第四章管理職能-組織選編課件

《管理學基礎》《管理學基礎》第四章組織組織設計概述

組織設計的幾個問題

組織結構1234人員配備4第四章組織組織設計概述組織設計的幾個問題案例

凱迪公司是上海市的一家中型企業(yè),主要業(yè)務是為企業(yè)用戶設計和制作商品目錄手冊，公司在浦東開發(fā)區(qū)和市區(qū)內(nèi)各設有一個業(yè)務中心,這里簡稱之A中心、B中心.

公司要求每個采購員都獨立開展工作,而目錄部的設計人員則須服從采購員提出的要求。案例凱迪公司是上海市的一家中型企業(yè),主要業(yè)務是為企業(yè)A、B中心原職責分工采購部的職責是接受用戶的定單,并選擇和定購制作商品目錄所需要的材料.目錄部則負責設計用戶定制的商品目錄。

B中心的職責是專門負責商品目錄的制作。B中心A中心A、B中心原職責分工采購部的職責是接受用戶的定單,并選擇和定

劉利是凱迪公司負責業(yè)務經(jīng)營的主管,他經(jīng)常聽到設計人員抱怨自己受到的約束過大,從而無法實現(xiàn)藝術上的創(chuàng)新與完美。最近,劉利在聽取有關人員的建議后,根據(jù)公司業(yè)務發(fā)展的需要,決定在B中心成立一個市場部,專門負責分析市場需求和挖掘市場潛力,并向采購員提出建議。市場部職責專門負責分析市場需求和挖掘市場潛力,并向采購員提出建議。制作中心職責是負責商品目錄的制作。B中心劉利是凱迪公司負責業(yè)務經(jīng)營的主管,他經(jīng)常聽到設計人員

市場部成立后不久,劉利又聽到了各種不同意見，比如：采購員和設計員強烈反映說,公司成立市場部不但多余,而且干涉了他們的工作，而市場部人員則認為,采購員和設計員太過墨守成規(guī)、缺乏遠見。劉利作為公司的業(yè)務經(jīng)營主管,雖然作了大量的說服工作并先后調(diào)換了有關人員,但效果仍不理想.他很納悶:

公司的問題究竟出在什么地方?市場部成立后不久,劉利又聽到了各種不同意見，比如：采案例分析該公司原來的工作流程：用戶—A中心（采購部、目錄部）—B制作中心現(xiàn)在的工作流程：用戶—A中心（采購部、目錄部）—市場部—B制作中心造成工作重疊，職責不清，增加了溝通成本和運轉難度。案例分析該公司原來的工作流程：1、組織的概念（P102）

定義：組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某一特定目的而形成的系統(tǒng)集合。共同目標的存在是組織存在前提：管理者必須使組員確信共同目標的存在，并根據(jù)組織的發(fā)展不斷制訂出新的目標。沒有分工與合作的群體不是組織：只有分工和協(xié)作結合起來才能產(chǎn)生較高的集團效率。組織要有不同層次的權力與責任制度：只有這樣，才能保證各項工作的順利進行，保證目標的實現(xiàn)。組織設計概述一、1、組織的概念（P102）組織設計概述一、思考：組織存在的目的是什么？組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同目標而采用的一種手段或工具。思考：組織存在的目的是什么？2、組織工作(P102)

定義：確定組織特定的結構以實現(xiàn)組織目標的過程。組織管理任務：通過設計和維持組織內(nèi)部的結構和相互之間的關系，使組織中的各個部門和各個成員能為實現(xiàn)組織目標而協(xié)調(diào)一致地工作。組織管理內(nèi)容：設計組織內(nèi)部分工和組織內(nèi)部相互關系的組織模式；通過充分發(fā)揮組織中每一個成員的才能獲得專業(yè)化的優(yōu)越性；協(xié)調(diào)組織中各部分的活動，以確保組織目標的實現(xiàn)。組織設計概述一、2、組織工作(P102)組織設計概述一、3、組織設計含義：進行專業(yè)分工和建立使各部分相互有機地協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)的過程.設計任務：是建立組織結構和明確組織內(nèi)部的相互關系。設計結果：提供組織機構圖、部門職能說明書、崗位結構圖、崗位職責說明書、崗位工作標準、業(yè)務流程與管理標準。組織設計概述一、3、組織設計組織設計概述一、4、組織結構含義：指組織的內(nèi)部結構框架，可用結構圖表示。組織結構是維持組織存在所必須的，若無一定的結構，組織本身也就不復存在；但僅有結構而不擁有具有共同目標的人也構不成完整的組織。組織=結構+人，人是組織中的靈魂。組織設計概述一、4、組織結構組織設計概述一、5、組織關系在一個組織中，人與人之間的關系主要表現(xiàn)為權力關系。權力（職權）是指為了達到組織目標而擁有的開展活動或指揮他人行動的權利。權力來自于授予，權力表明的是成員間的相互關系。三種不同性質(zhì)的權力：直線權力是組織中上級指揮下級的權力。參謀權力是組織成員所擁有的向他人咨詢或建議的權力。職能權力是根據(jù)高層管理者的授權而擁有的對其他部門人員的直接指導權。組織設計概述一、5、組織關系組織設計概述一、1、管理幅度與管理層次(P117)

管理幅度：指一個領導者所能直接而有效地管理和指揮其下屬工作人員的數(shù)量，或者是指一個上級機構所能直接有效管理其下級機構的數(shù)目。

管理層次：指組織內(nèi)部從最高一級管理組織到最低一級的組織等級。

組織設計的幾個問題二、1、管理幅度與管理層次(P117)組織設計的幾個問題二

國外研究表明，一般上層管理幅度為5-8人，中層管理幅度為8-15人，基層管理幅度15人以上。管理幅度與管理層次，在工作任務相等的情況下，二者成反比。隨著各級領導者能力的提高和分權授權的擴大，管理幅度將擴大，層次將減少，組織結構形態(tài)將趨向扁平。操作者操作者國外研究表明，一般上層管理幅度為5-8人，中層管理幅

14166425610244096管理幅度4人管理層次7層一線人員總數(shù)4096人管理人員總數(shù)1365理幅度8人管理層次5層一線人員總數(shù)4096人管理人員總數(shù)585人1162564096管理幅度16人管理層次4層一線人員總數(shù)4096人管理人員總數(shù)273人1416642561024影響管理幅度的因素一是領導者所處的管理層次；二是分管業(yè)務的重要程度、復雜程度；三是管理人員及其下屬的素質(zhì)和才能；四是企業(yè)管理的基礎工作和專業(yè)化程度。

影響管理幅度的因素一是領導者所處的管理層次；2、集權與分權集權：職權的集中，指決策權在很大程度上處于較高管理層次的職位上。分權：職權的分散化，決策權在很大程度上處于較低管理層次的職位上。沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權，兩者存在于一個連續(xù)統(tǒng)一體之中。

組織設計的幾個問題二、2、集權與分權組織設計的幾個問題二、集權優(yōu)缺點:有利于組織實現(xiàn)統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)工作和更為有效的控制；但另一方面，會加重上層領導者的負擔，從而影響決策質(zhì)量，并且，不利于調(diào)動下級的積極性。高層管理者應重點控制計劃、人事、財務等決策權；而將業(yè)務與日常管理權盡可能多地放給基層。集權優(yōu)缺點:有利于組織實現(xiàn)統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)工作和更為有效的控制

劉教授到一個國有大型企業(yè)去咨詢，該企業(yè)張總在辦公室熱情接待了劉教授，并向劉教授介紹企業(yè)的總體情況。張總講了不到15分鐘，辦公室的門就開了一條縫，有人在外面叫張總出去一下。于是張總就說：“對不起，我先出去一下。”10分鐘后回來繼續(xù)介紹情況。不到15分鐘，辦公室的門又開了，又有人叫張總出去一下，這回張總又去了10分鐘。整個下午3小時，張總共出去了10次之多，使企業(yè)情況介紹時斷時續(xù)，劉教授顯得很不耐煩。這說明：

A、張總不重視管理咨詢

B、張總的公司可能這幾天正好遇到了緊急情況

C、張總可能過于集權

D、張總重視民主管理。案例1劉教授到一個國有大型企業(yè)去咨詢，該企業(yè)張總在辦公授權與分權

授權：是指上級給予下級以一定的權力和責任，使下級在一定的監(jiān)督之下，擁有相當?shù)淖灾鳈喽袆印?/p>

分權：是在組織中有系統(tǒng)地授權，這種授權可以根據(jù)組織的規(guī)定，較長時間留在中、下級人員手中。授權是管理者成功的分身術，是各個層次的管理者都應掌握的一門藝術。分權是組織最高管理者的職責。分權是授權的基礎，授權以分權為前提。授權與分權授權：是指上級給予下級以一定的權力和授權的好處授權有利于組織目標的實現(xiàn)；授權有利于領導者從日常事務中超脫出來，集中力量處理重要決策問題；授權有利于激勵下級，調(diào)動下級的工作積極性；授權有利于培養(yǎng)、鍛煉下級。授權的好處授權有利于組織目標的實現(xiàn)；授權三步驟：委派任務授予權力明確責任(監(jiān)控與考核)授權三步驟：委派任務授予權力明確責任授權的原則因事設人,視能授權明確責任不越級授權適當控制授權要適度相互信賴授因事設人,視能授權明確責任不越級授權適當控制授權要適度相互案例：美國商業(yè)電腦和設備公司的分權制

由于擁有最優(yōu)的新產(chǎn)品、有創(chuàng)造性的營銷辦法和對顧客的良好服務態(tài)度，美國商業(yè)電腦和設備公司發(fā)展成為這一領域的第一流公司，年銷售額超過10億美元，獲得高額利潤，同時公司股票的價格也不斷提高。它成為投資者最喜愛的公司之一，投資者欣賞它的高速發(fā)展和高效益?？墒强偨?jīng)理很快發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)一度適合于該公司的組織結構，已不再適合需要了。案例：美國商業(yè)電腦和設備公司的分權制由于擁多年來，公司一直是按照職能原則組織起來的，設有主管財務、銷售、生產(chǎn)、采購、工程和研究與發(fā)展等方面的副總經(jīng)理。在發(fā)展過程中，公司的產(chǎn)品系列已不只是商業(yè)電腦，而擴大到包括電子打字機、復印機、電影攝影和放映機、電腦自控機床和電子計帳機。

多年來，公司一直是按照職能原則組織起來的，

隨著時間的推移，總經(jīng)理已開始關心這樣的一些問題：（1）現(xiàn)行的組織結構沒有規(guī)定總經(jīng)理辦公室之下各部門應負的利潤責任。這不適合于目前在國外經(jīng)營上處事應極為機動的特點；（2）似乎各部門強調(diào)小團體壘“墻”相隔。因而不利于銷售、生產(chǎn)和工程各部門之間的有效協(xié)作。（3）在總經(jīng)理辦公室之下的各級似乎無權作出很多決策。隨著時間的推移，總經(jīng)理已開始關心這樣的一些問題：因此，總經(jīng)理把公司分散成15個自主的國內(nèi)和國外分公司，各分公司都負有利潤責任。然而，當改組方案實施后，他開始感到對這些分公司不能恰當?shù)丶右钥刂疲少徍腿耸鹿芾砺毮艽罅恐丿B；各分公司經(jīng)理不顧總公司的政策和戰(zhàn)略而自己做主經(jīng)營業(yè)務?？偨?jīng)理顯然已感到，公司正在分解成若干獨立部分。因此，總經(jīng)理把公司分散成15個自主的國內(nèi)和國外分公司，各分公

在分析了因分公司建立犯錯誤和造成損失而陷入困境的一些大公司的情況后，總經(jīng)理認為，自己在分權制方面走得太遠了。因此他收回了委派給分公司經(jīng)理的一些職權，要求他們在下述重要事情的決策上要得到最高管理部門的批準。（1）超過1萬元的基本建設投資；（2）新產(chǎn)品的引進；（3）銷售與價格戰(zhàn)略和政策的變動；（4）工廠擴建；（5）人事政策的變動。在分析了因分公司建立犯錯誤和造成損失而陷入當看到他們的一些自主權被取消時，分公司經(jīng)理感到的不愉快是可以理解的。他們公開抱怨，公司是在忽上忽下的過程中，先是分散后又集中，弄得下面無法工作?？偨?jīng)理對此非常擔憂，但又不知該怎么辦。當看到他們的一些自主權被取消時，分公司請根據(jù)案例提供的資料，回答下面的問題：1、總經(jīng)理將公司劃分成15個分公司的做法對不對？為什么?2、總經(jīng)理現(xiàn)在應該怎么辦？請根據(jù)案例提供的資料，回答下面的問題：

觀看教育片《授權的藝術》，每人完成：800字的觀后感：

1、觀后感要求：主題突出，層次分明，文筆流暢，并有自己的觀點，能結合實際更佳。寫在文稿紙上。

2、每個小組完成5分鐘的PPT匯報，要求主題突出，全組每個同學都要發(fā)言，形式不限，要做充分的排演。

觀看教育片《授權的藝術》，每人完成：800

3、直線與參謀（P114）

組織設計的幾個問題二、職權的性質(zhì)：是人們憑借在組織中的地位而擁有的權力。這種權力是經(jīng)過法律、組織等直接或間接肯定而為社會所承認，并對權力施受雙方具有控制性的約束力。掌權者必須在規(guī)定范圍內(nèi)行使權力，依權辦事；接受權力者必須服從掌權者的命令、指揮和意志，者之間是命令和服從的關系。3、直線與參謀（P114）組織設計的幾個問題二對組織目標的實現(xiàn)直接作出貢獻的單位，稱直線部門.直線職權：即循著組織指揮鏈發(fā)生的職權關系。如超市中總經(jīng)理—分管副總—店長—柜組長—銷售員。其他部門內(nèi)部管理也有直線職權。運營中應遵守等級鏈原則，上級不越級發(fā)號施令（但可越級檢查），下級也不越級匯報請示（但可越級告狀和建議）。同時還應遵循統(tǒng)一指揮的原則。

組織設計的幾個問題二、3、直線與參謀（P115）對組織目標的實現(xiàn)直接作出貢獻的單位，稱直線部門.組織設

參謀職權：參謀部門對直線部門提供的輔助關系，或跨部門發(fā)生的非直線關系，稱為參謀職權。參謀職權可分為如下幾種：建議權強制協(xié)商權共同決定權職能職權

組織設計的幾個問題二、參謀職權：參謀部門對直線部門提供的輔助關系，或跨部門發(fā)生案例:該組織的職權關系狀況

10月的某一天,產(chǎn)科護士長黛安娜給醫(yī)院院長打來電話,要求立即作出一項新的人事安排.從黛安娜的急切聲音中,院長感覺到一定發(fā)生了什么事情,因此要她立即到辦公室來.5分鐘后,黛安娜遞給院長一封辭職信.“院長,我再也干不下去了.”她開始申訴:”我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng)四個月了,我簡直干不下去了.我有兩三個上司,每個人都有不同的要求,都要求優(yōu)先處理.但我只是一個凡人.我已經(jīng)盡最大的努力適應這種工作,但看來這是不可能的.讓我給舉個例子吧.請相信我,這是一件平常的事,像這樣的事,每天都在發(fā)生.”案例:該組織的職權關系狀況10月的某一天,產(chǎn)科護“昨天早上7:45,我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌子上留了張紙條,是主任護士給我的.她告訴我,她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告,供她下午在向董事會作匯報時用.我知道,這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來.30分鐘以后,直接主管(基層護士監(jiān)督員)走進來質(zhì)問我為什么我的兩位護士不在班上.我告訴她外科主任從我這要走了她們兩位,說是急診外科手術正缺人手,需要借用一下.我告訴她,我也反對過,但外科主任堅持說只能這么辦.你猜,直接主管說什么?她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部.她還說,一個小時后,她會回來檢查我是否把這事辦好了!我跟你說,院長,這種事情每天都要發(fā)生好幾次.一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎?”“昨天早上7:45,我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌子上留了張案例分析這是典型的組織職權不健全的事件。醫(yī)院主任護士越過基層護士監(jiān)督員對護士長作了越級命令，違背等級鏈原則。外科主任不是產(chǎn)科系統(tǒng)的管理人員，卻跨系統(tǒng)提出借用護士的要求，違反“統(tǒng)一指揮”原則。案例分析這是典型的組織職權不健全的事件。1、直線制組織結構（P108）廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長優(yōu)點：1、命令統(tǒng)一，指揮及時，工作效率高。2、結構簡單，權責分明缺點：1、要求領導者通曉多種專業(yè)管理知識。2、要親自處理許多具體業(yè)務，精力牽制大。

適用于產(chǎn)品單一，工藝簡單的小型企業(yè)。

組織結構三、1、直線制組織結構（P108）廠長車間主任車間主任車間主任班2、職能制組織結構（P108）廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組班組班組優(yōu)點：1、有利于提高專業(yè)管理水平。2、可減輕領導人的工作負擔。缺點：1、造成多頭領導，妨礙生產(chǎn)行政的統(tǒng)一指揮。2、不利于建立健全責任制。

現(xiàn)代企業(yè)很少采用2、職能制組織結構（P108）廠長職能科室職能科室車間主任車3、直線—職能制（P109）職能科室廠長職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組班組班組優(yōu)點：既能發(fā)揮職能機構專業(yè)管理的作用，又便于領導者統(tǒng)一指揮，避免多頭領導。缺點：橫向協(xié)調(diào)配合困難。適用于企業(yè)規(guī)模較小，產(chǎn)品品種較簡單，工藝較穩(wěn)定，市場銷售情況比較容易掌握的企業(yè)。3、直線—職能制（P109）職能科室廠長職能科室車間主任車間4、事業(yè)部制組織結構（P110）總公司職能處室事業(yè)部二事業(yè)部三事業(yè)部一職能科室職能科室工廠工廠工廠職能處室首創(chuàng)于20世紀20年代的美國通用汽車公司和杜邦化學公司，是目前國外大企業(yè)普遍采用的一種管理組織形式。

4、事業(yè)部制組織結構（P110）總公司職能處室事業(yè)部二事業(yè)部事業(yè)部制的優(yōu)缺點（P110

）優(yōu)點：1、利于總公司最高領導層成為真正的決策機構。2、利于加強事業(yè)部領導者的責任心。3、利于組織專業(yè)化生產(chǎn)，提高生產(chǎn)效率和經(jīng)濟效益。4、利于培養(yǎng)和考察干部。缺點：1、職能機構重疊，管理人員多。2、不利于事業(yè)部之間的橫向聯(lián)系。適用于規(guī)模大，產(chǎn)品種類多，市場分布面廣的企業(yè)。

事業(yè)部制的優(yōu)缺點（P110）優(yōu)點：5、矩陣制

按職能部門和按產(chǎn)品（或項目）小組結合起來組成一個矩陣。經(jīng)理A項目小組B項目小組職能部門(1)職能部門(2)職能部門(3)職能部門(4)5、矩陣制

按職能部門和按產(chǎn)品（或項目）小組結優(yōu)點：加強了橫向聯(lián)系，專業(yè)設備和人員得到了充分利用，具有較大的機動性；促進各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰，靈活性、適應性強。缺點：臨時性的組織，容易使人員產(chǎn)生短期行為；成員的雙重領導問題會造成工作中的矛盾。適用范圍：適應于科研、設計、規(guī)劃項目等創(chuàng)新性較強的工作或者單位.矩陣制的特點與適用范圍：優(yōu)點：矩陣制的特點與適用范圍：例1:某公司隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大，其由總經(jīng)理主管的營業(yè)員營銷隊伍也從3人增加到近100人。最近，公司發(fā)現(xiàn)營銷人員似乎有點松散，對公司的一些做法也有異議，但又找不到確切的原因。從管理的角度看，你認為出現(xiàn)這種情況的主要原因最大可能在于：（）A:營銷人員太多，產(chǎn)生了魚龍混雜的情況。B：總經(jīng)理投入的管理時間不夠，致使營銷人員產(chǎn)生了看法。C：總經(jīng)理的管理幅度太寬，以致于無法對營銷隊伍實行有效的溝通。D：營銷隊伍的管理層次太多，使得總經(jīng)理無法與營銷人員實行有效的溝通。答案：C例1:某公司隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大，其由總經(jīng)理主管的營業(yè)員營銷隊例2：在以下何種情況下，管理的幅度可以加寬：A、組織各項工作的過程普遍得到標準化B、工作的相互依賴程度高，經(jīng)常需要跨部門協(xié)調(diào)C、組織環(huán)境很不穩(wěn)定，時常出現(xiàn)新情況D、下屬的工作單位在地理位置上相當分散答案：A例2：在以下何種情況下，管理的幅度可以加寬：例3：確定合理的管理幅度是進行組織設計的一項重要內(nèi)容。關于什么是合理的管理幅度，對于下列四種說法，你最贊同哪一種？（）A：管理幅度越窄，越易控制，管理人員的費用也越低；B：管理幅度越寬，組織層次越少，但管理人員的費用會大幅度上升；C：管理幅度應視管理者能力、下屬素質(zhì)、工作性質(zhì)等因素的不同而定；D：管理幅度的確定并不是對任何組織都普遍重要的問題，無須過多考慮。答案：C例3：確定合理的管理幅度是進行組織設計的一項重要內(nèi)容。關于什例4：下述關于管理層次的認識中，哪一條是錯誤的？A、多層次意味著可以節(jié)省管理費用B、多層次可使溝通聯(lián)絡復雜化C、層次是信息的過濾器D、多層次使得計劃和控制復雜化答案：A例4：下述關于管理層次的認識中，哪一條是錯誤的？判斷題：在管理幅度給定的條件下，組織的規(guī)模越大，則管理層次越