式一（2）項(xiàng)目考核分?jǐn)?shù)=考核指標(biāo)得分×項(xiàng)目差異系數(shù)基于ATQR原則，設(shè)置項(xiàng)目難度考核因子:A(數(shù)量)：amount；T(時(shí)效)：time；Q(質(zhì)量)：quality；R(風(fēng)險(xiǎn))：risks考慮到數(shù)量類指標(biāo)已在BSC