企業(yè)崗位輪崗流程及實(shí)施策略

企業(yè)崗位輪崗流程及實(shí)施策略

崗位交換是指確保組織活動(dòng)正常發(fā)展，使員工從一個(gè)崗位轉(zhuǎn)移到另一個(gè)崗位，改善人力資源管理體系。它是目前我國(guó)企業(yè)廣泛應(yīng)用的一種人力資源開(kāi)發(fā)形式。企業(yè)可以通過(guò)崗位輪換來(lái)挖掘員工的潛力,為其提供更大的舞臺(tái),同時(shí)也給企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值,實(shí)現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目的。一、換工作的價(jià)值1.提高職業(yè)寬度,降低組織風(fēng)險(xiǎn)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)是員工職業(yè)生涯中最為核心的需求之一,輪崗可以使員工開(kāi)拓視野、積累人脈資源、鍛造多方面的能力與經(jīng)驗(yàn),由單一技能人才變?yōu)閺?fù)合型人才,從而拓寬職業(yè)寬度。同時(shí),當(dāng)組織面臨人才短缺危機(jī)時(shí),經(jīng)過(guò)輪崗的員工能夠降低部分關(guān)鍵崗位人員流失給組織帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。還要看到,輪崗還有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)人才,可以為員工提供展現(xiàn)才能的機(jī)會(huì),這對(duì)企業(yè)和個(gè)人都是非常有利的。2.或進(jìn)行內(nèi)部罪犯或內(nèi)資企者,內(nèi)進(jìn)行浚能通過(guò)崗位輪換,可以比較不同人員在同一崗位上的能力與業(yè)績(jī),并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)勝劣汰,使能者上、庸者下。同時(shí),可以培養(yǎng)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí),促使他們主動(dòng)去尋求能力的提升和態(tài)度的轉(zhuǎn)變,從而提高工作效率。3.定期進(jìn)行崗位rss,以保持員工的創(chuàng)造性長(zhǎng)期固定在某一崗位上從事同一工作的員工,會(huì)逐漸喪失對(duì)工作內(nèi)容的敏感而流于照章辦事。組織通過(guò)定期進(jìn)行崗位輪換,有助于使員工保持對(duì)工作的新鮮感和創(chuàng)造性。同時(shí),崗位輪換使員工覺(jué)得受到了組織的關(guān)注,使員工具有成就感和滿足感,從而更自覺(jué)地為組織工作。4.部門(mén)之間的不配合、相互剽皮絕大多數(shù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是以職能(部門(mén))為基礎(chǔ)的,以部門(mén)利益為出發(fā)點(diǎn)成為大多數(shù)部門(mén)管理者與員工的必然選擇,部門(mén)之間的不配合、相互扯皮極大地降低了企業(yè)的運(yùn)作效率?？绮块T(mén)的輪崗可以員工親身體驗(yàn)其他部門(mén)工作的內(nèi)涵,形成換位思考,從而能站在更高的角度思考與處理問(wèn)題,有利于加強(qiáng)部門(mén)間的橫向溝通,提高部門(mén)協(xié)作的效能。5.個(gè)人資源壟斷和崗位輪通常,一個(gè)員工在某個(gè)崗位上工作時(shí)間過(guò)長(zhǎng)(特別是5年以上),掌握著該職位的全部資源和信息,就容易產(chǎn)生個(gè)人資源壟斷,滋生腐敗,對(duì)企業(yè)的利益形成潛在危險(xiǎn)。而崗位輪換則有助于制約這種腐敗,減少員工損害組織利益的行為。對(duì)于那些壟斷資源對(duì)企業(yè)有威脅的員工,輪崗也是一種有效而溫和的“削藩”手段,企業(yè)可以順理成章地將其清除。二、避免輪崗初期混亂局面的執(zhí)行效果正確的崗位輪換流程對(duì)于崗位輪換的執(zhí)行及執(zhí)行效果至關(guān)重要,可以避免輪崗初期可能出現(xiàn)的混亂局面。一般地,實(shí)施崗位輪換需經(jīng)過(guò)以下幾個(gè)步驟(如圖1所示):1.明確輪崗的范圍凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢,很多企業(yè)崗位輪換失敗的原因是因?yàn)闆](méi)有一個(gè)詳盡的計(jì)劃作指導(dǎo)。輪崗的最終目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的“雙贏”,即既能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和貢獻(xiàn),又能有效激勵(lì)員工。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),在正式實(shí)施崗位輪換前,需要明確5W,即Why(為什么)、Who(誰(shuí))、What(什么)、Where(在哪里)、When(什么時(shí)候)。Why(為什么)是為什么要進(jìn)行崗位輪換。結(jié)合上面所分析的崗位輪換的價(jià)值和作用,既可以強(qiáng)調(diào)某一個(gè)方面,也可以從多方面全盤(pán)考慮。Who(誰(shuí))是確定輪崗人選范圍。輪崗雖然對(duì)企業(yè)和員工有多方面的價(jià)值,但作為一種管理措施,是需要付出相應(yīng)成本的,其中包括企業(yè)的培訓(xùn)成本、管理者的時(shí)間成本,以及員工到新崗位所帶來(lái)的效率降低、甚至有時(shí)企業(yè)要承擔(dān)業(yè)績(jī)下降的風(fēng)險(xiǎn)。因此,務(wù)必對(duì)輪崗的范圍加以準(zhǔn)確界定,不同的選擇產(chǎn)生的價(jià)值不同,企業(yè)付出的成本也不同。實(shí)踐中,在基層進(jìn)行輪崗更多的帶有一種培訓(xùn)性質(zhì)。新員工輪崗使之對(duì)企業(yè)各個(gè)方面有所了解,并且從中判斷其適合于哪個(gè)領(lǐng)域的工作;而中層的輪崗有“控制”含義,如果企業(yè)能提前把每個(gè)部門(mén)的副職都培養(yǎng)好,就不必?fù)?dān)心正職離職;高層輪崗大多是為培養(yǎng)CEO作準(zhǔn)備,而更多的是需要領(lǐng)導(dǎo)能力和戰(zhàn)略能力。What(什么)是輪崗的內(nèi)容。是新員工的適應(yīng)性輪換還是“多面手”的開(kāi)發(fā)輪換,是高管晉升的螺旋輪換還是活躍思想的流動(dòng)輪換,確定其性質(zhì)才能“對(duì)癥下藥”。Where(在哪里)是地點(diǎn)。輪崗既可以在部門(mén)內(nèi)進(jìn)行,也可以跨部門(mén)實(shí)施。When(什么時(shí)候)是時(shí)機(jī)。對(duì)企業(yè)而言,如果經(jīng)營(yíng)狀況、文化氛圍非常穩(wěn)定,比如國(guó)企、外企,就適合輪崗。企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況不佳的企業(yè)不宜推行輪崗,那只會(huì)加劇企業(yè)的動(dòng)蕩。對(duì)員工而言,輪崗應(yīng)該在原有崗位上工作3年后再開(kāi)始,這樣可以為員工增添新的經(jīng)歷,加快知識(shí)更新。2.做更多的前溝通有些員工不愿意接受比現(xiàn)在挑戰(zhàn)更大、壓力更大的崗位,如果不在事前做好說(shuō)服與解釋工作,員工會(huì)認(rèn)為管理者故意設(shè)置障礙,甚至是要掃他出門(mén),容易產(chǎn)生心理波動(dòng)。同時(shí),員工有其個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃,如果管理者一廂情愿地為其設(shè)置未來(lái)發(fā)展路線圖,很有可能無(wú)法使雙方找到最終結(jié)合點(diǎn)。如果硬性“輪換”下去,很難保證輪崗員工在新的崗位上安心工作。因此,要把輪崗落到實(shí)處,不能單靠命令,還要做更多的細(xì)化工作。輪崗前溝通,一是了解輪崗人員對(duì)輪崗的意見(jiàn)或建議;二是了解輪崗人員職業(yè)生涯規(guī)劃;三是輪崗工作計(jì)劃闡述等。3.工作移交是進(jìn)展工作的導(dǎo)工作交接包括物品移交和工作移交。物品移交相對(duì)比較簡(jiǎn)單,通過(guò)制作清單并點(diǎn)收就可完成,關(guān)鍵在于工作移交。工作移交主要包含三方面的內(nèi)容:完整的工作文件的移交;目前進(jìn)展中工作移交,包含目前進(jìn)展程度、目標(biāo)結(jié)果、相關(guān)人員工作分配等;工作資源移交,如客戶資源資料、技術(shù)資源資料等。工作交接應(yīng)該規(guī)定期限,以保證工作的平穩(wěn)過(guò)渡。4.定期溝通和幫扶業(yè)務(wù)培訓(xùn)是為了讓輪崗人員對(duì)新的工作環(huán)境和業(yè)務(wù)有所了解,補(bǔ)充新的知識(shí)和能力,使他們對(duì)未來(lái)的崗位有一個(gè)清晰的了解。除常規(guī)的業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)外,還可以考慮幫扶計(jì)劃,由有經(jīng)驗(yàn)的員工對(duì)輪崗人員進(jìn)行一段時(shí)間的“跟蹤保護(hù)”,另外,要建立輪崗人員定期溝通機(jī)制,崗位前任者對(duì)繼任者面臨的問(wèn)題可提出建議,并可協(xié)助解決。通過(guò)以上的幫助,使輪崗人員迅速了解工作內(nèi)容及人員狀態(tài),保證工作決策不會(huì)出現(xiàn)大的失誤。5.采取400度考評(píng),保證新社會(huì)化輪崗制度的順利進(jìn)行在輪崗后,可以規(guī)定一個(gè)試用期,以觀察員工對(duì)新崗位要求的適應(yīng)性,對(duì)不能按時(shí)適應(yīng)新崗者應(yīng)及時(shí)調(diào)回原部門(mén)或更換至另一崗位。對(duì)基本能適應(yīng)的員工,要了解輪崗后的工作進(jìn)展情況及其工作中的特點(diǎn)和不足,提供針對(duì)性的培訓(xùn)。同時(shí),要重視崗位輪換的績(jī)效考核,如果忽視了這一步,就有可能把一個(gè)不合適的人放到一個(gè)不合適的位置上,造成工作效率降低和員工士氣的下降。實(shí)踐中,由于新輪換到崗員工面臨著新的環(huán)境、新的同事、新的工作內(nèi)容以及前任員工某些決策的滯后效應(yīng),如果只采取自上而下的考評(píng)有可能使考證結(jié)果失真。建議采用360度考評(píng),有助于對(duì)新輪換到崗的員工的績(jī)效作出符合實(shí)際的評(píng)估,從而保證輪崗制度的順利進(jìn)行。下面是一則案例。某集團(tuán)是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的醫(yī)藥企業(yè),系原國(guó)有企業(yè)改制而來(lái),在典型的金字塔型的直線職能制組織結(jié)構(gòu)下,一直實(shí)行的是固定的崗位責(zé)任制管理模式。隨著企業(yè)改革的不斷深化,這種管理模式的弊端逐漸暴露出來(lái):員工被‘綁定’在某個(gè)崗位上“從一而終”,嚴(yán)重缺乏工作的主動(dòng)性和創(chuàng)造性,工作效率普遍偏低;員工長(zhǎng)時(shí)間在一個(gè)崗位工作導(dǎo)致業(yè)務(wù)知識(shí)的范圍狹窄,只注重個(gè)人工作的完成,對(duì)他人的工作則漠不關(guān)心;本位主義或小團(tuán)體主義導(dǎo)致部門(mén)與部門(mén)間的配合與協(xié)作不暢,經(jīng)常出現(xiàn)推諉扯皮的現(xiàn)象等等。為走出集團(tuán)原有管理模式的困境,集團(tuán)決策層決定把2009年定為集團(tuán)“管理創(chuàng)新年”,其中一個(gè)重要舉措就是在全集團(tuán)推行崗位輪換。崗位輪換實(shí)行分層分類的辦法。首先,將輪崗人員分為四類,即新進(jìn)員工、擬提拔員工、容易產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)部門(mén)員工(如財(cái)務(wù)、采購(gòu))、一股員工,根據(jù)其不同情況分別制定輪崗方案。然后采取三級(jí)選擇的辦法具體實(shí)施。一級(jí)選擇是采取競(jìng)爭(zhēng)上崗及組織調(diào)配等方式確定各職能部門(mén)、各分廠的負(fù)責(zé)人。二級(jí)選擇是根據(jù)在編職數(shù)將擬輪崗人員分配到各單位,各職能部門(mén)對(duì)分配來(lái)的人員進(jìn)行評(píng)價(jià)并填寫(xiě)接收意見(jiàn)報(bào)人力資源部。三級(jí)選擇是被部門(mén)拒收的人員可在其他部門(mén)選擇崗位,仍不被接收的則待崗培訓(xùn),等到其符合有關(guān)規(guī)定后再重新上崗。一年過(guò)去了,根據(jù)年底的調(diào)查,員工的滿意度明顯提高了,人才流失的現(xiàn)象也減少了,崗位輪換取得了階段性的成功。當(dāng)然,要把崗位輪換作為一項(xiàng)制度固定下來(lái),并且在實(shí)踐中充分體現(xiàn)出其價(jià)值,依然需要企業(yè)和員工不斷探索和實(shí)踐。三、人力政策與企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)文化發(fā)展的出自崗位輪換是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作,除了程序上的規(guī)范性,還要注意與組織其他人力政策相配合,與企業(yè)文化相契合、與企業(yè)戰(zhàn)略相呼應(yīng)?？梢钥紤]從以下幾個(gè)方面著手:1.主要工作崗位為適宜輪為避免崗位輪換中的盲目性,在崗位輪換實(shí)施前,要對(duì)組織所有崗位進(jìn)行分析與分類,按照工作性質(zhì)與內(nèi)容,可將工作崗位劃分成適宜輪換、比較適宜輪換、不適宜輪換和難以輪換四個(gè)類別。有些工作性質(zhì)完全不同的崗位是無(wú)法輪換的,如人事、財(cái)務(wù)調(diào)到技術(shù)開(kāi)發(fā)部門(mén);有的崗位位過(guò)于敏感或具有高度機(jī)密性,也不適合崗位輪換。另外,還要注意避免在公司薄弱的部門(mén)間進(jìn)行崗位輪換2.是否有本位主義會(huì)使各職職工資崗位輪換并非某個(gè)部門(mén)的事,無(wú)法孤立進(jìn)行,它的成功實(shí)施需要組織內(nèi)部各部門(mén)的密切合作和相互支持。實(shí)踐中,參與輪換的部門(mén)往往會(huì)有本位主義,表現(xiàn)為不愿意放走骨干或優(yōu)秀員工,排斥或不信任新輪崗的員工的到來(lái)。為改進(jìn)這個(gè)問(wèn)題,要打破部門(mén)間橫向間的隔閡和界限,強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)合作觀念,必要時(shí)可將崗位輪換的執(zhí)行情況納入對(duì)部門(mén)的考核標(biāo)準(zhǔn)中。3.推行崗位輪得制度,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為出發(fā)點(diǎn)在輪崗實(shí)施過(guò)程中,經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)組織由于短期效益的下降而被迫終止,或輪崗人員由于目標(biāo)不清而喪失積極性等情況,這就需要高層管理人員將組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益作為推行崗位輪換制度的出發(fā)點(diǎn),把組織整體的發(fā)展目標(biāo)和部門(mén)及員工個(gè)人發(fā)展的目標(biāo)通過(guò)崗位輪換有機(jī)地結(jié)合到一起,并把崗位輪換作為員工職業(yè)發(fā)展與組織晉升制度的一個(gè)重要部分來(lái)執(zhí)行,這樣