企業(yè)物流管理基礎(chǔ)之瓶頸管理TOC

企業(yè)物流管理基礎(chǔ)（瓶頸管理TOC部分）趙健ZJ@工商管理學(xué)科FuJianUniversityofTechnology維克多職業(yè)培訓(xùn)中心

企業(yè)物流管理基礎(chǔ)之瓶頸管理TOC第1頁(yè)給大家介紹一本小說(shuō)——《TheGoal》《目標(biāo)》――突破人生大困境故事一位廠長(zhǎng)天天辛勞工作到深夜，但企業(yè)卻依然虧損。太太也不諒解他苦衷。有一天大清早，頂頭上司突然來(lái)廠為客人催貨，順便告訴他假如不能在三個(gè)月內(nèi)將企業(yè)轉(zhuǎn)虧為盈話(huà)，就要把這個(gè)廠子關(guān)掉。而他太太以為與整天只會(huì)忙于工作先生相處，生活沒(méi)有樂(lè)趣，有一天也突然離家出走，不知去向。這位廠長(zhǎng)怎樣來(lái)解開(kāi)這個(gè)事業(yè)和家庭同時(shí)陷入困境難題？《目標(biāo)》(TheGoal)是一本奇特但有趣書(shū)。書(shū)內(nèi)容敘述一位廠長(zhǎng)在面對(duì)事業(yè)和家庭雙重壓力下，怎樣以系統(tǒng)思索方式領(lǐng)導(dǎo)他部下一步步地解開(kāi)約束(打破生產(chǎn)瓶頸)，終于在短短不到三個(gè)月期間將企業(yè)從虧損轉(zhuǎn)變?yōu)橛?，保住了企業(yè)，以及六百名員工工作。同時(shí)，經(jīng)過(guò)與太太溝通，使她了解了先生處境，終于回心轉(zhuǎn)意，為家庭共同目標(biāo)團(tuán)聚在一起。小說(shuō)里主角羅哥（AlexRogo）在故事結(jié)尾時(shí)因業(yè)績(jī)出眾，晉升到一個(gè)更高職位。這是一個(gè)皆大歡喜結(jié)局。企業(yè)物流管理基礎(chǔ)之瓶頸管理TOC第2頁(yè)給大家介紹一本小說(shuō)——《TheGoal》《目標(biāo)》這個(gè)故事里廠長(zhǎng)羅哥憑借他老師鐘納（Jonah，在《圣經(jīng)》中指先知先覺(jué)人）指導(dǎo)和責(zé)問(wèn)，不停地思索，打破了日常在管理上已成習(xí)慣但不易覺(jué)察迷思。從層層迷霧里走出，抵達(dá)豁然開(kāi)朗“另一村”。當(dāng)廠長(zhǎng)和部下再回頭檢討，為何他們能夠在短短時(shí)間內(nèi)即可取得顯著改進(jìn)時(shí)，卻發(fā)覺(jué)原來(lái)所采取方法和步驟，只不過(guò)是一些普通常識(shí)(commonsense)而已。不過(guò)，為何這些看起來(lái)沒(méi)有什么尤其常識(shí)，卻要大費(fèi)神思，得來(lái)卻是那么不尋常(uncommon)呢？廠長(zhǎng)在改進(jìn)過(guò)程中，不停地向老師鐘納請(qǐng)教。鐘納并沒(méi)有給他詳細(xì)方法和提議，他反而以尖銳或基本問(wèn)題來(lái)反問(wèn)廠長(zhǎng)，激發(fā)他更深入地思索問(wèn)題決心。一旦確定關(guān)鍵問(wèn)題所在，廠長(zhǎng)即邀請(qǐng)部下集思廣益，想出許多方法，并改變現(xiàn)行管理制度及政策。這種教誨方式，書(shū)中稱(chēng)之為“蘇格拉底式”(以古希臘哲學(xué)家為名)方法。與禪宗所使用棒喝、頓悟等“直見(jiàn)人心”作法相同。而經(jīng)過(guò)眾人提出處理方法方式，又可化解導(dǎo)入階段可能遭遇阻力，使改進(jìn)得到眾人支持，順利付諸實(shí)現(xiàn)。企業(yè)物流管理基礎(chǔ)之瓶頸管理TOC第3頁(yè)一.企業(yè)真正目標(biāo)到底是什么？依據(jù)我們通常經(jīng)驗(yàn)，在同一環(huán)境下呆得越久，越是對(duì)一些基本觀念和做事方法，視為理所當(dāng)然，以至于碰到問(wèn)題時(shí)再也不會(huì)認(rèn)真思索深究。故事中，廠長(zhǎng)與多年不見(jiàn)老師鐘納意外地在機(jī)場(chǎng)候機(jī)室相逢。聊天中廠長(zhǎng)向老師夸說(shuō)企業(yè)因?yàn)槭褂脵C(jī)器人，效率提升了36%之后，老師即推論出廠長(zhǎng)所經(jīng)營(yíng)是一個(gè)沒(méi)有效率企業(yè)，不但不能準(zhǔn)期出貨，連存貨包含原料和半成品都堆到屋頂。廠長(zhǎng)很詫異為何老師會(huì)知道這一些，而老師鐘納卻說(shuō)在許多企業(yè)也曾看到類(lèi)似情況發(fā)生，這不是唯一案例。鐘納接著問(wèn)廠長(zhǎng)為何他認(rèn)為使用機(jī)器人就會(huì)帶來(lái)很大改進(jìn)。廠長(zhǎng)答說(shuō)因?yàn)闄C(jī)器人提升了生產(chǎn)力。鐘納又問(wèn)：“生產(chǎn)力終究是什么？”廠長(zhǎng)答說(shuō)：“應(yīng)該依據(jù)目標(biāo)來(lái)衡量工作上成效。企業(yè)目標(biāo)之一是提升效率，只要提升效率就有生產(chǎn)力?！闭f(shuō)到這，鐘納即斷言廠長(zhǎng)根本不曉得企業(yè)目標(biāo)是什么，任何企業(yè)目標(biāo)都應(yīng)該只有一個(gè)。鐘納問(wèn)廠長(zhǎng)：“你們企業(yè)目標(biāo)是什么？”廠長(zhǎng)答：“我們目標(biāo)是發(fā)揮最大效率，生產(chǎn)出產(chǎn)品?！辩娂{認(rèn)為這答案不對(duì)。接著再問(wèn)：“你們真正目標(biāo)是什么？”廠長(zhǎng)突然間感到茫然，不知怎樣回答?；氐狡髽I(yè)后，廠長(zhǎng)思索著企業(yè)目標(biāo)是那一個(gè)？降低成本、提升效率、提升質(zhì)量、提升銷(xiāo)售量、增加產(chǎn)量…。

(采購(gòu)發(fā)揮成本效益、培養(yǎng)和雇傭好人才、生產(chǎn)高科技、高品質(zhì)產(chǎn)品、銷(xiāo)售優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、爭(zhēng)取市場(chǎng)擁有率)這些只是到達(dá)目標(biāo)方法。

到底一個(gè)企業(yè)真正目標(biāo)是什么？企業(yè)物流管理基礎(chǔ)之瓶頸管理TOC第4頁(yè)TheGoal：Tomakemoneynowandinthefuture!約束理論認(rèn)為，任何企業(yè)目標(biāo)應(yīng)該只有一個(gè)，那就是在現(xiàn)在和未來(lái)盈利（tomakemoneynowandinthefuture）。這不過(guò)是個(gè)普通常識(shí)，不過(guò)天天在企業(yè)里所做許多事，卻與此無(wú)關(guān)，甚至于背道而馳。前面所述采取機(jī)器人即為一例。另外，保持人員忙碌，沒(méi)事找事做，提升機(jī)器利用率，以大批量生產(chǎn)來(lái)降低單位成本，節(jié)約單位人工成本…等伎倆也可能違反“盈利”目標(biāo)，甚至于造成虧損。然而我們一向都是這么做，不知有何不妥。企業(yè)物流管理基礎(chǔ)之瓶頸管理TOC第5頁(yè)二.什么是TOC?TOC是英文TheoryofConstraint首字母縮寫(xiě)，漢字譯作"約束理論"。簡(jiǎn)單來(lái)講，TOC就是關(guān)于進(jìn)行改進(jìn)和怎樣最好地實(shí)施這些改進(jìn)一套管理理念和管理標(biāo)準(zhǔn)，能夠幫助企業(yè)識(shí)別出在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中存在著哪些制約原因──TOC稱(chēng)之為"約束"，并深入指出怎樣實(shí)施必要改進(jìn)來(lái)一一消除這些約束，從而更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

圖1－1TOC是關(guān)于識(shí)別和消除"約束"管理理念和管理標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)物流管理基礎(chǔ)之瓶頸管理TOC第6頁(yè)圖1－2TOC組成結(jié)構(gòu)圖企業(yè)物流管理基礎(chǔ)之瓶頸管理TOC第7頁(yè)三.TOC形成歷史和發(fā)展現(xiàn)實(shí)狀況

約束理論根植于OPT（OptimizedProductionTechnology）。OPT是Goldratt博士和其它三個(gè)以色列籍合作者創(chuàng)建，他們?cè)?979年下六個(gè)月把它帶到美國(guó)，成立了CreativeOutput企業(yè)。OPT管理理念和規(guī)則（如"鼓－緩沖器－繩子"計(jì)劃、控制系統(tǒng)）成熟起來(lái)。1986年后六個(gè)月，Goldratt博士和RobertE.Fox共同創(chuàng)建Goldratt研究機(jī)構(gòu)，經(jīng)過(guò)十年發(fā)展演進(jìn)出我們今天所知TOC。

TOC首先是作為一個(gè)制造管理理念出現(xiàn)?！禩heGoal》、《TheRace》這兩本最初介紹TOC書(shū)引發(fā)了讀者廣泛興趣和實(shí)施這套理念熱情。TOC最初被人們了解為對(duì)制造業(yè)進(jìn)行管理、處理瓶頸問(wèn)題方法，以后幾經(jīng)改進(jìn)，發(fā)展出以"產(chǎn)銷(xiāo)率、庫(kù)存、運(yùn)行費(fèi)"為基礎(chǔ)指標(biāo)體系，逐步形成為一個(gè)面向增加產(chǎn)銷(xiāo)率而不是傳統(tǒng)面向降低成本管理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)管理全部職能方面（注：產(chǎn)銷(xiāo)率指單位時(shí)間內(nèi)企業(yè)獲取利潤(rùn)額，是TOC對(duì)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度關(guān)鍵度量標(biāo)準(zhǔn)，下文有更深入介紹）。1991

年，當(dāng)更多人開(kāi)始知道和了解TOC時(shí)候，TOC又發(fā)展出用來(lái)邏輯化、系統(tǒng)化處理問(wèn)題"思維過(guò)程"（ThinkingProcess,即TP）。所以，今天TOC，就象當(dāng)年OPT在管理理念和軟件兩個(gè)方面共同發(fā)展一樣，它既是面向產(chǎn)銷(xiāo)率管理理念，又是一系列思維工具。

企業(yè)物流管理基礎(chǔ)之瓶頸管理TOC第8頁(yè)TOC形成歷史和發(fā)展現(xiàn)實(shí)狀況企業(yè)制造部門(mén)單靠自己是無(wú)法大規(guī)模增加產(chǎn)銷(xiāo)率。這需要營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和財(cái)務(wù)等其它部門(mén)共同配合，使整個(gè)企業(yè)成為一個(gè)系統(tǒng)整體。所以就需要高層管理人員不停發(fā)展和實(shí)施一套為整個(gè)企業(yè)所接收基于產(chǎn)銷(xiāo)率經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（ThroughputbasedOperatingStrategy,簡(jiǎn)稱(chēng)TOS）。

企業(yè)物流管理基礎(chǔ)之瓶頸管理TOC第9頁(yè)四.TOC前身：最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)(一)瓶頸（Bottlenecks）與非瓶頸

（Non－bottlenecks）資源

所謂瓶頸（或瓶頸資源），指是實(shí)際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷資源。

企業(yè)物流管理基礎(chǔ)之瓶頸管理TOC第10頁(yè)生產(chǎn)能力小于市場(chǎng)需求資源，按OPT定義不一定為瓶頸。OPT管理思想是首先抓“重中之重”，使最嚴(yán)重制約原因凸現(xiàn)出來(lái)，從而從技術(shù)上消除了“避重就輕”、“一刀切”等管理弊病發(fā)生可能。短期效果是“抓大放小”，長(zhǎng)久效果是大問(wèn)題、小問(wèn)題都沒(méi)忽略，而且企業(yè)整體生產(chǎn)水平和管理水平日益提升。瓶頸資源是動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)移，這就給管理者惰性敲了警鐘。

從前面例子我們了解到：企業(yè)物流管理基礎(chǔ)之瓶頸管理TOC第11頁(yè)(二).按物流對(duì)企業(yè)分類(lèi)

“V”型企業(yè)“A”型企業(yè)“T”型企業(yè)原材料種類(lèi)單一或較少多較多產(chǎn)成品種類(lèi)多單一或較少較多產(chǎn)品加工過(guò)程基本相同不相同不相同零部件普通不是裝配型企業(yè)一些零部件對(duì)特殊成品是唯一許多成品零部件是相同設(shè)備高度專(zhuān)業(yè)化通用型介于專(zhuān)業(yè)化與通用型之間工藝流程比較清楚、設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單存在物料清單、較復(fù)雜、在制品庫(kù)存較高生產(chǎn)提前期較短較長(zhǎng)企業(yè)瓶頸識(shí)別相對(duì)輕易相對(duì)困難生產(chǎn)控制、協(xié)調(diào)相對(duì)輕易相對(duì)困難經(jīng)典行業(yè)煉油廠、鋼鐵廠造船廠制鎖廠、汽車(chē)制造廠企業(yè)物流管理基礎(chǔ)之瓶頸管理TOC第12頁(yè)瓶頸數(shù)量化定義OPT理論關(guān)于"瓶頸"定義能夠形式化描述以下：

對(duì)于系統(tǒng)中n件資源：X1、X2、……Xn，實(shí)際產(chǎn)出能力、系統(tǒng)外部需求量分別為C1～Cn、MR1～MRn。一些資源之間存在互為輸入和輸出關(guān)聯(lián)關(guān)系R（注：這里輸入、輸出能夠是在制品等有形資產(chǎn)，也能夠是信息等無(wú)形資產(chǎn)，或是與系統(tǒng)最終產(chǎn)出相關(guān)彼此制約、彼此影響前后因果關(guān)系）。假設(shè)與資源Xi相關(guān)聯(lián)資源標(biāo)號(hào)所組成集合為S,即S＝{j|j1iL$R（Xi,Xj）}。那么，資源Xi為瓶頸，當(dāng)且僅當(dāng)Ci<=min（MRi,min（"Cj：j?S））。經(jīng)過(guò)上述條件篩選，任何企業(yè)只應(yīng)該存在著少數(shù)瓶頸資源。有統(tǒng)計(jì)表明，按OPT觀點(diǎn)，瓶頸資源數(shù)目普通小于5個(gè)。企業(yè)物流管理基礎(chǔ)之瓶頸管理TOC第13頁(yè)（三）OPT九條標(biāo)準(zhǔn)

標(biāo)準(zhǔn)1追求物流平衡，而不是生產(chǎn)能力平衡。

追求生產(chǎn)能力平衡是為了是企業(yè)生產(chǎn)能力得到充分利用。不過(guò)對(duì)于一個(gè)已投產(chǎn)企業(yè)，尤其是多品種生產(chǎn)企業(yè)，假如一定要追求生產(chǎn)能力平衡，那么即使企業(yè)生產(chǎn)能力充分利用了，不過(guò)產(chǎn)品并非都能恰好符合當(dāng)初市場(chǎng)需求，必定有一部分要積壓。

OPT則主張?jiān)谄髽I(yè)內(nèi)部追求物流平衡。它認(rèn)為生產(chǎn)能力平衡實(shí)際是做不到。因?yàn)椴▌?dòng)是絕正確，市場(chǎng)每時(shí)每刻都在改變；生產(chǎn)能力穩(wěn)定只是相正確。

所謂物流平衡就是使各個(gè)工序都與瓶頸機(jī)床同時(shí)，以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少。企業(yè)物流管理基礎(chǔ)之瓶頸管理TOC第14頁(yè)瓶頸資源與非瓶頸資源關(guān)系

標(biāo)準(zhǔn)2非瓶頸資源利用程度不由其本身決定，而是由系統(tǒng)約束決定。

·

關(guān)系（a）：非瓶頸資源為后續(xù)工序，只能加工由瓶頸傳送過(guò)來(lái)工件，其使用率自然受瓶頸制約；·

關(guān)系（b），即使非瓶頸資源為前道工序，能夠充分地使用，使用程度能夠到達(dá)100％，但整個(gè)系統(tǒng)產(chǎn)出是由后續(xù)工序，即瓶頸決定，非瓶頸資源充分使用只會(huì)造成在制品連續(xù)增加，并不改變產(chǎn)出；·

關(guān)系（c），因?yàn)榉瞧款i與瓶頸資源后續(xù)工序?yàn)檠b配，此時(shí)非瓶頸也能充分地使用，但受裝配配套性限制，由非瓶頸加工出來(lái)工件其中能夠進(jìn)行裝配，必定受到瓶頸產(chǎn)出制約，多出部分也只能增加在制品庫(kù)存；關(guān)系（d）：非瓶頸資源使用程度雖不受瓶頸制約，但顯然應(yīng)由市場(chǎng)需求來(lái)決定。企業(yè)物流管理基礎(chǔ)之瓶頸管理TOC第15頁(yè)

標(biāo)準(zhǔn)3資源“利用”（Utilization）和“活力”（Activation）不是同義詞。

“利用”是指資源應(yīng)該利用程度，“活力”是指資源能夠利用程度。

二者有著主要區(qū)分：因?yàn)樽鏊枰ぷ鳎☉?yīng)該做，即“利用”）與不論需要是否，最大程度可做工作（能夠做，即“活力”）之間是顯著不一樣。所以對(duì)系統(tǒng)中非瓶頸資源安排使用，應(yīng)基于系統(tǒng)約束。

比如，一個(gè)非瓶頸資源能夠到達(dá)100％利用率，但其后續(xù)資源假如只能承受其60％產(chǎn)出，則其另外40％產(chǎn)出，將變成在制品庫(kù)存，此時(shí)從非瓶頸資源本身考查，其利用率很好，但從整個(gè)系統(tǒng)觀點(diǎn)來(lái)看，它只有60％有效性。所以"利用"重視是有效性，而"活力"重視則是能行性，從平衡物流角度出發(fā)，應(yīng)允許在非關(guān)鍵資源上安排適當(dāng)閑置時(shí)間。

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標(biāo)準(zhǔn)4瓶頸上一個(gè)小時(shí)損失則是整個(gè)系統(tǒng)一個(gè)小時(shí)損失。

生產(chǎn)時(shí)間包含調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間和加工時(shí)間。但在瓶頸資源與非瓶頸資源上調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間意義是不一樣。因?yàn)槠款i控制了產(chǎn)銷(xiāo)率，在瓶頸上中止一個(gè)小時(shí)，是沒(méi)有附加生產(chǎn)能力來(lái)補(bǔ)充。瓶頸必需保持100％"利用"，盡可能增大其產(chǎn)出。為此，對(duì)瓶頸還應(yīng)采取尤其保護(hù)辦法，不使其因管理不善而中止或等工。增大瓶頸物流方法普通有以下幾個(gè)：

①降低調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間和頻率，瓶頸上批量應(yīng)盡可能大；

②實(shí)施午餐和工修連續(xù)工作制，降低狀態(tài)調(diào)整所需時(shí)間損失；

③在瓶頸工序前設(shè)置質(zhì)量檢驗(yàn)站，確保投入瓶頸工序工件100％是合格品；

④設(shè)置緩沖步驟，使瓶頸資源不受非瓶頸資源生產(chǎn)率波動(dòng)影響。

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標(biāo)準(zhǔn)5非瓶頸資源節(jié)約一個(gè)小時(shí)無(wú)益于增加系統(tǒng)產(chǎn)銷(xiāo)率。

標(biāo)準(zhǔn)6瓶頸控制了庫(kù)存和產(chǎn)銷(xiāo)率。

產(chǎn)銷(xiāo)率指是單位時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出來(lái)并銷(xiāo)售出去產(chǎn)品所創(chuàng)造利潤(rùn)額，所以，很顯著它受到企業(yè)生產(chǎn)能力和市場(chǎng)需求量這兩方面制約，即它們受由內(nèi)部瓶頸和外部瓶頸所控制。假如瓶頸存在于企業(yè)內(nèi)部，表明企業(yè)生產(chǎn)能力不足，對(duì)應(yīng)產(chǎn)銷(xiāo)率也受到限制；而假如當(dāng)企業(yè)全部資源都能維持高于市場(chǎng)需求能力，那么，則市場(chǎng)需求就成了瓶頸。這時(shí)，即使企業(yè)能多生產(chǎn)，但因?yàn)槭袌?chǎng)承受能力不足，產(chǎn)銷(xiāo)率也不能增加。

因?yàn)槠款i控制了產(chǎn)銷(xiāo)率，所以企業(yè)非瓶頸應(yīng)與瓶頸同時(shí)，它們庫(kù)存水平只要能維持瓶頸上物流連續(xù)穩(wěn)定即可，過(guò)多庫(kù)存只是浪費(fèi)，這么，瓶頸也就對(duì)應(yīng)地控制了庫(kù)存。

企業(yè)物流管理基礎(chǔ)之瓶頸管理TOC第18頁(yè)原則7運(yùn)輸批量可以不等于（在許多時(shí)候應(yīng)該不等于）加工批量。

車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)計(jì)劃與控制一個(gè)重要方面就是批量確定，它影響到企業(yè)庫(kù)存和產(chǎn)銷(xiāo)率。OPT采用了一種獨(dú)特動(dòng)態(tài)批量系統(tǒng)，它把在制品庫(kù)存分為兩種不一樣批量形式，即：①運(yùn)輸批量，是指工序間運(yùn)送一批零件數(shù)量；②加工批量，指經(jīng)過(guò)一次調(diào)整準(zhǔn)備所加工同種零件數(shù)量，可以是一個(gè)或幾個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)批量之和。在自動(dòng)裝配線(xiàn)上，轉(zhuǎn)運(yùn)批量為1，而加工批量很大。

根據(jù)OFT觀點(diǎn)，為了使瓶頸上產(chǎn)銷(xiāo)率達(dá)到最大，瓶頸上加工批量必須大。但其次，在制品庫(kù)存不應(yīng)所以增加，所以轉(zhuǎn)運(yùn)批量應(yīng)該小，即意味著非瓶頸上加工批量要小，這樣就可以降低庫(kù)存費(fèi)用和加工費(fèi)用。原則8批量大小應(yīng)是可變，而不是固定。

原則8是原則7直接應(yīng)用。在OPT中，運(yùn)輸批量是從在制品角度來(lái)考慮，而加工批量則是從資源類(lèi)型角度來(lái)考慮。同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時(shí)可以采用不一樣加工批量，在不一樣工序間傳送時(shí)可以采用不一樣運(yùn)輸批量，其大小根據(jù)實(shí)際需要?jiǎng)討B(tài)決定。企業(yè)物流管理基礎(chǔ)之瓶頸管理TOC第19頁(yè)

標(biāo)準(zhǔn)9編排作業(yè)計(jì)劃時(shí)考慮系統(tǒng)資源約束，提前期是作業(yè)計(jì)劃結(jié)果，而不是預(yù)定值。

MRPII制訂作業(yè)計(jì)劃方法普通包含以下幾個(gè)步驟：①確定批量；②計(jì)算提前期；③安排優(yōu)先權(quán)，據(jù)此安排作業(yè)計(jì)劃；④依據(jù)能力限制調(diào)整作業(yè)計(jì)劃，再重復(fù)前三個(gè)步驟。可見(jiàn)MRPII是按預(yù)先制訂提前期，用無(wú)限能力計(jì)劃法編制作業(yè)計(jì)劃。但當(dāng)生產(chǎn)提前期與實(shí)際情況出入較大時(shí)，所得作業(yè)計(jì)劃就脫離實(shí)際難以輔助實(shí)施。在OPT中，不采取固定提前期，而是考慮計(jì)劃期內(nèi)系統(tǒng)資源約束，用有限能力計(jì)劃法，先安排瓶頸工序上加工關(guān)鍵件生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃，以瓶頸工序?yàn)榛鶞?zhǔn)，把瓶頸工序之前、之間、之后工序分別按拉動(dòng)、工藝次序、推進(jìn)方式排定，并進(jìn)行一定優(yōu)化。接下來(lái)編制非關(guān)鍵件作業(yè)計(jì)劃。所以，OPT中提前期是批量、優(yōu)先權(quán)和其它許多原因函數(shù)，是編制作業(yè)計(jì)劃產(chǎn)生結(jié)果。企業(yè)物流管理基礎(chǔ)之瓶頸管理TOC第20頁(yè)您知道什么是依存關(guān)系和統(tǒng)計(jì)波么？1007550250中午12時(shí)1時(shí)2時(shí)3時(shí)4時(shí)5時(shí)完成件數(shù)時(shí)間需求=100件預(yù)定進(jìn)度=25件/小時(shí)理想進(jìn)度表人工進(jìn)度機(jī)器進(jìn)度企業(yè)物流管理基礎(chǔ)之瓶頸管理TOC第21頁(yè)您知道什么是依存關(guān)系和統(tǒng)計(jì)么？1007550250中午12時(shí)1時(shí)2時(shí)3時(shí)4時(shí)5時(shí)完成件數(shù)時(shí)間需求=100件預(yù)定進(jìn)度=25件/小時(shí)實(shí)際進(jìn)度表人工進(jìn)度機(jī)器進(jìn)度理想進(jìn)度19（-6）40（-10）19（-6）68（-7）40（-10）65（-10）90（-10）32212821企業(yè)物流管理基礎(chǔ)之瓶頸管理TOC第22頁(yè)（四）OPT計(jì)劃與控制──DBR系統(tǒng)"鼓（Drum）"、"緩沖器（Buffer）"和"繩子（Rope）"系統(tǒng)

企業(yè)物流管理基礎(chǔ)之瓶頸管理TOC第23頁(yè)

“鼓”、“緩沖器”和“繩子”“鼓”

“鼓”是一個(gè)企業(yè)運(yùn)行OPT開(kāi)端，即識(shí)別一個(gè)企業(yè)瓶頸所在。瓶頸控制著企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)節(jié)奏--“鼓點(diǎn)”。從計(jì)劃和控制角度來(lái)看，“鼓”反應(yīng)了系統(tǒng)對(duì)約束資源利用。對(duì)約束資源應(yīng)編制詳細(xì)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，以確保對(duì)約束資源充分合理利用?！熬彌_器”，又稱(chēng)“緩沖”

“緩沖器”分為“時(shí)間緩沖”和“庫(kù)存緩沖”?！皫?kù)存緩沖”就是保險(xiǎn)在制品，其位置、數(shù)量確實(shí)定標(biāo)準(zhǔn)同“時(shí)間緩沖”?！皶r(shí)間緩沖”則是將所需物料比計(jì)劃提前一段時(shí)間提交，以防隨機(jī)波動(dòng)，以瓶頸上加工時(shí)間長(zhǎng)度作為計(jì)量單位。

（1）要確保瓶頸上產(chǎn)出率相對(duì)較快工件在加工過(guò)程中不致因?yàn)樵谥破飞俣９ぁ?/p>

（2）應(yīng)考慮加工過(guò)程中出現(xiàn)波動(dòng)。

（3）依據(jù)OPT原理，瓶頸上加工批量是最大，而瓶頸上游工序則是小批量多批次。

（4）要考慮在制品庫(kù)存費(fèi)用、成品庫(kù)存費(fèi)用、加工費(fèi)用和各種人工費(fèi)用。要在確保瓶頸上加工連續(xù)情況下，使得整個(gè)加工過(guò)程總費(fèi)用最小?！袄K子”

"鼓"目標(biāo)是使產(chǎn)銷(xiāo)率最大，那么，"繩子"作用則是使庫(kù)存最小。我們知道，瓶頸決定著生產(chǎn)線(xiàn)產(chǎn)出節(jié)奏，而在其上游工序?qū)嵤├瓌?dòng)式生產(chǎn)，等于用一根看不見(jiàn)"繩子"把瓶頸與這些工序串聯(lián)起來(lái)，有效地使物料依照產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃快速地經(jīng)過(guò)非瓶頸作業(yè)，以確保瓶頸需要。所以，"繩子"起是傳遞作用，以驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)全部部分按"鼓"節(jié)奏進(jìn)行生產(chǎn)。企業(yè)物流管理基礎(chǔ)之瓶頸管理TOC第24頁(yè)實(shí)施計(jì)劃與控制主要包含以下步驟：（1）識(shí)別企業(yè)真正約束（瓶頸）所在是控制物流關(guān)鍵

普通來(lái)說(shuō)，當(dāng)需求超出能力時(shí)，排隊(duì)最長(zhǎng)機(jī)器就是"瓶頸"。假如我們知道一定時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品及其組合，就能夠按物料清單計(jì)算出要生產(chǎn)零部件。然后，按零部件加工路線(xiàn)及工時(shí)定額，計(jì)算出各類(lèi)機(jī)床任務(wù)工時(shí)，將任務(wù)工時(shí)與能力工時(shí)比較，負(fù)荷最高、最不能滿(mǎn)足需求機(jī)床就是瓶頸。找出瓶頸之后，能夠把企業(yè)里全部加工設(shè)備劃分為關(guān)鍵資源和非關(guān)鍵資源。

（2）基于瓶頸約束，建立產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃

產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃（MasterSchedule）建立，應(yīng)該使受瓶頸約束物流到達(dá)最優(yōu)，因?yàn)槠款i約束控制著系統(tǒng)“鼓節(jié)拍（Drum－beat）”，即控制著企業(yè)生產(chǎn)節(jié)拍和產(chǎn)銷(xiāo)率。為此，需要按有限能力法進(jìn)行生產(chǎn)安排、在瓶頸上擴(kuò)大批量、設(shè)置“緩沖器”。

（3）“緩沖器”管理，以預(yù)防隨機(jī)波動(dòng)，使瓶頸不致于出現(xiàn)等候任務(wù)情況。

（4）對(duì)企業(yè)物流進(jìn)行平衡，使得進(jìn)入非瓶頸物料應(yīng)被瓶頸產(chǎn)出率所控制（即"繩子"）。普通按無(wú)限能力，用倒排方法對(duì)非瓶頸資源安排作業(yè)計(jì)劃，使之與關(guān)鍵資源上工序同時(shí)。

企業(yè)物流管理基礎(chǔ)之瓶頸管理TOC第25頁(yè)四.TOC理論體系(一)企業(yè)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)

TOC首先有一個(gè)假定，一個(gè)企業(yè)最終目標(biāo)是在現(xiàn)在，也在未來(lái)賺取更多利潤(rùn)。

那么怎樣來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)呢？增加產(chǎn)銷(xiāo)率（Throughput，簡(jiǎn)稱(chēng)T）；降低庫(kù)存（Inventory，簡(jiǎn)稱(chēng)I）；降低運(yùn)行費(fèi)（OperatingExpense，簡(jiǎn)稱(chēng)OE）。

企業(yè)物流管理基礎(chǔ)之瓶頸管理TOC第26頁(yè)(二)怎樣衡量企業(yè)是否盈利？通常采取以下三個(gè)指標(biāo)：

凈利潤(rùn)（NetProfit，簡(jiǎn)稱(chēng)NP）

即一個(gè)企業(yè)賺多少錢(qián)絕對(duì)量。普通來(lái)說(shuō)，凈利潤(rùn)越高企業(yè)，其效益越好。

投資收益率（ReturnonInvestment，簡(jiǎn)稱(chēng)ROI）

表示一定時(shí)期收益與投資比。當(dāng)兩個(gè)企業(yè)投資不一樣時(shí)，單靠?jī)衾麧?rùn)是無(wú)法比較他們效益好壞。比如，兩個(gè)企業(yè)年凈利潤(rùn)均為50萬(wàn)元，其中一個(gè)投資100萬(wàn)元，而另一個(gè)投資200萬(wàn)元，顯然前者效益要好。

現(xiàn)金流量（CashFlow，簡(jiǎn)稱(chēng)CF）

表示短期內(nèi)收入和支出錢(qián)。沒(méi)有一定現(xiàn)金流量，企業(yè)也就無(wú)法生存下去。

企業(yè)物流管理基礎(chǔ)之瓶頸管理TOC第27頁(yè)(二)怎樣衡量企業(yè)是否盈利？

對(duì)于制作財(cái)務(wù)報(bào)表要求來(lái)說(shuō)，這些指標(biāo)往往是必要。而用它們來(lái)進(jìn)行日常決議時(shí)，這些指標(biāo)存在一些弊端：

第一，決議預(yù)期滯延性

卻發(fā)覺(jué)并不清楚所作決議馬上效果是怎樣，你只有在年末或季度末那些財(cái)務(wù)數(shù)字出來(lái)時(shí)才能看到結(jié)果，有些人將這種情況比作開(kāi)車(chē)時(shí)擋風(fēng)玻璃被紙糊上，在汽車(chē)后視鏡中景象指導(dǎo)下開(kāi)車(chē)。實(shí)際上，管理人員往往會(huì)問(wèn)：我怎么知道這項(xiàng)決議將會(huì)怎樣影響年底凈利潤(rùn)呢？

第二，局部標(biāo)準(zhǔn)與全局標(biāo)準(zhǔn)不一致性人們往往采取一些局部標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)在他們想來(lái)是與凈利潤(rùn)或投資回報(bào)率相關(guān)。它們衡量只是生產(chǎn)局部某一個(gè)產(chǎn)品所花成本，或者成本偏差。這種做顯然是與全局優(yōu)化目標(biāo)相脫節(jié)。我們真正需用是與那些長(zhǎng)久目標(biāo)（凈利潤(rùn)、投資回報(bào)率和現(xiàn)金流量）直接相關(guān)衡量標(biāo)準(zhǔn)。

第三,不能直接指導(dǎo)生產(chǎn)以上三個(gè)指標(biāo)主要考慮是對(duì)現(xiàn)有資源有效利用和安排。不過(guò)，它們并不能直接用于指導(dǎo)生產(chǎn)，比如，終究采取多大批量為好，是無(wú)法直接從這三個(gè)指標(biāo)作出判斷。所以，需要一些作業(yè)指標(biāo)作橋梁。假如這些作業(yè)指標(biāo)完成得好，就說(shuō)明企業(yè)盈利能力強(qiáng)。企業(yè)物流管理基礎(chǔ)之瓶頸管理TOC第28頁(yè)(三)TOC作業(yè)指標(biāo)體系產(chǎn)銷(xiāo)率（Throughput，簡(jiǎn)稱(chēng)T），也叫有效產(chǎn)出

有效產(chǎn)出是指整個(gè)系統(tǒng)經(jīng)過(guò)銷(xiāo)售而取得金錢(qián)速度。它不是普通經(jīng)過(guò)率或產(chǎn)出率，而是單位時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出來(lái)并銷(xiāo)售出去所取得銷(xiāo)售收入(S)扣除原材料采購(gòu)費(fèi)用之后利潤(rùn)額，即經(jīng)過(guò)銷(xiāo)售活動(dòng)獲取金錢(qián)速率。從銷(xiāo)售收入中扣除這部分費(fèi)用總稱(chēng)為純變動(dòng)費(fèi)用（TVE）,所以，單位時(shí)間銷(xiāo)售收入與產(chǎn)銷(xiāo)率關(guān)系表示為：T=S—TVE。生產(chǎn)出來(lái)但未銷(xiāo)售出去產(chǎn)品只能是庫(kù)存。注意，我們要把產(chǎn)出品和賣(mài)出品取分開(kāi)，只有那些生產(chǎn)出來(lái)并實(shí)現(xiàn)了最初銷(xiāo)售才會(huì)真正給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)。TOC產(chǎn)銷(xiāo)率，正是衡量了企業(yè)在單位時(shí)間內(nèi)能夠出產(chǎn)，銷(xiāo)售產(chǎn)品而最終贏利多少能力。

庫(kù)存（Inventory，簡(jiǎn)稱(chēng)I）

整個(gè)系統(tǒng)投資在采購(gòu)上錢(qián)，采購(gòu)是我們打算賣(mài)出去東西。庫(kù)存是一切暫時(shí)不用資源：———為滿(mǎn)足未來(lái)需要而準(zhǔn)備原材料；

——加工過(guò)程在制品和一時(shí)不用零、部件；——未銷(xiāo)售成品；——扣除折舊后固定資產(chǎn)（如廠房、設(shè)備、土地等）。庫(kù)存占用了資金，產(chǎn)生機(jī)會(huì)成本及一系列維持庫(kù)存所需費(fèi)用。運(yùn)行費(fèi)用（OperatingExpense，簡(jiǎn)稱(chēng)OE）

是生產(chǎn)系統(tǒng)將庫(kù)存轉(zhuǎn)化為有效產(chǎn)出過(guò)程中一切花費(fèi)，其中包含全部直接費(fèi)用和間接費(fèi)用：——直接（間接）人力費(fèi)用——銷(xiāo)售費(fèi)用——管理費(fèi)用企業(yè)物流管理基礎(chǔ)之瓶頸管理TOC第29頁(yè)(四)三個(gè)作業(yè)指標(biāo)與NP、ROI、CF關(guān)系NP＝T-OE和ROI=(T-OE)/ITIOENPROICFUSSUUUSSDUUUSDSSUU（U表示增加，D表示降低，S表示不變）

作業(yè)指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)與制造周期關(guān)系

企業(yè)物流管理基礎(chǔ)之瓶頸管理TOC第30頁(yè)(五)TOC五大關(guān)鍵步驟第一步，找出系統(tǒng)中存在哪些約束。

企業(yè)要增加產(chǎn)銷(xiāo)率話(huà)，普通會(huì)在以下方面想方法：

原料（Materials）：即增加生產(chǎn)過(guò)程原材料投入；

能力（Capacity）：假如因?yàn)槟撤N生產(chǎn)資源不足而造成市場(chǎng)需求無(wú)法滿(mǎn)足，就要考慮增加這種資源；

市場(chǎng)（Market）：假如因?yàn)槭袌?chǎng)需求不足而造成市場(chǎng)能力過(guò)剩，就要考慮開(kāi)拓市場(chǎng)需求；

政策（Policy）：找出企業(yè)內(nèi)部和外部約束產(chǎn)銷(xiāo)率各種政策要求

第二步，尋找突破（Exploit）這些約束方法。

設(shè)置時(shí)間緩沖。多用于單件小批生產(chǎn)類(lèi)型。即在瓶頸設(shè)備緊前工序完工時(shí)間與瓶頸設(shè)備開(kāi)工時(shí)間之間設(shè)置一段緩沖時(shí)間，以保障瓶頸設(shè)備開(kāi)工時(shí)間不受前面工序生產(chǎn)率波動(dòng)和發(fā)生故障影響。緩沖時(shí)間設(shè)置，與前面非瓶頸工序波動(dòng)幅度和故障出現(xiàn)概率及企業(yè)排除故障恢復(fù)正常生產(chǎn)能力相關(guān)。

在制品緩沖。多用于成批生產(chǎn)類(lèi)型。其位置與數(shù)量確定標(biāo)準(zhǔn)與方法同（1）。

在瓶頸設(shè)備前設(shè)置質(zhì)檢步驟。

統(tǒng)計(jì)瓶頸設(shè)備產(chǎn)出廢品率。

找出出廢品原因并根除之。

對(duì)返修或返工方法進(jìn)行研究改進(jìn)。企業(yè)物流管理基礎(chǔ)之瓶頸管理TOC第31頁(yè)(五)TOC五大關(guān)鍵步驟第三步，使企業(yè)全部其它活動(dòng)服從于第二步中提出各種辦法。

假如流水線(xiàn)上一臺(tái)機(jī)器是約束，那么能夠在適當(dāng)?shù)胤皆O(shè)置時(shí)間緩沖，來(lái)確保流水線(xiàn)上其它生產(chǎn)步驟對(duì)這臺(tái)機(jī)器供給能夠滿(mǎn)足這臺(tái)機(jī)器生產(chǎn)需要。普通情況下，假如那些非約束步驟追求百分之百利用率話(huà)，將給企業(yè)帶來(lái)不是利潤(rùn)，而是更多在制品、約束步驟更多等候時(shí)間和其它種種浪費(fèi)。而現(xiàn)在事實(shí)是，一些企業(yè)恰恰正在追求這些非約束步驟百分之百利用！第四步，詳細(xì)實(shí)施第二步中提出辦法，使第一步中找出約束步驟不再是企業(yè)約束。

比如，工廠一臺(tái)機(jī)器是約束，就要：縮短設(shè)備調(diào)整和操作時(shí)間；改進(jìn)流程；加班；增加操作人員；增加機(jī)器等等。第五步，謹(jǐn)防人惰性成為系統(tǒng)約束。

就象一根鏈條一樣，你改進(jìn)了其中最微弱一環(huán)，但又會(huì)有下一個(gè)環(huán)成為最微弱。千萬(wàn)要記住，"今天處理方案就是明天問(wèn)題所在"（Today'ssolutionistomorrow'sproblem）

企業(yè)物流管理基礎(chǔ)之瓶頸管理TOC第32頁(yè)(六)TOC思維流程（ThinkingProcess,簡(jiǎn)稱(chēng)TP）TP嚴(yán)格按照因果邏輯，往返答以下三個(gè)問(wèn)題：·

改進(jìn)什么？（Whattochange?）·

改成什么樣子？（Whattochangeto?）·

怎樣使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？（Howtocausethechange?）

其中描述因果關(guān)系（或者說(shuō)是"充分條件）工具是：當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹(shù)；未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹(shù)；負(fù)效應(yīng)枝條；轉(zhuǎn)變樹(shù)。

描述必定性（或者說(shuō)是"必要條件"）工具是：消霧法；必備樹(shù)。企業(yè)物流管理基礎(chǔ)之瓶頸管理TOC第33頁(yè)“四棵樹(shù)”

當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹(shù)（CRT）要回答"改進(jìn)什么"，我們往往是從能夠得到例證開(kāi)始著手，即系統(tǒng)中顯著地存在著哪些不盡人意地方，如：發(fā)貨單經(jīng)常不按時(shí)抵達(dá)；庫(kù)存超標(biāo)；提前期變長(zhǎng)；企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系不融洽。Goldratt把這些叫做"不良效果"（UndesirableEffects，簡(jiǎn)稱(chēng)UDE）。關(guān)鍵要認(rèn)識(shí)到UDE并不是真正問(wèn)題所在，它們只是一些表面現(xiàn)象。企業(yè)物流管理基礎(chǔ)之瓶頸管理TOC第34頁(yè)“四棵樹(shù)”

“消霧法”Goldratt博士用此法以雙贏（Win-Win）方式來(lái)處理企業(yè)中沖突。此法得名是因?yàn)槠髽I(yè)中沖突象一團(tuán)團(tuán)云霧一樣，往往不是那么一目了然，人們往往不能很清楚地說(shuō)出終究是那些原因造成了這些沖突。消霧法就是要驅(qū)散那些彌漫在沖突周?chē)焱秃?，方便清楚地指出哪些是根本原因并給出處理沖突方法。這時(shí)沖突便消除了，就象云霧蒸發(fā)了一樣。要回答下列問(wèn)題二"改成什么樣子"，首先要搞清楚為何存在那些CRT找出"真正問(wèn)題"。顯然，假如這些問(wèn)題很輕易就能夠被處理話(huà)，我們管理人員也不會(huì)讓它們存在那么久，一直保留到現(xiàn)在。找出這些問(wèn)題與沖突以后，應(yīng)該設(shè)法找到處理問(wèn)題突破點(diǎn)（abreakthroughidea），我們稱(chēng)之為一個(gè)注入（Injection）。這就要用到"消霧法"。

企業(yè)物流管理基礎(chǔ)之瓶頸管理TOC第35頁(yè)“四棵樹(shù)”

“未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹(shù)”

注入"只是處理方案一個(gè)必要組成部分，還不是一個(gè)充分完整方案。為了確保此"注入"確實(shí)是個(gè)好主意，還要檢驗(yàn)這個(gè)"注入"實(shí)施效果將會(huì)怎樣。這就要回到最初反應(yīng)"不良效果"因果關(guān)系CRT圖，把"注入"插入到它要進(jìn)行突破步驟。然后，重繪邏輯連接，在CRT基礎(chǔ)上生成FRT。假如此"注入"果真能把UDE轉(zhuǎn)變?yōu)镈E，那么我們就找到了我們期望處理結(jié)果，它們正是FRT"樹(shù)葉"。所以說(shuō)，F(xiàn)RT很好地描繪了實(shí)施"注入"后未來(lái)圖景。企業(yè)物流管理基礎(chǔ)之瓶頸管理TOC第36頁(yè)“四棵樹(shù)”負(fù)效應(yīng)枝條

TP認(rèn)為，正是這些受改進(jìn)影響最大人，才對(duì)那些意料之外負(fù)面效應(yīng)（Goldratt稱(chēng)之為"負(fù)效應(yīng)枝條"）了解得最清楚。所以，TP要求主動(dòng)尋求這些人參加，并與他們一道找出防止這些"負(fù)效應(yīng)枝條"長(zhǎng)出方法，Goldratt稱(chēng)此過(guò)程為"剪去負(fù)效應(yīng)枝條"（trimmingtheNegativeBranches）。

TOC總結(jié)了6大步驟，稱(chēng)為"針對(duì)抵制改進(jìn)情緒6層次剝離法"：對(duì)造成當(dāng)前問(wèn)題原因達(dá)成上下一致對(duì)問(wèn)題處理方向達(dá)成一致對(duì)處理方案有效性和實(shí)施結(jié)果合意性達(dá)成一致吸引其它人參加和主動(dòng)合作，以使處理方案日益完善制訂實(shí)施計(jì)劃，使處理方案落到實(shí)處克服人們口頭不說(shuō)但確實(shí)存在對(duì)重大改進(jìn)畏懼。企業(yè)物流管理基礎(chǔ)之瓶頸管理TOC第37頁(yè)“四棵樹(shù)”負(fù)效應(yīng)枝條

企業(yè)物流管理基礎(chǔ)之瓶頸管理TOC第38頁(yè)“四棵樹(shù)”轉(zhuǎn)變樹(shù)

要集思廣益，找到配合實(shí)施最初"注入"其它"注入"。把全部這些實(shí)現(xiàn)成功實(shí)施所需活動(dòng)集中在一起，并給出它們之間關(guān)系，搞清楚活動(dòng)先后次序應(yīng)該怎樣。這時(shí)我們用到"轉(zhuǎn)變樹(shù)"。

企業(yè)物流管理基礎(chǔ)之瓶頸管理TOC第39頁(yè)“四棵樹(shù)”必備樹(shù)——"解鈴還需系鈴人"

問(wèn)題三“怎樣使改進(jìn)真正得以實(shí)現(xiàn)？”不一樣于“怎樣對(duì)事物進(jìn)行改變？”（Howtochangethings?）。前者是在改進(jìn)前、改進(jìn)后狀態(tài)都已知曉情況下，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)怎樣造成這一改進(jìn)實(shí)際發(fā)生。鑒于人們對(duì)自己參加設(shè)計(jì)改進(jìn)方案普通抵觸較少，所以回答下列問(wèn)題三關(guān)鍵就是，讓那些將與這些轉(zhuǎn)變直接相關(guān)人來(lái)制訂實(shí)施轉(zhuǎn)變所需行動(dòng)方案。這個(gè)工作是TP中最有力一環(huán)，也是與其它那些追求連續(xù)改進(jìn)思維流程相比最顯著一個(gè)特色。企業(yè)物流管理基礎(chǔ)之瓶頸管理TOC第40頁(yè)案例1:Bethlehem鋼鐵廠

Bethlehem鋼鐵廠經(jīng)常發(fā)貨不能按時(shí)，它是屬于大規(guī)模生產(chǎn)企業(yè)，單個(gè)客戶(hù)訂貨量往往只能是鋼鐵廠總產(chǎn)量很小一部分，所以這家鋼鐵廠便很輕易傾向于按自己計(jì)劃來(lái)安排發(fā)貨，整個(gè)行業(yè)也往往如此。1993年7月以前，它產(chǎn)品只有60－75％可按時(shí)交貨。然而，對(duì)于那些定購(gòu)他們產(chǎn)品項(xiàng)目承包商（架橋、蓋樓等等）來(lái)說(shuō)，這個(gè)數(shù)字可真吃不消。為何呢？假設(shè)你是一個(gè)項(xiàng)目承包商，項(xiàng)目工期很緊迫，你向一家相對(duì)交貨更按時(shí)一些鋼鐵廠訂貨250件，按時(shí)到貨率是95％（已遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于前面60－75％）。那么兩件訂貨按時(shí)抵達(dá)可能性就是0.95*0.95，約為0.9;四件按時(shí)到貨可能性就是0.9*0.9=0.81,接下去還可算得32件按時(shí)率是0.15（這么低?。敲纯偣?50件呢？就該是0.00000……（天哪?。?/p>

企業(yè)物流管理基礎(chǔ)之瓶頸管理TOC第41頁(yè)案例1:Bethlehem鋼鐵廠好在Bethlehem鋼鐵廠在1993年決定有所改變，他們作了比較：按時(shí)發(fā)貨率現(xiàn)在是60－75％，而要滿(mǎn)足客戶(hù)要求起碼是99.9%；生產(chǎn)周期現(xiàn)在是8－12周，而最好得是4－6周；現(xiàn)在凈資產(chǎn)回報(bào)率是4％，可股東想拿到16％。怎么辦呢？他們?nèi)⒂^了南非一家鋼鐵廠，這家廠曾在一次質(zhì)量研討會(huì)上談到TOC，而且應(yīng)用效果不錯(cuò)。以后他們?cè)?993年12月認(rèn)識(shí)了Goldratt博士。到1994年4月，Bethlehem鋼鐵廠35位高級(jí)管理人員已完成了TOC培訓(xùn)。這些人在6月間拿出了工廠改進(jìn)大致方案，9月份完成了細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)。

Bethlehem鋼鐵廠為在員工中傳輸和推進(jìn)這套改進(jìn)思想和方案，作了大量工作，能夠說(shuō)是企業(yè)文化根本改變。在以前，工廠衡量單位是噸，生產(chǎn)每個(gè)步驟出產(chǎn)就是用噸來(lái)量度，追求本步驟內(nèi)部最優(yōu)化。而現(xiàn)在用是"產(chǎn)銷(xiāo)率"，不能提升產(chǎn)銷(xiāo)率產(chǎn)成品哪怕有成千上萬(wàn)噸，也只算作零。他們還找出了企業(yè)瓶頸步驟，改進(jìn)了存貨方法，設(shè)置了生產(chǎn)線(xiàn)上緩沖。

Bethlehem鋼鐵廠發(fā)生了戲劇性改變。按時(shí)發(fā)貨率平均超出了90％，到1995年1月部分客戶(hù)已經(jīng)能夠享受100％按時(shí)交貨率；計(jì)劃90％以上可落到實(shí)處；一些分廠生產(chǎn)周期從7周降到1周；產(chǎn)成品1/6出口，這在很多年以來(lái)還是第一遭。企業(yè)物流管理基礎(chǔ)之瓶頸管理TOC第42頁(yè)案例2:民航企業(yè)餐品供給此例是關(guān)于一家民航企業(yè)餐品供給。它在六個(gè)不一樣地域設(shè)置了170個(gè)廚房，認(rèn)為天天個(gè)航班70萬(wàn)乘客提供飲食。這些廚房使用是最大最小庫(kù)存法。當(dāng)某種庫(kù)存品數(shù)量低到它最低下限時(shí)，就按經(jīng)濟(jì)批量（EOQ）訂貨。假如這批訂貨快速抵達(dá)，這時(shí)他們就有了最大庫(kù)存量。

這家企業(yè)因?yàn)楝F(xiàn)金流量和利潤(rùn)降低，把庫(kù)存品從1200萬(wàn)美元消減至850萬(wàn)美元。這就意味著他們降低了庫(kù)存水平、增加了每次訂貨量、降低了訂貨次數(shù)。可是這種隔相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間才去訂貨做法造成了缺貨量激增，因?yàn)閷?duì)庫(kù)存品需求帶有很大隨機(jī)性。他們利用TP，UDE進(jìn)行了分析，結(jié)果發(fā)覺(jué)最大最小庫(kù)存法（而不是庫(kù)存水平較低）是關(guān)鍵問(wèn)題所在。他們以后把按照不一樣需求情況，把庫(kù)存品分為A、B、C三類(lèi)。A類(lèi)一周訂一次貨；B類(lèi)一月訂一次貨；C類(lèi)更長(zhǎng)。這種方法應(yīng)用效果預(yù)計(jì)可大大降低甚至杜絕缺貨，庫(kù)存可深入消減至500萬(wàn)美元。企業(yè)物流管理基礎(chǔ)之瓶頸管理TOC第43頁(yè)案例3:福特汽車(chē)企業(yè)電器分部對(duì)于福特汽車(chē)企業(yè)電器分部來(lái)說(shuō)，他們已想盡了全部他們所知方法來(lái)縮短生產(chǎn)提前期，平均為10.6天。他們?nèi)サ饺毡救〗?jīng)，能學(xué)地方都學(xué)了，回來(lái)便開(kāi)始實(shí)施JIT，把提前期減到了8.5天?？蛇@時(shí)日本又已經(jīng)把這個(gè)數(shù)字壓縮到了8天。這回福特企業(yè)電器分部實(shí)施了TOC，一年后提前期降至2.2天，這個(gè)數(shù)字在以前是不可想象，因?yàn)槊總€(gè)零部件總有它一段加工時(shí)間?，F(xiàn)在輪到日本人來(lái)向他們?nèi)〗?jīng)了。當(dāng)然這個(gè)改進(jìn)過(guò)程還在繼續(xù)，今天福特企業(yè)電器分部已把提前期降至兩個(gè)班次以?xún)?nèi)（即低于16個(gè)小時(shí)）。有些人可能懷疑這種進(jìn)步是以其它方面退步為代價(jià)，而實(shí)際上，他們用戶(hù)需求增加了300％，對(duì)合理化提議采納時(shí)間從150天降至10天，計(jì)劃提前期從16天降至5天又到1天。他們確實(shí)實(shí)現(xiàn)了今天安排明天就投產(chǎn)。企業(yè)物流管