一線員工薪酬體系設(shè)計(jì)方案

Z公司一線員工薪酬體系的分析與設(shè)計(jì)問(wèn)題的研究一線員工薪酬體系設(shè)計(jì)方案目錄摘要 2前言 5第一章緒論 61.1本文的研究背景 61.1.1現(xiàn)代企業(yè)管理趨勢(shì) 61.1.2企業(yè)自身發(fā)展的需求 61.2國(guó)內(nèi)外研究情況綜述 71.2.1國(guó)外研究情況 71.2.2國(guó)內(nèi)研究情況 81.3本文研究目的及意義 91.3.1本文研究的目的 91.3.2本文研究的意義 101.4本文的主要內(nèi)容及方法概述 111.4.1本文研究的主要內(nèi)容 111.4.2本文研究的主要方法 11第二章薪酬體系及其相關(guān)理論 132.1薪酬體系的基本概念 132.1.1薪酬的定義及本質(zhì) 132.1.2薪酬的構(gòu)成 142.1.3中國(guó)移動(dòng)職級(jí)薪酬管理體系介紹 152.1.4薪酬體系設(shè)計(jì)的原則 162.1.5薪酬的職能 182.1.6影響薪酬的因素 192.1.7重要的幾種薪酬形式 232．2薪酬體系的理論基礎(chǔ) 242.2.1經(jīng)濟(jì)學(xué)視角中的薪酬理論 252.2.2管理學(xué)視角中的薪酬理論 262.2.3經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)薪酬理論的聯(lián)系 26第三章Z公司概況及一線員工薪酬體系現(xiàn)狀分析 273.1公司基本狀況 273.1.1公司簡(jiǎn)介 273.3公司的人員結(jié)構(gòu)及用工制度現(xiàn)狀 293.4中國(guó)移動(dòng)四川資陽(yáng)分公司薪酬體系現(xiàn)狀 303.4.1職級(jí)薪酬管理體系介紹 303.5企業(yè)重建薪酬體系的必要性 313.6薪酬體系再設(shè)計(jì)的可行性 323.6.1從成本構(gòu)成方向分析 323.6.2從企業(yè)自身發(fā)展的方向分析 323.6.3從員工工作前景分析 323.6.4從員工調(diào)查分析 32第四章Z公司一線員工薪酬體系的再設(shè)計(jì) 344.1新方案希望達(dá)到的預(yù)期效果 344.1.1用工身份逐步統(tǒng)一 344.1.2同工同酬 344.1.3縮小勞保福利待遇和政治待遇的差距 344.1.4在深化績(jī)效管理的同時(shí)推行績(jī)效經(jīng)理人制度 344.1.5薪酬體系能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施 344.1.6薪酬體系能強(qiáng)化企業(yè)核心價(jià)值觀 344.2薪酬體系再設(shè)計(jì)的概況 354.2.1工作分析 354.2.2崗位評(píng)價(jià) 354.2.3薪酬調(diào)查 354.2.4薪酬體系確定 354.2.5薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 364.3薪酬體系再設(shè)計(jì)的原則 364.3.1堅(jiān)持按勞分配為主，多種分配形式并存的原則 364.3.2堅(jiān)持崗位靠競(jìng)爭(zhēng)，收入靠貢獻(xiàn)的原則 364.3.3堅(jiān)持工資分配水平要與勞動(dòng)力市場(chǎng)工資價(jià)位接軌的原則 364.3.4堅(jiān)持以人為本、事實(shí)求是的原則 364.3.5堅(jiān)持客觀公正、公平公開的原則 364.3.7堅(jiān)持定性考核與定量考核相結(jié)合原則 374.3.8堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn)、不斷完善原則 374.4薪酬體系改進(jìn)的具體措施 374.4.1確定薪酬體系改革實(shí)施范圍 374.4.2依據(jù)薪酬調(diào)查，圍繞企業(yè)特點(diǎn)確定合理的薪資水平 374.4.3以績(jī)效為導(dǎo)向?qū)嵤┯?jì)件薪酬 384.4.4以戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)及時(shí)調(diào)整計(jì)件方案 384.4.5完善最低工資保障 384.4.6績(jī)效輔導(dǎo) 394.4.7后續(xù)工作 394.5薪酬體系新方案特點(diǎn)及可能出現(xiàn)的問(wèn)題 394.5.1新方案特點(diǎn) 394.5.2新方案可能出現(xiàn)的問(wèn)題 404.5.3針對(duì)以上問(wèn)題的初步解決辦法 40第五章結(jié)論 41參考文獻(xiàn) 43摘要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的當(dāng)今社會(huì)，企業(yè)面臨著越來(lái)越多的內(nèi)外部壓力，在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵在于人的因素。企業(yè)怎樣招聘到合適的員工，留住員工，并激發(fā)員工積極性使其更好地完成工作，成為當(dāng)代人力資源管理的核心。而企業(yè)薪酬體系恰恰是貫穿這些核心任務(wù)的一條主線。對(duì)企業(yè)員工的薪酬實(shí)施科學(xué)的管理已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理工作中一項(xiàng)重要的手段和開發(fā)工具，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)良性的可持續(xù)發(fā)展起著日益顯著的支撐作用。但是，在企業(yè)薪酬體系管理的具體實(shí)踐中，卻存在各式各樣的問(wèn)題，嚴(yán)重地妨礙和削弱了人力資源管理應(yīng)起的作用，同時(shí)，影響了企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。怎樣根據(jù)企業(yè)實(shí)際建立核實(shí)的薪酬體系，怎樣將薪酬體系方案與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合，怎樣使薪酬成為企業(yè)的推動(dòng)力和激勵(lì)因素，這些都是企業(yè)管理者需要解決的問(wèn)題。針對(duì)企業(yè)薪酬存在的問(wèn)題，通過(guò)分析，本人認(rèn)為，在Z公司的薪酬體系忽視了經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬對(duì)生產(chǎn)力的釋放，薪酬戰(zhàn)略沒(méi)有很好地與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，在薪酬分配中存在平均主義，薪酬績(jī)效與實(shí)際工作情況脫節(jié)等情況，這些因素導(dǎo)致了激勵(lì)機(jī)制在一定程度上的失效。本文從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展、員工工作前景等角度論證了Z公司薪酬體系再設(shè)計(jì)的必要性。從成本構(gòu)成、企業(yè)自身發(fā)展方面分析了對(duì)資陽(yáng)一定薪酬體系進(jìn)行再設(shè)計(jì)的可行性。并進(jìn)行了問(wèn)卷調(diào)查，通過(guò)調(diào)查確定了薪酬體系改革的原則和相關(guān)策略，設(shè)計(jì)了一套針對(duì)一線生產(chǎn)部門的多元化薪酬激勵(lì)體系。建立以激勵(lì)促生產(chǎn)的薪酬體系方案，以期能幫組企業(yè)解決在基層生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中遇到的問(wèn)題，從而提升企業(yè)的整體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)水平，帶動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利落地。關(guān)鍵詞：移動(dòng)公司薪酬激勵(lì)滿意度提升方案

前言本文將結(jié)合Z公司的薪酬現(xiàn)狀，主要針對(duì)一線人員的薪酬情況，結(jié)合現(xiàn)在實(shí)際生活水平和物價(jià)現(xiàn)狀，對(duì)一線人員的薪酬體系做出深刻分析，以求建立激發(fā)一線人員最大潛能和積極性的人力資源開發(fā)及管理體系，營(yíng)造一個(gè)良好的內(nèi)部環(huán)境。作為大型國(guó)有企業(yè)，薪酬體系的設(shè)計(jì)是有一定難度的，它要根據(jù)一定的政策、法律、法規(guī)來(lái)設(shè)計(jì)，不能憑空想象。本研究希望達(dá)到同工同酬、縮小勞動(dòng)工資待遇、用工身份逐步統(tǒng)一的理想境地，并進(jìn)一步深化全員績(jī)效管理，從旁協(xié)助實(shí)現(xiàn)公司高速發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。全員薪酬深化管理工作是一項(xiàng)長(zhǎng)期而艱巨的任務(wù)，必須把薪酬管理工作逐漸覆蓋到全員、全方位，最終通過(guò)不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷優(yōu)化相關(guān)制度體系，不斷增強(qiáng)公司薪酬管理和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理融合的能力，使薪酬管理真正成為激發(fā)員工工作潛能和積極性，全面提升公司整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和管理水平，促進(jìn)公司高速、可持續(xù)、健康發(fā)展的有效途徑。本人結(jié)合筆者在工作中的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，調(diào)查和了解目前SCZYYD員工的薪酬現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題，同時(shí)結(jié)合目前SCYD對(duì)一線人員薪酬待遇下發(fā)的指導(dǎo)性文件展開分析與設(shè)計(jì)。

第一章緒論現(xiàn)代企業(yè)人力資源已經(jīng)成為各企業(yè)的戰(zhàn)略資源，人力資源管理已經(jīng)逐漸提升到了戰(zhàn)略管理的高度。然而不管在哪個(gè)管理階段，薪酬管理始終是人力資源管理的核心。眾所周知，站在企業(yè)員工的角度，薪酬是大家職業(yè)生涯最原始的動(dòng)力，是生存和發(fā)展的基礎(chǔ)資源，是自我價(jià)值的主要體現(xiàn)，是社會(huì)地位的表現(xiàn)。而站在企業(yè)的角度，薪酬是連接員工的紐帶，以無(wú)形和有形兩種形式存在，把企業(yè)和員工兩大利益體緊緊地聯(lián)系在一起。不可否認(rèn)，我國(guó)大部分國(guó)有大中型企業(yè)的薪酬管理辦法是根據(jù)較傳統(tǒng)的方法，為滿足企業(yè)初級(jí)發(fā)展階段要求而制定的。在社會(huì)經(jīng)濟(jì)大發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈和企業(yè)日益高速發(fā)展的大背景下，已明顯不能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)新形勢(shì)的要求，本文嘗試用新的薪酬管理理念給現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系的構(gòu)建帶來(lái)一些理論依據(jù)。1.1本文的研究背景1.1.1現(xiàn)代企業(yè)管理趨勢(shì)企業(yè)要從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)以實(shí)現(xiàn)其既定目標(biāo)，就必須投入各種資源。這些資源可分為人與物兩大類?！拔铩奔词秦?cái)（資金）、設(shè)備與物料等硬件，但這些都是被動(dòng)的、機(jī)械的，而只有“人”才是有感情的，能動(dòng)的。在一定的生產(chǎn)力條件下，“人”與“物”這一對(duì)因素中，“人”才能起著決定性作用，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。21世紀(jì)是人類社會(huì)進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，作為掌握和運(yùn)用知識(shí)的最重要載體，人力資源將取代資本成為最重要的戰(zhàn)略性資源，誰(shuí)擁有最優(yōu)秀的人力資源誰(shuí)就能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。重視并加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理，對(duì)于促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展，提高企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率，保證企業(yè)獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益有著重要的作用。1.1.2企業(yè)自身發(fā)展的需求Z公司現(xiàn)行的薪資制度是2003年根據(jù)中國(guó)移動(dòng)（香港）有限公司的要求，按照上市公司的標(biāo)準(zhǔn)建立的一套具有內(nèi)部公正性和外部競(jìng)爭(zhēng)力的策略性薪酬管理體系。原有的薪資體系根據(jù)用工性質(zhì)的不同，人為將合同工與勞務(wù)工進(jìn)行了薪資體系的區(qū)別劃分。隨著企業(yè)規(guī)模的日益擴(kuò)大，人員的不斷擴(kuò)充，勞務(wù)用工性質(zhì)人員逐步在企業(yè)的關(guān)鍵及核心崗位占據(jù)了越來(lái)越重要的位置，也成為了移動(dòng)事業(yè)的主力軍，對(duì)企業(yè)的快速發(fā)展起著積極的作用，成為企業(yè)發(fā)展不可或缺的一部分。但勞務(wù)員工的薪資水平較合同員工的薪資水平有著一定的差距，并存在長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的瓶頸，勞務(wù)派遣員工的薪酬激勵(lì)體系存在的諸多不合理因素，使得當(dāng)中的優(yōu)秀人員流失嚴(yán)重。一是用工身份不同。主要是由于郵電分家和以往計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，形成了體制分化、不統(tǒng)一，有一定的等級(jí)制度，導(dǎo)致在移動(dòng)管理體制中，形成了用工制度的不同和用工身份的不同。移動(dòng)公司的員工包含勞動(dòng)合同制員工（直接與移動(dòng)公司簽訂勞動(dòng)合同）、勞務(wù)派遣制員工（與三方公司簽訂勞動(dòng)合同，派往移動(dòng)公司工作）等。兩者除了身份的不同以外，所做的工作都是同等的。這種用工方式的不同，對(duì)占絕大多數(shù)的勞動(dòng)派遣制員工來(lái)說(shuō)，表現(xiàn)出了極大的不公平，因此改革迫在眉睫。二是同工不能同酬。從公司工作分配看，勞動(dòng)合同制員工和勞務(wù)派遣制員工在工作崗位相同的情況下，工資卻有不同。通過(guò)對(duì)兩者薪酬體系的比較分析，可以看出相同崗位下，勞務(wù)派遣制員工工資基本是勞動(dòng)合同制員工的1/2，這個(gè)數(shù)據(jù)可以從論文后的薪酬體系的分析中得出。三是人員來(lái)源存在問(wèn)題。對(duì)通信企業(yè)而言，網(wǎng)絡(luò)的質(zhì)量是企業(yè)的生命線，客戶經(jīng)理和營(yíng)業(yè)員是推廣業(yè)務(wù)、擴(kuò)大用戶份額的最直接抓手。網(wǎng)絡(luò)口的專業(yè)人員技術(shù)優(yōu)先，營(yíng)銷服務(wù)一線的員工則應(yīng)根據(jù)個(gè)人能力來(lái)進(jìn)行薪酬分配。說(shuō)到底，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)必然是物質(zhì)資本、金融資本的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向人才、人力資源、智力資本的競(jìng)爭(zhēng)，勞務(wù)派遣員工的流失必然會(huì)對(duì)企業(yè)的運(yùn)行和管理造成不可挽回的損失。那么，在《勞動(dòng)合同法》的框架下建設(shè)和諧穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系，最終促進(jìn)企業(yè)的和諧穩(wěn)定發(fā)展，成為企業(yè)亟待解決的重要問(wèn)題。企業(yè)現(xiàn)有的薪資體系因不能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的多元化收入分配方式，不能真實(shí)體現(xiàn)勞務(wù)派遣員工效能和技能等方面的差別，造成了員工情緒化工作，工作效率低下，更有甚者，會(huì)出現(xiàn)缺乏責(zé)任意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)等消極問(wèn)題，嚴(yán)重影響了企業(yè)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，也影響了企業(yè)的運(yùn)行和管理。1.2國(guó)內(nèi)外研究情況綜述1.2.1國(guó)外研究情況人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理體重中重要的組成部分，首先由著名管理學(xué)家彼得-德魯克（PeterEDruker）在其《管理的實(shí)踐》一書中提出“人力資源”的概念，其中認(rèn)為人是具有企業(yè)其他資產(chǎn)所不具備的“特殊能力”資源。指出管理者必須考慮到人的需求，激發(fā)員工活力，為員工提供條件挑戰(zhàn)工作。但自20世紀(jì)80年代以來(lái)，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的日益復(fù)雜和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)，人力資源管理對(duì)企業(yè)的重要性才日益增強(qiáng)，并得到企業(yè)管理者的高度關(guān)注。雙因素理論：在薪酬管理方面，從人的多從需要與組織報(bào)酬形勢(shì)來(lái)看，早在1959年，美國(guó)心理學(xué)賈弗雷德里克-赫茲伯格在與莫納斯和斯奈德曼合著的《工作的推動(dòng)力》中，提出了他經(jīng)典的“激勵(lì)保健”因素理論。雙因素理論中就分析了員工的需求因素，并對(duì)其進(jìn)行了劃分。將影響員工工作積極性和滿意度的因素分為激勵(lì)因素和保健因素兩類：激勵(lì)因素主要是與工作有關(guān)的因素；保健因素大多屬于工作之外的因素。因此組織所設(shè)計(jì)的報(bào)酬形勢(shì)更多的滿足人的內(nèi)在需求。如：晉升、發(fā)展、創(chuàng)造等。保健因素不足，員工即會(huì)不滿并將不滿表現(xiàn)在工作及其行為上，但局部保健因素也不會(huì)對(duì)員工起到激勵(lì)作用。雙因素理論對(duì)薪酬戰(zhàn)略的意義，就在于企業(yè)管理者必須對(duì)影響員工工作積極性的因素進(jìn)行科學(xué)分類，要注重保健因素，更要注重激勵(lì)因素，以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。分配公平性理論：從組織公正與報(bào)酬分配角度看，1953年Homaansz在解釋收入分配與社會(huì)交換過(guò)程中人們既考慮投入又考慮收入的現(xiàn)象時(shí)，提出了“分配公平性”的概念。60年代，亞當(dāng)斯提出了公平理論，對(duì)工作績(jī)效和積極性營(yíng)銷最大的因素進(jìn)行了解釋。亞當(dāng)斯認(rèn)為，加薪對(duì)員工可能沒(méi)有任何激勵(lì)作用，因?yàn)闆Q定員工對(duì)收入認(rèn)可的往往不是絕對(duì)收入，而是相對(duì)收入及本人對(duì)公平的認(rèn)識(shí)。如果企業(yè)員工將自己的付出與所得和他人進(jìn)行比較，感到不公平，必然影響其工作的積極性。公平理論指出了員工最關(guān)系的不是實(shí)際得到的絕對(duì)報(bào)酬，二是與他人想比的相對(duì)報(bào)酬。如果經(jīng)過(guò)對(duì)比自己的分配不公平，就會(huì)采取行動(dòng)，比如改變自己或他人的付出和所得比，或不努力工作甚至辭職。期望理論：由著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托·弗魯姆于1964年在《工作與激勵(lì)》中提出來(lái)的激勵(lì)理論。是為滿足一定的需要和達(dá)到一定的目標(biāo)的追求對(duì)激發(fā)人的行有重大影響，其激勵(lì)的力度取決于目標(biāo)價(jià)值和期望概率的乘積。它分析了努力與績(jī)效、績(jī)效與獎(jiǎng)賞、獎(jiǎng)賞與吸引力之間的關(guān)系，說(shuō)明個(gè)人努力的動(dòng)機(jī)強(qiáng)度取決于個(gè)人對(duì)縣市工作績(jī)效的信念程度，組織的獎(jiǎng)賞對(duì)員工有極大的影響，而員工的自我利益是組織激勵(lì)的基礎(chǔ)。以技能與業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的薪酬體系：美國(guó)學(xué)者萊芭·尼爾斯1998年在一篇論文中支持的，面對(duì)技術(shù)人才的獨(dú)立性，美國(guó)各公司的對(duì)策就是制定有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬計(jì)劃來(lái)同其他公司競(jìng)爭(zhēng)，以吸引人才，為適應(yīng)新的環(huán)境，一些企業(yè)開始改變傳統(tǒng)以職務(wù)或工作價(jià)值確定報(bào)酬的做法，采用以“投入”為衡量依據(jù)的薪酬制度，鼓勵(lì)員工自覺掌握新的工作技能和知識(shí)。這樣的做法適應(yīng)了知識(shí)經(jīng)濟(jì)本質(zhì)與特征。同時(shí)，為激勵(lì)員工，企業(yè)也采用了以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的收益分析薪酬體系。改善和嘗試與業(yè)績(jī)掛鉤的薪酬制度，這種方法不僅能降低成本，也強(qiáng)化了員工的歸屬感和團(tuán)隊(duì)意識(shí)。1.2.2國(guó)內(nèi)研究情況目前，國(guó)內(nèi)學(xué)者也越來(lái)越關(guān)注對(duì)人力資源管理的研究。按研究層次維度來(lái)劃分人力資源管理可以分為宏觀和微觀研究?jī)蓚€(gè)方面。宏觀人力資源管理主要是在組織層次上進(jìn)行的，關(guān)注的是人力資源管理實(shí)踐對(duì)組織績(jī)效的影響。微觀人力資源管理研究的是以人力資源管理功能為導(dǎo)向，在個(gè)體層次上進(jìn)行的，主要研究的是人力資源管理實(shí)踐對(duì)員工個(gè)體的影響。同時(shí)，各行業(yè)也開始探究薪酬績(jī)效考評(píng)在本行業(yè)的應(yīng)用情況，并與自身特點(diǎn)融合，探討建立適合企業(yè)發(fā)展的績(jī)效考評(píng)模式，并取得了相當(dāng)多的成果。在薪酬制度存在的主要問(wèn)題方面，楊德勝在《施工企業(yè)薪酬制度改革思考》一文中指出，現(xiàn)在大型企業(yè)的薪酬制度存在主要的問(wèn)題主要有：薪酬結(jié)構(gòu)復(fù)雜，難以體現(xiàn)用工特點(diǎn)；薪酬設(shè)計(jì)僵化，未能反映員工價(jià)值；薪酬差距過(guò)大，一線員工薪酬過(guò)低；薪酬分配手段單一，激勵(lì)方式不足。在薪酬體系制定原則方面，劉長(zhǎng)有、白自立等人在《企業(yè)薪酬體系評(píng)價(jià)模型的實(shí)證分析》中提出了薪酬制定的四個(gè)原則：一是薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤；二是將長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與當(dāng)前利益相結(jié)合；三是與風(fēng)險(xiǎn)收益相匹配；四是要與外部環(huán)境平衡。在薪酬體系設(shè)計(jì)的措施上，鄒俊在《構(gòu)建適應(yīng)國(guó)有大型施工企業(yè)持續(xù)發(fā)展要求》的薪酬體系一文中提出了崗位績(jī)效薪酬模式、計(jì)件薪酬模式、團(tuán)隊(duì)薪酬模式、股權(quán)激勵(lì)模式和寬帶薪酬模式等幾種現(xiàn)行施工企業(yè)主要薪酬模式，并闡述了各種薪酬模式的使用范圍和作用。薪酬理念和薪酬管理原則的改變，促使薪酬制度發(fā)生重大的變化，呈現(xiàn)出多元化、績(jī)效化、寬頻化、彈性化、個(gè)性化、透明化、激勵(lì)長(zhǎng)期化的特點(diǎn)。1.3本文研究目的及意義1.3.1本文研究的目的2008年工信部針對(duì)各通信運(yùn)營(yíng)企業(yè)出臺(tái)的諸多新政，讓一直以來(lái)依靠慣性推進(jìn)演化的運(yùn)營(yíng)生態(tài)鏈陡然生變。在經(jīng)歷了近三年的產(chǎn)業(yè)波動(dòng)后，目前各大運(yùn)營(yíng)商三足鼎立的市場(chǎng)格局逐漸清晰起來(lái)。在全新的市場(chǎng)壓力和挑戰(zhàn)面前，如何真正依靠創(chuàng)新謀得企業(yè)發(fā)展，成為三大運(yùn)營(yíng)商的共同課題，而人力資源的挖潛又成為其中最重要的因素。采用什么激勵(lì)方式能使員工更加積極地、主動(dòng)地做出符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的行為呢？美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉.詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學(xué)、有效激勵(lì)的情況下，人的潛能職能發(fā)揮出20-30%。那么，剩下的70-80%就需要結(jié)合科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制讓其發(fā)揮出來(lái)。因此，激勵(lì)是管理的核心。而薪酬激勵(lì)又是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中最重要的手段，如果能充分發(fā)揮企業(yè)薪酬對(duì)員工的激勵(lì)作用，就可以達(dá)到企業(yè)員工“雙贏”的目的。因此，通信企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中是否能贏得競(jìng)爭(zhēng)就取決于薪酬激勵(lì)實(shí)施情況的好壞。中國(guó)移動(dòng)四川資陽(yáng)分公司在近十三年的經(jīng)營(yíng)中，積極致力于移動(dòng)通信技術(shù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新，經(jīng)歷了從小到大、從弱到強(qiáng)的發(fā)展歷程。業(yè)務(wù)發(fā)展與網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)與國(guó)際同行業(yè)先進(jìn)水平的同步發(fā)展，同時(shí)擁有龐大穩(wěn)定的通信網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。在這個(gè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻，企業(yè)只有吸引人才、留住人才，充分發(fā)揮人才潛力，才能擁有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，才能擁有強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力，鞏固競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但原有的薪酬體系已經(jīng)不能和企業(yè)的快速發(fā)展相適應(yīng)，缺乏科學(xué)有效的薪酬管理和激勵(lì)體制，企業(yè)出現(xiàn)了關(guān)鍵技術(shù)人才不斷流失，人員更替頻繁，部分團(tuán)隊(duì)士氣不振的情況。原有的薪酬體系已經(jīng)成為制約企業(yè)高速發(fā)展的詬病。因此，本論文將結(jié)合中國(guó)移動(dòng)四川資陽(yáng)分公司人員的薪資體系現(xiàn)狀，并參考合同制員工的薪資體系，針對(duì)現(xiàn)有的實(shí)際收入、實(shí)際生活視頻和物價(jià)現(xiàn)狀，對(duì)勞務(wù)派遣員工的薪資體系做出深刻分析，以求建立一個(gè)能激發(fā)企業(yè)中勞務(wù)派遣員工最大潛力和工作主觀能動(dòng)性的人力資源開發(fā)及管理體系，營(yíng)造一個(gè)良好的企業(yè)運(yùn)營(yíng)內(nèi)部環(huán)境。本文主要預(yù)期達(dá)到的目標(biāo)有：第一、提高一線員工的工作積極性?，F(xiàn)階段一線員工離職現(xiàn)象增多，企業(yè)應(yīng)綜合考慮員工離職的原因，找到應(yīng)對(duì)的方法。就目前的市場(chǎng)發(fā)展、物質(zhì)與精神激勵(lì)、薪酬福利、社會(huì)水平等方面來(lái)看，薪酬體系不合理是導(dǎo)致一線人員離職率較高的主要原因。我們不但要留住員工，更要讓員工為企業(yè)創(chuàng)作出更多的價(jià)值，那么就必須提高員工的工作積極性。第二、新的薪酬體系能夠符合企業(yè)的運(yùn)作和發(fā)展。本論文是根據(jù)實(shí)際的薪酬體系做一些分析設(shè)計(jì)，切實(shí)希望這種新的薪酬體系具有一定可行性，能夠符合一線員工的利益，穩(wěn)定人心，起到一定的激勵(lì)作用，并達(dá)到預(yù)期效果，讓一線員工和公司結(jié)成利益共同體，穩(wěn)定潛在的人才。第三、員工價(jià)值能得到肯定。我們給員工的薪酬絕對(duì)不是單純基于職級(jí)的，而是必須基于崗位價(jià)值，回歸到該崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)上來(lái)。如果各個(gè)職級(jí)之間對(duì)公司的貢獻(xiàn)一樣而回報(bào)不一樣，肯定貢獻(xiàn)大的那個(gè)人會(huì)不平衡，這就是忽略了崗位的價(jià)值。第四、企業(yè)效益能進(jìn)一步提升。通過(guò)實(shí)施薪酬體系改革，使員工權(quán)益進(jìn)一步保障、個(gè)人收入進(jìn)一步增加的基礎(chǔ)上，企業(yè)能從中獲得更好的經(jīng)濟(jì)效益，助推企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。1.3.2本文研究的意義薪酬體系的設(shè)計(jì)與管理具有相當(dāng)大的挑戰(zhàn)性，它既是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)。薪酬體系是連接企業(yè)與員工的紐帶，是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，只有良好的薪酬體系才是有實(shí)際效果的。而設(shè)計(jì)出這樣的薪酬體系，有助于降低企業(yè)優(yōu)秀人員的流失，吸引高級(jí)人才，減少企業(yè)的各種內(nèi)部矛盾，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)，從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，完善企業(yè)的管理機(jī)制。在公司日常管理工作中，之所以會(huì)出現(xiàn)員工離職頻繁、人心渙散、抱怨連天、工作積極性不高的現(xiàn)象，正是因?yàn)樾匠牦w系的不合理所導(dǎo)致。因此，這樣的薪酬體系是迫切需要解決的一個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，也是當(dāng)前企業(yè)制度建立必須重視的一個(gè)突出問(wèn)題。本人在對(duì)中國(guó)移動(dòng)四川資陽(yáng)分公司薪酬體系的設(shè)計(jì)與分析中，運(yùn)用合理措施進(jìn)行一些改進(jìn)，爭(zhēng)取能對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展起到一定的積極作用。同時(shí)，本論文的研究分析結(jié)果也可以作為移動(dòng)其他兄弟公司薪資激勵(lì)體系和改革的借鑒。1.4本文的主要內(nèi)容及方法概述1.4.1本文研究的主要內(nèi)容本文主要針對(duì)中國(guó)移動(dòng)四川資陽(yáng)分公司現(xiàn)有的薪酬體系，結(jié)合員工訴求，對(duì)不合理的地方進(jìn)行重新分析設(shè)計(jì)。主要內(nèi)容就是：分析與設(shè)計(jì)，具體內(nèi)容如下：第一、薪酬調(diào)查。主要采用基準(zhǔn)職位比較法對(duì)中國(guó)移動(dòng)四川資陽(yáng)分公司同崗位下勞動(dòng)合同制員工和勞動(dòng)派遣制員工之間薪酬水平進(jìn)行調(diào)查，通過(guò)對(duì)基準(zhǔn)職位的比較來(lái)確定薪酬調(diào)查記過(guò)，應(yīng)該將基礎(chǔ)職位的工作描述與本企業(yè)的工作描述作對(duì)比。比如：?jiǎn)T工的工作技能、工作努力程度、工作責(zé)任心與基準(zhǔn)工作的比較。從調(diào)查的目的、原則、渠道、方式、范圍等方面進(jìn)行一個(gè)系統(tǒng)調(diào)查。第二、薪酬體系診斷。對(duì)薪酬組成部分進(jìn)行診斷，原有的薪酬體系既然能夠長(zhǎng)期應(yīng)用下去，說(shuō)明薪酬體系大部分是合理的，但又出現(xiàn)了一些消極影響，說(shuō)明已經(jīng)反映出了不合理的地方，那么根據(jù)這些現(xiàn)象我們就需要對(duì)其組成部分進(jìn)行一個(gè)診斷，主要是從政策、水平、結(jié)構(gòu)、組合這個(gè)四方面進(jìn)行診斷。第三、薪酬體系再設(shè)計(jì)。遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，對(duì)舊的薪酬體系進(jìn)行系統(tǒng)全面科學(xué)的考慮，并緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和文化，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)和引導(dǎo)作用，為企業(yè)的生存和發(fā)展起到重要的制度保障作用。薪酬體系的設(shè)計(jì)主要是針對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)和組合，對(duì)人力資源管理系統(tǒng)的其他方面起到互相促進(jìn)的作用。1.4.2本文研究的主要方法對(duì)本文的研究，主要采取的是理論分析與實(shí)際相結(jié)合的方法。通過(guò)查閱一些文獻(xiàn)、省公司下達(dá)的文件資料，以及對(duì)薪酬理論的相關(guān)研究、訪談、平時(shí)工作中所接觸到的和面臨的一些問(wèn)題，結(jié)合中國(guó)移動(dòng)四川資陽(yáng)分公司員工工作現(xiàn)狀，剖析公司員工薪酬體系所存在的問(wèn)題，力圖從薪酬理論出發(fā)，構(gòu)建一個(gè)公平、高效、合理的薪酬體系，為完善公司激勵(lì)機(jī)制，一些不足之處的改革提供有效借鑒與參考。

第二章薪酬體系及其相關(guān)理論本章主要介紹與本文相關(guān)的概念及其理論。2.1薪酬體系的基本概念薪酬體系的基本概念主要包括薪酬的定義及其構(gòu)成（同時(shí)為敘述方便，也將中國(guó)移動(dòng)職級(jí)薪酬管理體系在此作一簡(jiǎn)要介紹）、原則、職能、影響薪酬的因素等內(nèi)容。2.1.1薪酬的定義及本質(zhì)薪酬是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報(bào)酬。廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足。首先要明確：勞動(dòng)者與用人單位之間的薪酬關(guān)系是雙方勞動(dòng)關(guān)系的基本構(gòu)成部分，是以雇傭?yàn)榍疤釛l件的，沒(méi)有雇傭關(guān)系，也就不存在薪酬關(guān)系。例如：實(shí)習(xí)行為就不具有雇傭性質(zhì)，因此單位給他們的補(bǔ)助等都不屬于薪酬范圍。其次，薪酬關(guān)系是一種交換關(guān)系，關(guān)系雙方用來(lái)交換的，一方是薪酬，另一方是勞動(dòng)。薪酬所指向的對(duì)象是勞動(dòng)行為，而不是勞動(dòng)的結(jié)果或其他。因此，像自由職業(yè)者所取得的一些收入就不屬于薪酬范圍。再次，既然薪酬關(guān)系是以雇傭關(guān)系為前提，而雇傭關(guān)系又是一種約定關(guān)系，所以，薪酬關(guān)系是勞動(dòng)者與用人單位之間就勞動(dòng)報(bào)酬達(dá)成約定的產(chǎn)物。換言之，薪酬的對(duì)象是預(yù)期的勞動(dòng)，而非現(xiàn)實(shí)的勞動(dòng)。最后，作為一種勞動(dòng)報(bào)酬，薪酬既可以是實(shí)物形態(tài)（包括貨幣形態(tài)）的，也可以是非實(shí)物形態(tài)的，但貨幣形態(tài)是其基本形態(tài)。但需要注意的是，在一個(gè)組織內(nèi)并非所有的能夠滿足員工需要的東西都可以被看作是薪酬項(xiàng)目，比如單位為員工提供的培訓(xùn)活動(dòng)、優(yōu)良辦公條件、在知名企業(yè)工作的優(yōu)越感等。它們只能是員工得到薪酬約定之外的額外“收益”。薪酬，由薪和酬組成。在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)管理環(huán)境中，往往將兩者融合在一起運(yùn)用。永遠(yuǎn)要記住，薪和酬就象硬幣的兩面，必須同時(shí)存在，同時(shí)考慮。薪和酬，亦可以稱之為經(jīng)濟(jì)性因素和非經(jīng)濟(jì)性因素，我們?cè)诹私庑匠甑暮x時(shí)，應(yīng)該全方面的去考慮它所包含的內(nèi)容，企業(yè)在考慮薪酬時(shí)，應(yīng)該從這兩方面內(nèi)容去詮釋。那么其所包含的內(nèi)容如圖2-1所示。報(bào)酬報(bào)酬經(jīng)濟(jì)性的非經(jīng)濟(jì)性的經(jīng)濟(jì)性的非經(jīng)濟(jì)性的直接的基本工資業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金直接的基本工資業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金股權(quán)紅利各種津貼間接的保險(xiǎn)福利補(bǔ)助優(yōu)惠餐飲工作內(nèi)容有趣的工作挑戰(zhàn)性責(zé)任感褒獎(jiǎng)的機(jī)會(huì)成就感發(fā)展機(jī)會(huì)晉升空間工作環(huán)境合理的政策稱職的管理同事素質(zhì)恰當(dāng)?shù)纳鐣?huì)地位標(biāo)志舒適的工作條件彈性的時(shí)間工作制所見的周工作時(shí)數(shù)共同承擔(dān)工作便利的通訊便利的交通圖2-1薪酬的分類2.1.2薪酬的構(gòu)成許多員工都把薪酬看作是他們所獲得的能夠?qū)嶋H帶回家的工資的數(shù)量，但是在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，“總體薪酬”的概念是十分必要的?？傮w薪酬不僅包括基礎(chǔ)工資，還包括各種附加的報(bào)酬（夜班工資、生活成本加薪、晉升加薪等）、績(jī)效工資、獎(jiǎng)金和福利，如公式1所示。公式1：基礎(chǔ)工資+津貼+績(jī)效工資+福利=總體薪酬薪酬體系的基礎(chǔ)是基礎(chǔ)工資，它體現(xiàn)了職位對(duì)于組織的價(jià)值，并與外部市場(chǎng)上這一職位的價(jià)值相一致。因?yàn)檫@兩種價(jià)值有時(shí)會(huì)相互沖突。所以，薪酬體系設(shè)計(jì)者常常要在內(nèi)部公平性和外部公平性之間做出艱難的選擇。從事相同職位的不同員工常常會(huì)因?yàn)槠渲R(shí)、技能、能力、資歷和業(yè)績(jī)的不同，在基礎(chǔ)工資上往往會(huì)存在著差異。因此，新員工所獲得的基礎(chǔ)工資比從事相同職位的經(jīng)驗(yàn)豐富得老員工要低、工資范圍的建立就是為了向從事同一職位或同一組職位的不同員工提供基礎(chǔ)工資的上限和下限。工資范圍體現(xiàn)了一個(gè)職位或者一組職位對(duì)于組織的最大價(jià)值和最小價(jià)值?；A(chǔ)工資是員工從企業(yè)處獲取的較為穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，是員工的基本生活保障和穩(wěn)定的收入來(lái)源。它是屬于直接以貨幣形式支付的直接報(bào)酬。津貼是在基礎(chǔ)工資之外的工資差別，它反映了與績(jī)效無(wú)關(guān)的因素。例如：運(yùn)行工資給予那些在機(jī)房里長(zhǎng)期職守的員工，與他們之間的績(jī)效差異無(wú)關(guān)。這種工資差別反映了令人不快的職位時(shí)間所帶來(lái)的額外的困難或痛苦。生活成本加薪反映了組織期望通過(guò)調(diào)整員工工資來(lái)防止通貨膨脹對(duì)工資的購(gòu)買力造成的沖擊。因此，這一部分工資給予所有員工而不反應(yīng)職位與績(jī)效的差異。它是屬于直接以貨幣形式支付的直接報(bào)酬。績(jī)效加薪和獎(jiǎng)金是對(duì)基礎(chǔ)工資的增加部分，以反映不同員工或不同群體之間的績(jī)效水平的差異。績(jī)效加薪與獎(jiǎng)金的差別在于，獎(jiǎng)金是一次性的，它不會(huì)成為基礎(chǔ)工資的固定部分，但是績(jī)效加薪會(huì)變成基礎(chǔ)工資的一部分而造成基礎(chǔ)工資的持續(xù)增加。它們都是屬于直接以貨幣形式支付的直接報(bào)酬。福利是對(duì)工資的附加部分，但常常并不反映在員工所獲得的直接薪酬之中。員工在對(duì)總體薪酬的公平性進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，福利常常被估價(jià)過(guò)低。一些公司努力使員工認(rèn)識(shí)到它們所獲得的總體薪酬（包括直接工資和間接工資）的真實(shí)價(jià)值，其原因就在這里。它是屬于以間接貨幣形式支付的間接報(bào)酬。當(dāng)然，一些不以貨幣形式出現(xiàn)的非財(cái)務(wù)報(bào)酬，如：私人秘書和司機(jī)、優(yōu)雅的工作環(huán)境、特定的停車位、彈性的作息時(shí)間、體面的頭銜、人文關(guān)懷等等也應(yīng)該屬于總體薪酬的一部分。它是對(duì)員工良好業(yè)績(jī)的回報(bào)，具有激勵(lì)性，能提高員工的滿意度。2.1.3中國(guó)移動(dòng)職級(jí)薪酬管理體系介紹職級(jí)是職位在公司內(nèi)部的相對(duì)價(jià)值的體現(xiàn)，根據(jù)公司運(yùn)營(yíng)發(fā)展實(shí)際，對(duì)公司內(nèi)所有職位進(jìn)行評(píng)估所確定的職級(jí)稱為該職位的標(biāo)準(zhǔn)職級(jí)，每職位的職級(jí)具有唯一性。職級(jí)拓展檔次使用于職位職級(jí)基薪范圍的拓展，每職級(jí)含3-個(gè)拓展檔次：勞動(dòng)合同制員工職級(jí)分為Z1-Z19級(jí)，最低為Z1級(jí)，最高位Z19級(jí)，其中，對(duì)于Z1-Z12職級(jí)拓展檔次具體規(guī)定如下：Z1-Z5職級(jí)，其拓展檔次為4個(gè)，分別為初檔、標(biāo)準(zhǔn)檔、中檔和高檔；Z6-Z12職級(jí)，其拓展檔次為3個(gè)，分別為初檔、標(biāo)準(zhǔn)檔和高檔。勞務(wù)派遣制人員職級(jí)分別為G1-G5級(jí)，最低為G1級(jí)，最高為G5級(jí)。其拓展檔次為4個(gè)，分別為初檔、標(biāo)準(zhǔn)檔、中檔和高檔。職級(jí)薪酬制：自2003年起在集團(tuán)公司指導(dǎo)下建立的薪酬分配制度，是以職位（級(jí)）價(jià)值為靜態(tài)因素，以崗位表現(xiàn)等為動(dòng)態(tài)因素的薪酬分配體系。職級(jí)薪酬主體機(jī)構(gòu)由基薪+業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金+各項(xiàng)補(bǔ)貼津貼構(gòu)成。基薪：指各職級(jí)的基本薪金。其中包括了最大值、中位值、最小值、極差、帶寬、上下職級(jí)重合度等指標(biāo)。不同市、縣分個(gè)偶那個(gè)是各職級(jí)的基薪標(biāo)準(zhǔn)系在省會(huì)城市各職級(jí)基薪標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上與地區(qū)調(diào)節(jié)系數(shù)掛鉤。個(gè)人基薪分位：基薪分位代表了個(gè)人實(shí)際基薪在所任職級(jí)基薪范圍內(nèi)所處的位置，由個(gè)人的綜合系數(shù)確定。業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金：指根據(jù)公司業(yè)績(jī)及員工個(gè)人績(jī)效結(jié)果發(fā)放的獎(jiǎng)金，可分為固定獎(jiǎng)金（即以固定周期發(fā)放的獎(jiǎng)金，如月度、年度等）、專項(xiàng)獎(jiǎng)金（如以經(jīng)營(yíng)發(fā)展項(xiàng)目發(fā)放的獎(jiǎng)金、先進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)）等。各項(xiàng)津貼補(bǔ)貼：主要指夜班津貼、少數(shù)民族物價(jià)補(bǔ)貼、加班工資等。憑借國(guó)有企業(yè)的市場(chǎng)地位與資源優(yōu)勢(shì)，一直以來(lái)Z公司這樣的薪酬體系并未出現(xiàn)什么大的問(wèn)題，在一定程度上也促成了公司十二年的高速發(fā)展。但近年來(lái)隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，公司在發(fā)展中遇到了一些困難和問(wèn)題，尤其是一線員工的工作積極性日益下降，員工對(duì)企業(yè)感知日益降低，人員流失問(wèn)題日益突出。在這種嚴(yán)峻的形勢(shì)下，唯有通過(guò)有效的激勵(lì)來(lái)留住人心，促進(jìn)公司繼續(xù)高速發(fā)展。Z公司在SCYD公司的指導(dǎo)下對(duì)原有的薪酬體系進(jìn)行改革。重點(diǎn)從一線員工著手，將按照職級(jí)制定的薪酬體系改為同工同酬、按量計(jì)酬。2.1.4薪酬體系設(shè)計(jì)的原則主要有六大原則。合法性原則薪資制度必須符合黨和國(guó)家的政策與法律，如有關(guān)最低工資、職工保險(xiǎn)等問(wèn)題的法律法規(guī)等。公平性原則薪酬體系中最重要的原則，主要包含三層含義。第一、內(nèi)部公平：強(qiáng)調(diào)組織薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的重要性和內(nèi)部一致性的原則。具體來(lái)說(shuō)，就是要做到-橫向公平，即確定組織內(nèi)所有員工的薪酬等級(jí)和標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，尺度應(yīng)該是一致的；縱向公平，即組織設(shè)計(jì)薪酬時(shí)必須考慮到歷史的因素，使員工現(xiàn)在的薪酬標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)與組織過(guò)去的薪酬標(biāo)準(zhǔn)保持延續(xù)性，通常還應(yīng)該有所增長(zhǎng)。第二、外部公平：強(qiáng)調(diào)組織薪酬水平的競(jìng)爭(zhēng)力，指員工與社會(huì)上同行業(yè)或地區(qū)其他企業(yè)完成類似工作的員工報(bào)酬相比產(chǎn)生的公平感受，本組織所支付的工資水平必須是有競(jìng)爭(zhēng)力的，否則將難以吸引并留住合格的員工。第三、個(gè)人公平：強(qiáng)調(diào)不能片面僵化的按員工薪酬等級(jí)和標(biāo)準(zhǔn)支付薪酬，指員工將自己的薪酬水平與自己對(duì)企業(yè)的投入相比而產(chǎn)生的公平感，必須與員工的實(shí)際業(yè)績(jī)相統(tǒng)一，按員工表現(xiàn)支付薪酬，和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)相匹配。競(jìng)爭(zhēng)性原則主要是指外部競(jìng)爭(zhēng)性。第一、可以用比較率競(jìng)爭(zhēng)指標(biāo)。比較率是一個(gè)通用的、有效的審核和評(píng)估薪酬體系的指標(biāo)，是一個(gè)相對(duì)的指標(biāo)，它告訴你薪酬水平與工資范圍中點(diǎn)值得關(guān)系比率，基本公式如公式2所示：公式2：比較率=實(shí)際支付的平均工資率÷范圍的中點(diǎn)值如果比較率競(jìng)爭(zhēng)指標(biāo)等于1.0，則說(shuō)明你是匹配型的工資政策；如果超過(guò)1.0，則說(shuō)明你是領(lǐng)先型的公則政策，而小于1.0則是滯后型。該指標(biāo)可以用來(lái)確定你的薪酬體系是否取得既定的目標(biāo)。第二、可以與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較工資的上漲幅度。在標(biāo)準(zhǔn)的薪資調(diào)查中可以獲得工資上漲幅度的信息，用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手平均上漲幅度除組織的上漲幅度可以獲得組織薪酬運(yùn)作的外部競(jìng)爭(zhēng)性的有效指標(biāo)。如果等于1.0則表示匹配型的上漲幅度，如果大于1.0則表示領(lǐng)先型，而小于1.0則是滯后型。第三、可以檢查組織吸引和保有員工的能力。計(jì)算一段時(shí)期空缺職位數(shù)目，分析其中的發(fā)展趨勢(shì)，空缺時(shí)間多長(zhǎng)？招募員工能力如何（招聘數(shù)目、技能水平等等）？工資對(duì)招聘工作有什么影響（積極、中性、消極）？激勵(lì)性與約束性并存原則薪資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)對(duì)員工有吸引力，且企業(yè)內(nèi)部各級(jí)、各類職務(wù)的薪資水準(zhǔn)應(yīng)適當(dāng)拉開差距，以調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。同時(shí)要注意：一是設(shè)置工作目標(biāo)應(yīng)針對(duì)不同員工的優(yōu)勢(shì)需要進(jìn)行薪酬目標(biāo)的設(shè)置，以滿足其優(yōu)勢(shì)需要為準(zhǔn)，才對(duì)員工有激勵(lì)作用；二是崗位目標(biāo)的設(shè)置要合理，讓員工必須通過(guò)一定的努力才能達(dá)到；三要將工作目標(biāo)的達(dá)成與獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來(lái)，讓績(jī)效優(yōu)秀的員工得到及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)，企業(yè)要根據(jù)員工的能力和貢獻(xiàn)大小適當(dāng)拉開差距，讓貢獻(xiàn)大的員工獲得較高的薪酬，以激勵(lì)他們的積極性。經(jīng)濟(jì)性原則較高的薪資水準(zhǔn)能提高其競(jìng)爭(zhēng)性與激勵(lì)性，但也必然導(dǎo)致人力成本的上升。一套經(jīng)濟(jì)合理的薪資制度應(yīng)當(dāng)既保持最大可能的勞動(dòng)生產(chǎn)率，又能保持企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。經(jīng)濟(jì)性原則員工收入水平第一制約因素就是企業(yè)的支付能力。企業(yè)的支付能力是企業(yè)所能負(fù)擔(dān)的勞動(dòng)費(fèi)用的限度。它一方面取決于企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入，另一方面還要考慮必要的資本費(fèi)用，購(gòu)買原材料等方面的費(fèi)用及為保持競(jìng)爭(zhēng)力而必要的投資。因此企業(yè)還得考慮本企業(yè)是否有能力支付，是否因龐大的薪資指出阻礙了企業(yè)的正常業(yè)務(wù)發(fā)展，確保在企業(yè)支付能力范圍內(nèi)。顯然，企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況越好，員工增加收入的希望也越大。2.1.5薪酬的職能主要有以下五方面。補(bǔ)償職能職工在勞動(dòng)過(guò)程中體力與腦力的消耗必須得到補(bǔ)償，保證勞動(dòng)力的再生產(chǎn)，勞動(dòng)才能得以繼續(xù)，社會(huì)才能不斷進(jìn)步和發(fā)展。同時(shí)，職工為了提高勞動(dòng)力素質(zhì)，要進(jìn)行教育投資，這筆費(fèi)用也需要得到補(bǔ)償，否則就沒(méi)有人愿意對(duì)教育投資，勞動(dòng)力素質(zhì)就難以提高，影響社會(huì)發(fā)展。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，對(duì)以上兩方面的補(bǔ)償不可能完全由社會(huì)來(lái)承擔(dān)，有相當(dāng)一部分要由個(gè)人承擔(dān)解決。對(duì)職工來(lái)說(shuō)，通過(guò)薪酬的取得，以薪酬換取物質(zhì)、文化生活資料，就可保證勞動(dòng)力消耗與勞動(dòng)力生產(chǎn)費(fèi)用支出的補(bǔ)償。薪酬的這一補(bǔ)償職能表面上似乎與薪酬保障職能是一個(gè)意思，但實(shí)際上是有區(qū)別的。補(bǔ)償職能符合按勞分配原則，多勞多得薪酬(補(bǔ)償)，少勞少得薪酬(補(bǔ)償)。而保障職能是基于平均主義，不論干與不干、干多干少都要保障基本生活。激勵(lì)職能職工為了取得所需要的物質(zhì)文化生活資料，必須用貨幣去購(gòu)買。貨幣薪酬多，購(gòu)買能力就會(huì)增強(qiáng)，生活水平就會(huì)有所提高；薪酬少則購(gòu)買的生活資料就少，生活水平也會(huì)偏低。顯然，為了提高生活水平，就要通過(guò)多勞動(dòng)來(lái)獲得較多的薪酬。但是，薪酬的多少不僅取決于提供的勞動(dòng)量，還在于勞動(dòng)的質(zhì)量。勞動(dòng)質(zhì)量高，薪酬就多；反之，薪酬就少。因此，職工在追求生活品質(zhì)的同時(shí)，還應(yīng)不斷地、全面地提高自身的素質(zhì)和修養(yǎng)，促進(jìn)自我能力和工作質(zhì)量的提高，從而獲得更多薪酬。通過(guò)薪酬的這一激勵(lì)職能，就能從物質(zhì)利益上激勵(lì)職工關(guān)心自己勞動(dòng)力素質(zhì)的提高和勞動(dòng)成果的增加，最終使全社會(huì)的經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展提高，人民生活不斷改善。調(diào)節(jié)職能薪酬的調(diào)節(jié)職能主要表現(xiàn)在引導(dǎo)勞動(dòng)者合理流動(dòng)。在勞動(dòng)力市場(chǎng)中勞動(dòng)供求的短期決定因素是薪酬。薪酬高，勞動(dòng)供給數(shù)量就大；薪酬低，勞動(dòng)供給數(shù)量就少。因此，科學(xué)地合理地運(yùn)用薪酬這個(gè)經(jīng)濟(jì)參數(shù)，就可以引導(dǎo)勞動(dòng)者向合理的方向流動(dòng)，使其從不急需的產(chǎn)業(yè)(部門)流向急需的產(chǎn)業(yè)(部門)，從發(fā)揮作用小的產(chǎn)業(yè)(部門)流向發(fā)揮作用大的產(chǎn)業(yè)(部門)，達(dá)到勞動(dòng)力的合理配置。薪酬的調(diào)節(jié)職能還表現(xiàn)在通過(guò)對(duì)薪酬關(guān)系、薪酬水平的調(diào)整來(lái)引導(dǎo)勞動(dòng)者努力學(xué)習(xí)和鉆研企業(yè)等經(jīng)濟(jì)組織急需的業(yè)務(wù)(技術(shù))知識(shí)，從人才過(guò)剩的職業(yè)(工種)向人才緊缺的職業(yè)(工種)流動(dòng)，既滿足了各行各業(yè)的需要，又平衡了人力資源結(jié)構(gòu)。最后，薪酬的確定，還能協(xié)調(diào)國(guó)家、集體、個(gè)人三者的利益關(guān)系。效益職能薪酬對(duì)企業(yè)等經(jīng)濟(jì)組織來(lái)說(shuō)是勞動(dòng)的價(jià)格，是所投入的可變成本。所以，不能將企業(yè)的薪酬投入僅僅看成是貨幣的投入。它是資本金投入的特定形式，是投入活勞動(dòng)(通過(guò)勞動(dòng)力)這一生產(chǎn)要素的貨幣表現(xiàn)。因此，薪酬投入也就是勞動(dòng)投人，而勞動(dòng)是經(jīng)濟(jì)效益的源泉。此外，薪酬對(duì)勞動(dòng)者來(lái)說(shuō)是收入，是生活資料的來(lái)源。在正常情況下，一個(gè)勞動(dòng)者所創(chuàng)造的勞動(dòng)成果總是大于他的薪酬收入，剩余部分就是薪酬經(jīng)濟(jì)效益。從雇主的眼光來(lái)看，薪酬具有效益職能。也正因?yàn)樾匠甑男б媛毮?，社?huì)才有可能擴(kuò)大再生產(chǎn)，經(jīng)濟(jì)才能不斷發(fā)展，人們的生活水平也才會(huì)不斷提高。統(tǒng)計(jì)與監(jiān)督職能薪酬是按勞動(dòng)數(shù)量與質(zhì)量進(jìn)行分配的。所以，薪酬可以反映出勞動(dòng)者向社會(huì)提供的勞動(dòng)量（勞動(dòng)貢獻(xiàn))大小。薪酬是用來(lái)按一定價(jià)格購(gòu)買與其勞動(dòng)支出量相當(dāng)?shù)南M(fèi)資料的。所以，薪酬還可以反映出勞動(dòng)者的消費(fèi)水平。因此，通過(guò)薪酬就把勞動(dòng)量與消費(fèi)量直接聯(lián)系了起來(lái)。從而通過(guò)對(duì)薪酬支付的統(tǒng)計(jì)與監(jiān)督，實(shí)際上也是對(duì)活勞動(dòng)消耗的統(tǒng)計(jì)與監(jiān)督，進(jìn)而也是對(duì)消費(fèi)量的統(tǒng)計(jì)與監(jiān)督。這就有助于國(guó)家從宏觀上考慮合理安排消費(fèi)品供應(yīng)量與薪酬增長(zhǎng)的關(guān)系以及薪酬增長(zhǎng)與勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)、國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值增長(zhǎng)的比例關(guān)系。2.1.6影響薪酬的因素總的說(shuō)來(lái)，影響薪酬的因素，主要包括：企業(yè)內(nèi)部因素、企業(yè)外部因素、員工個(gè)人因素這三大因素。企業(yè)內(nèi)部因素具體說(shuō)有以下六方面。第一、企業(yè)負(fù)擔(dān)能力：?jiǎn)T工的薪酬與企業(yè)負(fù)擔(dān)能力的大小存在著非常直接的關(guān)系，如果企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益好，負(fù)擔(dān)能力強(qiáng)，那么員工的薪酬水平高且穩(wěn)定，并且會(huì)隨著業(yè)績(jī)有逐步上升的空間；如果薪酬負(fù)擔(dān)超過(guò)了企業(yè)的承受能力，那么企業(yè)就會(huì)造成嚴(yán)重虧損、停業(yè)或破產(chǎn)。第二、企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和經(jīng)濟(jì)效益：企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況直接決定著員工的薪資水平。經(jīng)營(yíng)好的企業(yè)，經(jīng)濟(jì)效益自然好，其薪資水平相對(duì)比較穩(wěn)定且有較大的增幅，而那些經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)較差的企業(yè)，其薪資水平相對(duì)較低且沒(méi)有保障。第三、企業(yè)遠(yuǎn)景：企業(yè)處于行業(yè)的不同時(shí)期（導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期），企業(yè)的贏利水平和贏利能力及企業(yè)遠(yuǎn)景是不同的，這些差別會(huì)導(dǎo)致薪資水平的不同。第四、薪酬政策：它是企業(yè)分配機(jī)制的直接表現(xiàn)，它直接影響著企業(yè)利潤(rùn)積累和薪酬分配的關(guān)系。一部分企業(yè)注重高利潤(rùn)、高積累，一部分企業(yè)注重二者之間的平衡關(guān)系，所有這些差別會(huì)直接導(dǎo)致企業(yè)薪資水平的不同。第五、企業(yè)文化：企業(yè)文化是企業(yè)分配思想、價(jià)值觀、目標(biāo)追求、價(jià)值取向和制度的土壤，企業(yè)文化不同，必然會(huì)導(dǎo)致管理和制度的不同，這些不同決定了企業(yè)的薪酬模型、分配機(jī)制的不同，這些因素間接地影響著企業(yè)的薪資水平。第六、人才價(jià)值觀：人才價(jià)值觀的不同會(huì)直接導(dǎo)致薪資水平的不同，比如對(duì)“是否只有支付高新才能吸引最優(yōu)秀的人才？”、“是否要重獎(jiǎng)優(yōu)秀人才？”的方式不同，薪資水平是完全不一樣的。企業(yè)外部因素也主要表現(xiàn)在六方面。第一、國(guó)家政策和法律：不同時(shí)期，國(guó)家的經(jīng)濟(jì)政策會(huì)有所不同，有時(shí)刺激消費(fèi)，有時(shí)為抑制通貨膨脹，甚至下令凍結(jié)工資。許多國(guó)家對(duì)于職工最低工資從法律上予以規(guī)定。此外，有的國(guó)家還規(guī)定同工同酬等法律條文。第二、全社會(huì)勞動(dòng)生產(chǎn)率：勞動(dòng)生產(chǎn)率水平及其變化是決定一個(gè)國(guó)家或地區(qū)或企業(yè)薪酬水平的首要因素，合理的薪酬水平就一定要處理好薪酬水平與勞動(dòng)生產(chǎn)率的關(guān)系。薪酬水平應(yīng)該隨勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)而增長(zhǎng)，其增長(zhǎng)幅度應(yīng)該低于勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)幅度，但又不能大大低于勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)幅度。實(shí)踐證明，薪酬水平大大超過(guò)勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)幅度就會(huì)影響物質(zhì)生產(chǎn)部門的發(fā)展，影響物價(jià)穩(wěn)定；過(guò)分低于勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)幅度，則不符合按勞分配的原則，并會(huì)挫傷員工的勞動(dòng)積極性，也不利于生產(chǎn)持續(xù)發(fā)展，最終影響薪酬和生活水平的提高。根據(jù)國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，薪酬增長(zhǎng)與勞動(dòng)生產(chǎn)率的比例一般保持在1:0.5——0.7之間為宜。當(dāng)然，各地區(qū)、各企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率和薪酬增長(zhǎng)比例不可能劃一，因?yàn)槠鋬?nèi)部和外部的一系列因素（如生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的變化、管理人員的業(yè)務(wù)水平、勞動(dòng)條件、所采用的物質(zhì)刺激的效果、勞動(dòng)定額的水平、某一時(shí)期的薪酬調(diào)整等等）的作用而有所差別。第三、居民生活費(fèi)用和物價(jià)水平：職工的正常收入至少應(yīng)能支付家庭的基本生活費(fèi)用，而這個(gè)費(fèi)用又與居民消費(fèi)習(xí)慣及當(dāng)?shù)匚飪r(jià)水平有關(guān)。有的國(guó)家規(guī)定公職人員的工資根據(jù)物價(jià)水平每年調(diào)整一次，以保證生活水準(zhǔn)不下降、因?yàn)樯钕M(fèi)品價(jià)格的變動(dòng)，會(huì)直接影響員工的薪酬水平。第四、勞動(dòng)力市場(chǎng)供求狀況：當(dāng)勞動(dòng)力供過(guò)于求時(shí)，員工就會(huì)接受較低的薪酬水平；當(dāng)勞動(dòng)力供不應(yīng)求時(shí)，組織就要提高員工的薪酬水平。一般情況下，組織總是在財(cái)力允許條件下，將薪酬水平制定在不低于同行業(yè)的平均水平，從而使組織的薪酬具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力。就個(gè)別勞動(dòng)者而言，其勞動(dòng)供給量可以說(shuō)是由個(gè)人偏好來(lái)決定。第五、當(dāng)?shù)赝ㄐ械氖杖胨剑喝藗兛偸窃谧龈鞣N橫向比較，尤其是與當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)者的收入水平作比較，同一行業(yè)在不同企業(yè)的收入不能相差太多，否則收入低的企業(yè)就不穩(wěn)定。第六、商會(huì)與工會(huì)的力量：某一地區(qū)某一行業(yè)的工資水平，往往是商會(huì)（業(yè)主或經(jīng)理的聯(lián)合會(huì)）與工會(huì)談判的結(jié)果。商會(huì)勢(shì)力大，工資可能被壓低，工會(huì)勢(shì)力大，工資可能會(huì)提高。個(gè)人因素也表現(xiàn)在以下六方面。第一、工作表現(xiàn)：?jiǎn)T工的薪酬是由個(gè)人工作質(zhì)量和效率決定的，在同等條件下，高薪也來(lái)自于個(gè)人工作的高效率。因?yàn)閭€(gè)人表現(xiàn)好，一般來(lái)說(shuō)，都會(huì)產(chǎn)生較高的績(jī)效。第二、資歷與年齡：通常資歷高的員工比資歷低的員工薪酬要高，其主要原因是要補(bǔ)償員工在學(xué)習(xí)技術(shù)時(shí)所消耗的體能、時(shí)間、金錢和機(jī)會(huì)，甚至是心理上的壓力等直接成本，以及因?qū)W習(xí)而減少收入所造成的機(jī)會(huì)成本，而且還帶有激勵(lì)作用，即促進(jìn)員工愿意不斷地學(xué)習(xí)新技術(shù)，提高生產(chǎn)力水平。資歷與年齡應(yīng)該說(shuō)是一種財(cái)富，這主要取決于兩種假定：一是人的能力隨年齡的增長(zhǎng)而增長(zhǎng)；二是職工的生活費(fèi)用支出或贍養(yǎng)人口隨著年齡的增加而增長(zhǎng)。第三、工作技能：如今科技進(jìn)步，資訊發(fā)達(dá)，企業(yè)之爭(zhēng)便是人才之爭(zhēng)，掌握關(guān)鍵技能的人，已成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)的利器。這類人才成為企業(yè)高薪聘請(qǐng)的對(duì)象，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，使得企業(yè)愿意付高薪給兩種人：第一種是掌握關(guān)鍵技術(shù)的專才，第二種則是閱歷豐富的通才。后者可以有效的整合企業(yè)內(nèi)高度分工的各項(xiàng)資源，形成綜合效應(yīng)。員工應(yīng)該把握各種機(jī)會(huì)豐富自己的閱歷，在參與各項(xiàng)工作中，均應(yīng)盡心盡力，充實(shí)自己本業(yè)以外的知識(shí)與技術(shù)，假以時(shí)日，自然會(huì)造就非凡的價(jià)值。第四、工作量：不管按時(shí)計(jì)薪、按件計(jì)薪，還是按績(jī)效計(jì)酬，通常工作量較大時(shí)，薪資水平也較高。這種現(xiàn)實(shí)的工作量差別是導(dǎo)致薪酬水平高低差別的基本原因。第五、崗位及職務(wù)差別：職務(wù)既包含著權(quán)力，同時(shí)也負(fù)有相應(yīng)的責(zé)任。權(quán)力是以承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任為基礎(chǔ)的，責(zé)任是由判斷力或決定能力而產(chǎn)生的。通常情況下職務(wù)高的人權(quán)力大，責(zé)任也較重，因此其薪資水平相對(duì)也較高。第六、個(gè)人的心理預(yù)期、個(gè)人能力、個(gè)人關(guān)系等因素也可以影響薪酬的高低。上述影響因素我們可以通過(guò)如圖2-2所示展現(xiàn)出來(lái)：影響薪酬的因素影響薪酬的因素企業(yè)外部因素企業(yè)內(nèi)部因素個(gè)人因素企業(yè)外部因素企業(yè)內(nèi)部因素個(gè)人因素企業(yè)負(fù)擔(dān)能力企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況企業(yè)遠(yuǎn)景薪企業(yè)負(fù)擔(dān)能力企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況企業(yè)遠(yuǎn)景薪酬政策企業(yè)文化人才價(jià)值觀全社會(huì)勞動(dòng)生產(chǎn)率法律法規(guī)崗位及職務(wù)差別工作量工作技能資歷與年齡工作表現(xiàn)工會(huì)和商會(huì)的力量收入水平勞動(dòng)力供求狀況生活費(fèi)用和物價(jià)指數(shù)圖2-2影響薪酬的因素除上述三項(xiàng)因素外，例如積累與消費(fèi)的比例、勞動(dòng)就業(yè)狀況等額外因素也可以影響薪酬的高低。2.1.7重要的幾種薪酬形式近年來(lái)，在企業(yè)管理實(shí)踐不斷深入發(fā)展的過(guò)程中，薪酬激勵(lì)的重要性不斷得到體現(xiàn)，企業(yè)在薪酬激勵(lì)方面的創(chuàng)新也越來(lái)越多，崗位薪酬、寬帶薪酬、能力薪酬、基于EVA的薪酬激勵(lì)等等薪酬方式都在企業(yè)中有不同程度的實(shí)踐，下面作一個(gè)介紹。崗位工資：以崗位價(jià)值為依據(jù)崗位工資是以崗位勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件等評(píng)價(jià)要素確定的崗位系數(shù)為支付工資報(bào)酬的根據(jù)，工資以崗位為轉(zhuǎn)移，崗位成為發(fā)放工資的唯一或主要標(biāo)準(zhǔn)的一種工資支付制度。它的主要特點(diǎn)是對(duì)崗不對(duì)人。主要有崗位工資制、崗位薪點(diǎn)工資制、崗位等級(jí)工資制。但是不論哪種工資制，只要是稱為崗位工資制，崗位工資的比重一般都應(yīng)該占到整個(gè)工資收入的60%以上。實(shí)行崗位工資，要在崗位測(cè)評(píng)的基礎(chǔ)上，引進(jìn)市場(chǎng)機(jī)制，參照勞動(dòng)力市場(chǎng)中的勞動(dòng)力價(jià)格情況加以合理確定。實(shí)行崗位工資制是按各崗位系數(shù)從低向高排列，把系數(shù)相近者進(jìn)行歸并，從低向高可以將崗位劃分為一類崗、二類崗、三類崗、四類崗……根據(jù)本單位的崗位狀況確定最高崗位，崗位等級(jí)越多，則越有利于體現(xiàn)崗位間的勞動(dòng)差別，但相應(yīng)的管理難度也會(huì)加大。寬帶薪酬所謂寬帶薪酬，就是企業(yè)將原來(lái)十幾甚至二十幾、三十幾個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶薪酬是有一定有點(diǎn)的，比如：有利于職位輪換與培育組織的跨職能成長(zhǎng)和開發(fā)、能密切配合勞動(dòng)力市場(chǎng)的變化、使部門經(jīng)理更多地參與員工的薪酬決策等。在這種薪酬體系設(shè)計(jì)中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級(jí)層次垂直往上走，相反，有的時(shí)間里他們可能只是處于同一個(gè)薪酬寬帶之中，他們?cè)谄髽I(yè)中的流動(dòng)是橫向的，員工即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機(jī)會(huì)獲得較高的報(bào)酬。能力薪酬決定薪酬的三種基礎(chǔ)：職位、能力和績(jī)效，也即是所謂的“3P”理論。能力薪酬，是指企業(yè)將員工擁有的相關(guān)能力、技術(shù)作為支付的基礎(chǔ)，也就是說(shuō)不論員工在哪個(gè)職位工作，不論他實(shí)際做了哪些工作，只要他自身具備了一定的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)就支付給他相應(yīng)的薪酬。微軟公司的薪酬體系是比較典型的能力薪酬。作為一個(gè)高科技企業(yè)，卓越的科技能力，管理能力等是其獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。為此，微軟為技術(shù)人員和管理人員提供了兩條平行的工資晉升途徑。在每個(gè)專業(yè)里設(shè)立了“技術(shù)級(jí)別”，這種級(jí)別用數(shù)字表示，反映了員工的基本技能和經(jīng)驗(yàn)閱歷，并根據(jù)技術(shù)級(jí)別確定員工的工資水平。在開發(fā)部門，每年開發(fā)經(jīng)理對(duì)全體人員進(jìn)行一次考核并確定技術(shù)級(jí)別，這使所有的員工都可以相互比較以充分認(rèn)識(shí)到公司對(duì)自己技能的認(rèn)可程度。微軟只是一個(gè)例子，在眾多知識(shí)型企業(yè)中有很多也采用了能力薪酬方案，許多世界著名的公司已將提高自身的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”作為公司下一步的努力方向，如：摩托羅拉、通用電器等，它們已經(jīng)意識(shí)到，要成為世界一流的公司，就必須擁有世界一流的員工，而這正是美國(guó)許多企業(yè)采用能力薪酬方式的主要?jiǎng)恿ΑＤ芰π匠甏嬖诤軓V闊的生存空間和很強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭，對(duì)員工來(lái)說(shuō)，具有一定的動(dòng)力?；贓VA的薪酬激勵(lì)EVA即是經(jīng)濟(jì)增加值，其理論淵源出自于諾貝爾獎(jiǎng)經(jīng)濟(jì)學(xué)家默頓·米勒和弗蘭科·莫迪利亞尼1958年至1961年關(guān)于公司價(jià)值的經(jīng)濟(jì)模型的一系列論文。EVA作為一個(gè)衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，等于稅后經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)減去債務(wù)資本成本和股權(quán)資本成本，是扣除所有成本后的剩余收入?？鄢匈Y本的成本是EVA最為明顯的一個(gè)特征，也是EVA“沒(méi)有免費(fèi)的資本”核心理念所在。經(jīng)濟(jì)增加值的計(jì)算公式如公式3所示：公式3：經(jīng)濟(jì)增加值=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-資本成本=（稅后凈收益率-加權(quán)平均資本成本率）×資本基于EVA的薪酬激勵(lì)就是把薪酬與EVA掛鉤。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，EVA是建立有效激勵(lì)機(jī)制的一種更好的辦法。像可口可樂(lè)、美國(guó)電報(bào)電話、寶利來(lái)、通用汽車、惠普等300多家公司都將EVA應(yīng)用在公司績(jī)效評(píng)價(jià)體系和薪酬制度中，并且考慮采用EVA的公司正在增加。2．2薪酬體系的理論基礎(chǔ)這主要從經(jīng)濟(jì)學(xué)視角、管理學(xué)視角以及二者之間的聯(lián)系看。2.2.1經(jīng)濟(jì)學(xué)視角中的薪酬理論這主要有以下方面的理論。早期的工資決定理論早期的工資決定理論主要包含工資決定理論、最低工資理論、工資基金理論這三方面理論，其主要觀點(diǎn)如表2-1所示。表2-1早期的工資決定理論理論創(chuàng)始人主要觀點(diǎn)工資決定理論亞當(dāng)·斯密等薪酬是在財(cái)產(chǎn)所有者和勞動(dòng)相分離的情況下，作為非財(cái)產(chǎn)所有者的勞動(dòng)者的報(bào)酬，薪酬水平的高低取決于財(cái)產(chǎn)所有者即雇主和勞動(dòng)者力量之間的對(duì)比。最低工資理論威廉·配第等薪酬是維持工人生活所必需的生活資料的價(jià)值，產(chǎn)業(yè)社會(huì)中工人的薪酬應(yīng)該等同或略高于能維持生存的水平。工資基金理論斯圖亞特、穆勒等薪酬決定于資本。工資決定理論工資決定理論包含五方面理論內(nèi)容，這里簡(jiǎn)要介紹一下其主要觀點(diǎn)，如表2-2所示。表2-2工資決定理論理論創(chuàng)始人主要觀點(diǎn)基于邊際勞動(dòng)生產(chǎn)力的工資決定理論克拉克等從個(gè)別企業(yè)的角度看，企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率之間的差距在很大程度上于技術(shù)水平及組織因素相關(guān)，勞動(dòng)生產(chǎn)率決定了企業(yè)的薪酬支付能力，勞動(dòng)生產(chǎn)率高的企業(yè)必然付給雇員高工資。供求均衡工資理論馬歇爾從勞動(dòng)要素的需求和供給兩方面來(lái)說(shuō)明工資的市場(chǎng)決定機(jī)制。從勞動(dòng)需求方看，工資取決于勞動(dòng)的邊際生產(chǎn)力，企業(yè)愿意支付的工資水平是由勞動(dòng)的邊際生產(chǎn)力決定的，從勞動(dòng)供給方來(lái)看，工資取決于勞動(dòng)力的生產(chǎn)成本與閑暇的效用。分享經(jīng)濟(jì)理論馬丁·魏茨曼傳統(tǒng)的工作制度中，工資同企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)沒(méi)有直接關(guān)系。建立“分享基金”作為工人工資的來(lái)源，并與利潤(rùn)掛鉤，工人與雇主在勞動(dòng)市場(chǎng)上通過(guò)協(xié)議規(guī)定雙方在利潤(rùn)中的分享比例。集體交涉工資理論約翰·貝茨·克拉克、庇古、莫里斯·多布工資在一定程度上是勞動(dòng)力市場(chǎng)中雇主與雇員之間集體交涉的產(chǎn)物。效率工資理論亞當(dāng)·斯密工人的生產(chǎn)率取決于薪酬率，薪酬率的提高將導(dǎo)致工人生產(chǎn)率的提高，故有效勞動(dòng)的單位成本（薪酬、福利、培訓(xùn)費(fèi)等）反而可能下降。工資差別理論工資差別理論包含三方面理論，下面簡(jiǎn)要介紹其主要觀點(diǎn)，如表2-3所示：表2-3工資差別理論理論創(chuàng)始人主要觀點(diǎn)早期工資差別理論亞當(dāng)·斯密造成不同職業(yè)和工人之間工資差別的原因主要有兩大類：一類是不同得“職業(yè)性質(zhì)“，另一類是工資政策。新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的工資差別理論斯蒂格利茨職業(yè)和工作性質(zhì)產(chǎn)生的報(bào)酬差異；勞動(dòng)力流動(dòng)不完全對(duì)工資差別的影響。人力資本理論與工資差異舒爾茨、貝克爾人力資本對(duì)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)起著非常重要的作用。促進(jìn)國(guó)民收入明顯增加，也必然會(huì)影響到薪酬收入的增加。2.2.2管理學(xué)視角中的薪酬理論對(duì)于工資由什么決定、影響工資高低的因素等問(wèn)題，它包含涉及到三方面的理論，即薪酬的科學(xué)管理理論、行為科學(xué)與薪酬理論、權(quán)變管理理論。2.2.3經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)薪酬理論的聯(lián)系經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)薪酬理論的聯(lián)系主要表現(xiàn)在以下方面。第一、從研究目標(biāo)看。前者是以宏觀的人力資本的配置效應(yīng)，收入分配與社會(huì)公平為目標(biāo)，后者是以解決微觀層次如企業(yè)內(nèi)部具體的員工薪酬管理問(wèn)題為目標(biāo)。第二、從研究范疇看。前者主要以宏觀、以政府和市場(chǎng)為主；后者主要以微觀組織為主。第三、從研究對(duì)象看。前者側(cè)重短期和靜態(tài)比較分析；后者側(cè)重具體的管理模式。第四、從研究重點(diǎn)看。前者以勞動(dòng)力市場(chǎng)的有效配置為主；后者以組織不同階段的薪酬體系的設(shè)計(jì)、管理與組織、員工的績(jī)效關(guān)系為主。第五、從研究方法看。前者主要采用規(guī)范分析；后者主要采用管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)和實(shí)證研究為主。

第三章Z公司概況及一線員工薪酬體系現(xiàn)狀分析在確定了本文的研究課題和掌握了相關(guān)的理論知識(shí)后，本文筆者對(duì)Z公司進(jìn)行了相關(guān)的信息收集及梳理，進(jìn)一步了解Z公司的企業(yè)概況，并整理出企業(yè)目前實(shí)行的薪酬體系存在的問(wèn)題，從而引出對(duì)其進(jìn)行重建的必要性。3.1Z公司基本狀況這包括公司簡(jiǎn)介、企業(yè)文化、組織架構(gòu)以及人員結(jié)構(gòu)及用工制度現(xiàn)狀等方面的內(nèi)容。3.1.1Z公司簡(jiǎn)介SCZYYD系四川移動(dòng)通信有限責(zé)任公司的英語(yǔ)縮寫（以下簡(jiǎn)稱SCZYYD）1999年7月28日，Z公司正式組建。2002年6月，成功在香港和紐約注冊(cè)上市，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)運(yùn)營(yíng)體制的重大變革，成為中國(guó)移動(dòng)（香港）有限公司的全資子公司（國(guó)有控股比例為75%）。四川公司注冊(cè)資本為人民幣74.83億元，現(xiàn)總資產(chǎn)達(dá)到160億元，在全省21個(gè)市、州和170余縣設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。四川公司運(yùn)營(yíng)收入位居集團(tuán)第9位，是西部最大的移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商，負(fù)責(zé)中國(guó)移動(dòng)四川省網(wǎng)的發(fā)展規(guī)劃、工程建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)和經(jīng)營(yíng)服務(wù)。目前，中國(guó)移動(dòng)四川公司已在四川境內(nèi)建成一個(gè)覆蓋范圍廣、通信質(zhì)量高、業(yè)務(wù)品種豐富、服務(wù)水平一流的移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)規(guī)模和客戶規(guī)模居西部第一。全省21個(gè)市州所有縣以上城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)實(shí)現(xiàn)覆蓋，全省行政村覆蓋達(dá)95％；省內(nèi)高速公路、國(guó)家級(jí)風(fēng)景區(qū)、熱點(diǎn)地區(qū)實(shí)現(xiàn)連續(xù)覆蓋。用戶總數(shù)超過(guò)3000萬(wàn)，年運(yùn)營(yíng)收入預(yù)計(jì)超過(guò)120億。1999年7月，資陽(yáng)移動(dòng)通信從資陽(yáng)地區(qū)電信局分離，同年11月18日正式掛牌成立了四川移動(dòng)通信公司資陽(yáng)分公司。2002年7月1日資陽(yáng)分公司隨四川移動(dòng)通信公司一起在海外上市，更名為四川移動(dòng)通信有限責(zé)任公司資陽(yáng)分公司。2006年，按照省公司提出“一個(gè)中國(guó)移動(dòng)”的品牌形象的要求，規(guī)范稱謂為“中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)四川有限公司資陽(yáng)分公司”。中國(guó)移動(dòng)四川資陽(yáng)分公司下設(shè)雁江區(qū)、簡(jiǎn)陽(yáng)市、安岳縣和樂(lè)至縣四個(gè)分公司，現(xiàn)有員工近600人，承擔(dān)了資陽(yáng)全市360萬(wàn)人的通信服務(wù)，負(fù)責(zé)資陽(yáng)全市信息全業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)劃、工程建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)和經(jīng)營(yíng)服務(wù)，除基本話音業(yè)務(wù)外，公司還提供數(shù)據(jù)、IP電話、傳真、移動(dòng)辦公、專線、寬帶等全業(yè)務(wù)服務(wù)。經(jīng)過(guò)12年的發(fā)展，中國(guó)移動(dòng)四川資陽(yáng)分公司已經(jīng)建成一個(gè)覆蓋范圍廣、通信質(zhì)量高、業(yè)務(wù)品種豐富、服務(wù)水平一流的移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)。固定資產(chǎn)從成立之初的不到6000萬(wàn)元發(fā)展到了現(xiàn)在的6億余元，截止2011年12月，已實(shí)現(xiàn)城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)絡(luò)全覆蓋，用戶規(guī)模超過(guò)155萬(wàn)。目前，企業(yè)整體情況如以下方面所述。第一、公司所處行業(yè)繼續(xù)呈現(xiàn)高速發(fā)展趨勢(shì)。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)迅速發(fā)展的帶動(dòng)下，非語(yǔ)音業(yè)務(wù)收入在整個(gè)電信業(yè)務(wù)收入中所占比重持續(xù)上升，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)使用量呈現(xiàn)爆發(fā)式的增長(zhǎng)。此外，我國(guó)移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模，增長(zhǎng)速度和用戶總量均居世界第一，手機(jī)產(chǎn)量約占全球的三分之一。而中國(guó)移動(dòng)在行業(yè)內(nèi)仍具較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。但隨著2009年01月07日，工業(yè)和信息化部為中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信和中國(guó)聯(lián)通發(fā)放3張第三代移動(dòng)通信(3G)牌照，正式標(biāo)志著我國(guó)正式進(jìn)入移動(dòng)通信的全業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)資陽(yáng)分公司(以下簡(jiǎn)稱“資陽(yáng)分公司”)至此，與資陽(yáng)聯(lián)通公司、資陽(yáng)電信公司開展了“三方”全業(yè)務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪戰(zhàn)如火如荼。第二、近年中國(guó)移動(dòng)在中央“為民服務(wù)、創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)”中主動(dòng)服務(wù)，在服務(wù)與業(yè)務(wù)領(lǐng)先的戰(zhàn)略重點(diǎn)帶領(lǐng)下，以十項(xiàng)服務(wù)承諾掀起服務(wù)熱潮，并對(duì)各省公司進(jìn)行考核排名。各分公司也充分重視，積極配合集團(tuán)、省公司的戰(zhàn)略要求，促進(jìn)了內(nèi)部的良性競(jìng)爭(zhēng)。第三、資陽(yáng)移動(dòng)近期的工作重點(diǎn)是通過(guò)加強(qiáng)人力資源管理，調(diào)動(dòng)員工積極性，不斷提高員工素質(zhì)，努力提高服務(wù)水平，素質(zhì)良好的企業(yè)形象，不斷開拓新的市場(chǎng)，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，面臨著內(nèi)部管理體制的科學(xué)化、規(guī)范化、透明化的必然要求，作為人力資源管理的重中之重，變革原有不合理的薪酬體系，發(fā)揮薪酬體系應(yīng)有的激勵(lì)作用勢(shì)在必行。3.1.2企業(yè)文化圖3.1中國(guó)移動(dòng)企業(yè)文化示意圖中國(guó)移動(dòng)企業(yè)文化理念體系（2006版）P25中國(guó)移動(dòng)企業(yè)文化理念體系（2006版）P25企業(yè)價(jià)值觀：正德厚生臻于至善“我們是誰(shuí)”——“正德”是正身之德，“厚生”是責(zé)任意識(shí)，“正德厚生”強(qiáng)調(diào)的是自覺承擔(dān)責(zé)任的意識(shí)和勇于承擔(dān)責(zé)任的行為。“臻于至善”則是一種以卓越為核心的境界，中國(guó)移動(dòng)正不斷進(jìn)取、自我超越，爭(zhēng)做世界一流通信企業(yè)。企業(yè)使命：創(chuàng)無(wú)限通信世界，做信息社會(huì)棟梁“我們要做什么”——我們要努力構(gòu)建能夠“隨時(shí)”、“隨地”、“隨意”、“無(wú)極限”的溝通平臺(tái)，使人們能夠自由地共享知識(shí)、自由地溝通傳遞情感，為人們創(chuàng)造無(wú)限通信世界。愿景：成為卓越品質(zhì)的創(chuàng)造者“我們的目標(biāo)是什么”——我們要努力適應(yīng)市場(chǎng)需求，保持企業(yè)價(jià)值的快速增長(zhǎng)，努力在產(chǎn)品功能性、服務(wù)系統(tǒng)性等方面不斷創(chuàng)新，創(chuàng)造持續(xù)差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并實(shí)現(xiàn)新的跨越。中國(guó)移動(dòng)整個(gè)企業(yè)文化理念體系的核心內(nèi)涵，是“責(zé)任”和“卓越”。3.2Z公司的組織架構(gòu)圖3.2SCZYYD分公司組織結(jié)構(gòu)圖片區(qū)同為基層班組之一，直屬分公司的片區(qū)有4個(gè)，市縣分公司的片區(qū)有20個(gè)。片區(qū)同為基層班組之一，直屬分公司的片區(qū)有4個(gè)，市縣分公司的片區(qū)有20個(gè)。3.3公司的人員結(jié)構(gòu)及用工制度現(xiàn)狀中國(guó)移動(dòng)四川資陽(yáng)分公司現(xiàn)有員工574人，男、女員工分別為288人和286人，基本持平；其中合同制員工135人，占比23.5%，勞務(wù)員工439人，占比76.5%；碩士研究生14人，占比2.4%，大學(xué)本科340人，占比59.2%，大學(xué)?？?71人，占比29.8%，中專及以下人數(shù)49人，占比8.5%；；25歲以下員工220人，占比38.3%，26-35歲員工253人，占比44.1%，36-45歲員工67人，占比11.7%，46-55歲員工29人，占比5.1%，55歲以上員工5人，占比0.9%。3.4中國(guó)移動(dòng)四川資陽(yáng)分公司薪酬體系現(xiàn)狀為了建立一套科學(xué)的人力資源管理體系，2001年3月開始中國(guó)移動(dòng)開始聘請(qǐng)惠悅咨詢有限公司進(jìn)行中移動(dòng)人力資源管理體系方案的設(shè)計(jì)工作，提供了系統(tǒng)的職位評(píng)估制度、公平合理的薪酬管理制度和合理有效的績(jī)效管理制度，形成了一個(gè)積極進(jìn)取、勤奮務(wù)實(shí)、蓬勃發(fā)展的企業(yè)文化。中移動(dòng)績(jī)效管理系統(tǒng)是一種以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值為驅(qū)動(dòng)力，以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定、能力發(fā)展為載體，通過(guò)績(jī)效管理三大環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)為全公司各層各類人員工作績(jī)效的客觀衡量，及時(shí)監(jiān)督、有效指導(dǎo)、科學(xué)獎(jiǎng)懲，從而調(diào)動(dòng)全員積極性并發(fā)揮各職位優(yōu)勢(shì)提升公司績(jī)效，創(chuàng)造股東價(jià)值，實(shí)現(xiàn)先進(jìn)的人力資源管理。惠悅咨詢有限公司為中移動(dòng)建立的績(jī)效管理系統(tǒng)是融合績(jī)效計(jì)劃與目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效指導(dǎo)與強(qiáng)化及績(jī)效評(píng)估與回報(bào)為一體的系統(tǒng)方案，將公司的戰(zhàn)略總目標(biāo)以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）和工作目標(biāo)相結(jié)合的方式，逐一分解至公司的各層級(jí)管理人員、甚至到了基層員工，然后通過(guò)不斷溝通、交流、跟蹤、反饋和指導(dǎo)，最后完成績(jī)效評(píng)估及回報(bào)。這樣，全公司上下形成了一個(gè)完整的動(dòng)態(tài)目標(biāo)考核體系。3.4.1職級(jí)薪酬管理體系介紹職級(jí)是職位在公司內(nèi)部的相對(duì)價(jià)值的體現(xiàn)，根據(jù)公司運(yùn)營(yíng)發(fā)展實(shí)際，對(duì)公司內(nèi)所有職位進(jìn)行評(píng)估所確定的職級(jí)稱為該職位的標(biāo)準(zhǔn)職級(jí)，每職位的職級(jí)具有唯一性。職級(jí)拓展檔次使用于職位職級(jí)基薪范圍的拓展，每職級(jí)含3-N個(gè)拓展檔次：勞動(dòng)合同制員工職級(jí)分為Z1-Z19級(jí)，最低為Z1級(jí)，最高位Z19級(jí)，其中，對(duì)于Z1-Z12職級(jí)拓展檔次具體規(guī)定如下：Z1-Z5職級(jí)，其拓展檔次為4個(gè)，分別為初檔、標(biāo)準(zhǔn)檔、中檔和高檔；Z6-Z12職級(jí)，其拓展檔次為3個(gè)，分別為初檔、標(biāo)準(zhǔn)檔和高檔。勞務(wù)派遣制人員職級(jí)分別為G1-G5級(jí)，最低為G1級(jí)，最高為G5級(jí)。其拓展檔次為4個(gè)，分別為初檔、標(biāo)準(zhǔn)檔、中檔和高檔。職級(jí)薪酬制：自2003年起在集團(tuán)公司指導(dǎo)下建立的薪酬分配制度，是以職位（級(jí)）價(jià)值為靜態(tài)因素，以崗位表現(xiàn)等為動(dòng)態(tài)因素的薪酬分配體系。職級(jí)薪酬主體機(jī)構(gòu)由基薪+業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金+各項(xiàng)補(bǔ)貼津貼構(gòu)成?；剑褐父髀毤?jí)的基本薪金。其中包括了最大值、中位值、最小值、極差、帶寬、上下職級(jí)重合度等指標(biāo)。不同市、縣分個(gè)偶那個(gè)是各職級(jí)的基薪標(biāo)準(zhǔn)系在省會(huì)城市各職級(jí)基薪標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上與地區(qū)調(diào)節(jié)系數(shù)掛鉤。個(gè)人基薪分位：基薪分位代表了個(gè)人實(shí)際基薪在所任職級(jí)基薪范圍內(nèi)所處的位置，由個(gè)人的綜合系數(shù)確定。業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金：指根據(jù)公司業(yè)績(jī)及員工個(gè)人績(jī)效結(jié)果發(fā)放的獎(jiǎng)金，可分為固定獎(jiǎng)金（即以固定周期發(fā)放的獎(jiǎng)金，如月度、年度等）、專項(xiàng)獎(jiǎng)金（如以經(jīng)營(yíng)發(fā)展項(xiàng)目發(fā)放的獎(jiǎng)金、先進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)）等。各項(xiàng)津貼補(bǔ)貼：主要指夜班津貼、少數(shù)民族物價(jià)補(bǔ)貼、加班工資等。3.5企業(yè)重建薪酬體系的必要性由于企業(yè)商業(yè)環(huán)境的不斷變化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，導(dǎo)致公司市場(chǎng)份額、成本開支、業(yè)務(wù)收入、員工穩(wěn)定等指標(biāo)壓力驟增，同時(shí)，由于企業(yè)背負(fù)TD建設(shè)重任，成本開支增大;政府監(jiān)管更加嚴(yán)格和不對(duì)稱、社會(huì)輿論監(jiān)督更加犀利。導(dǎo)致了公司人力資源管理體系產(chǎn)生了諸多問(wèn)題：第一、一線員工由于感到工作壓力大而產(chǎn)生了抱怨情緒，員工薪酬期望值不斷提升。一線營(yíng)銷人員的工資額僅占管理崗位和技術(shù)崗位的二分之一，一線員工承擔(dān)的營(yíng)銷任務(wù)與薪酬水平不成正比，原有績(jī)效考核體系和機(jī)制，不能滿足企業(yè)在新形勢(shì)和新局面下的競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展需求，工作效率低、員工滿意度低、員工流失率高等問(wèn)題相對(duì)突出。第二、企業(yè)的迅速發(fā)展，造成了較大的人力資源缺口現(xiàn)狀，急需招聘補(bǔ)充各類管理和專業(yè)技術(shù)人員，要求現(xiàn)有的薪酬水平略高于同行業(yè)水平，否則也不具備競(jìng)爭(zhēng)力。在對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行滿意度調(diào)查中，有58%的員工認(rèn)為薪酬體系存在問(wèn)題需要改進(jìn)。在流失員工情況調(diào)查中發(fā)展，一半以上員工由于工資偏低，自己勞動(dòng)所得與付出未成正比的原因離職。第三、企業(yè)目前實(shí)行的薪酬方案是參照集團(tuán)公司的標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)執(zhí)行的，未能較好的結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)水平和公司當(dāng)前發(fā)展情況做出適當(dāng)調(diào)整。而且公司的組織結(jié)構(gòu)和職位要求已經(jīng)多次變換，許多職位實(shí)際上擔(dān)負(fù)了超出原職位要求的多項(xiàng)職責(zé)，也就是說(shuō)實(shí)際工作量的差別沒(méi)有反映成薪酬上的差別。第四、現(xiàn)有薪酬水平的主要決定因素是員工的身份（勞動(dòng)合同制和勞務(wù)派遣制用工的差別）和員工的工齡及所屬部門，忽視了員工的崗位職責(zé)，個(gè)人能力和對(duì)公司貢獻(xiàn)的大小這些重要因素。第五、公司勞動(dòng)合同制和勞務(wù)派遣制用工之間同工不同酬的現(xiàn)象造成的矛盾明顯，嚴(yán)重影響了勞務(wù)派遣制員工的工作熱情和積極性。用工制度導(dǎo)致員工不同身份是公司傳統(tǒng)體制下的遺留問(wèn)題，公司前身是具有事業(yè)單位性質(zhì)的國(guó)有企業(yè)，取得國(guó)家正式編制的員工具有勞動(dòng)合同制的正式員工身份，而對(duì)一線崗位則采用三方公司勞務(wù)派遣制用工形式。公司改制以來(lái)，為適應(yīng)新的管理模式將逐步取消這種不同身份的用工形式，但在一段時(shí)期內(nèi)這種現(xiàn)象還將存在。隨著客戶需求日趨多元化，企業(yè)的產(chǎn)品線也會(huì)更加豐富和不斷延長(zhǎng)，這些問(wèn)題和矛盾的積累和背負(fù)，直接傳到公司每位員工和崗位，績(jī)效和薪酬管理流程和模式繼續(xù)改進(jìn)，重建新的薪酬方案適應(yīng)市場(chǎng)的需求，滿足公司現(xiàn)階段發(fā)展的需要，同時(shí)通過(guò)改革吸引和留住公司所需要的人才。3.6薪酬體系再設(shè)計(jì)的可行性薪酬體系再設(shè)計(jì)的可行性分析可從以下方面入手。3.6.1從成本構(gòu)成方向分析電信企業(yè)的成本主要是由通信傳輸和交換設(shè)備、互聯(lián)互通連接成本、連接設(shè)施及所引發(fā)的初始成本為主，同時(shí)構(gòu)成因素還有維護(hù)、勞動(dòng)力等成本，而勞動(dòng)力成本對(duì)企業(yè)總成本占比相對(duì)較小，適當(dāng)調(diào)整一線員工的薪酬是可以做到的。3.6.2從企業(yè)自身發(fā)展的方向分析新的薪酬體系具有針對(duì)性，作為大型國(guó)有企業(yè)，它的員工較多，且年輕、技術(shù)過(guò)硬、業(yè)績(jī)突出的員工比較多，對(duì)企業(yè)的發(fā)展有一定推動(dòng)作用，給企業(yè)的負(fù)擔(dān)較少。3.6.3從員工工作前景分析通過(guò)薪酬體系的重新設(shè)計(jì)，對(duì)提高員工工作積極性、創(chuàng)造性有推動(dòng)作用，減少員工離職，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，企業(yè)人力資源管理進(jìn)一步提升。3.6.4從員工調(diào)查分析企業(yè)薪酬體系是否可行可以通過(guò)自我診斷來(lái)獲取相關(guān)信息，具體方式就是員工滿意度的調(diào)查。第一、管理型方面。企業(yè)是否設(shè)有專門負(fù)責(zé)薪酬管理的人員，是否每一年都舉行一次薪酬調(diào)查，是否每年或定期對(duì)薪酬制度進(jìn)行一次修正。第二、明確性方面。企業(yè)是否有規(guī)范的薪酬統(tǒng)計(jì)和管理報(bào)表，對(duì)于加薪和獎(jiǎng)勵(lì)的決定是否進(jìn)入人事考核，是否制定了長(zhǎng)期薪酬計(jì)劃和彈性福利計(jì)劃等。第三、能力性方面。企業(yè)是否導(dǎo)入職務(wù)或職能薪酬；是否進(jìn)行職務(wù)分析與評(píng)價(jià)，是否按技能測(cè)度、資格考試、考試制度決定職級(jí)等。第四、安定性方面?，F(xiàn)行的薪酬制度是否符合生活費(fèi)水準(zhǔn)，薪酬的上升是否超過(guò)企業(yè)的制服能力等第五、激勵(lì)性方面。是否設(shè)定個(gè)人或團(tuán)隊(duì)能力薪酬，是否根據(jù)目標(biāo)業(yè)績(jī)、利益額設(shè)定薪酬，是否設(shè)定以獎(jiǎng)勵(lì)為主旨的全勤津貼，獎(jiǎng)金的發(fā)放是否采取利益分配與業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)的方式。

第四章Z公司一線員工薪酬體系的再設(shè)計(jì)4.1新方案希望達(dá)到的預(yù)期效果新的薪酬體系的設(shè)計(jì)，具有可行性，就要在實(shí)際工作中逐步運(yùn)用，下面對(duì)預(yù)期效果做出分析。4.1.1用工身份逐步統(tǒng)一薪酬體系的復(fù)雜化和多樣性造成了用工身份的分離，薪酬的不同更加推動(dòng)了這一現(xiàn)象，給人以錯(cuò)誤的觀念去區(qū)別對(duì)待。在新的薪酬體系下，一線員工的薪酬有所提高，要逐步達(dá)到和主業(yè)人員的用工身份統(tǒng)一是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，但是對(duì)這個(gè)過(guò)程的推動(dòng)也具有有利的作用。只是會(huì)增加勞動(dòng)力成本，這個(gè)要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況、相關(guān)制度、政策等具體問(wèn)題具體分析。4.1.2同工同酬此項(xiàng)改進(jìn)的實(shí)施對(duì)員工的工作積極性是非常重要的。主要是從績(jī)效管理和績(jī)效激勵(lì)反映出來(lái)，崗位工資：合同制員工和勞務(wù)派遣制員工在崗位一樣的前提下，所得崗位工資也能相同，但是反映不同的是績(jī)效工資，因此績(jī)效同步，才能盡量達(dá)到同工同酬。4.1.3縮小勞保福利待遇和政治待遇的差距企業(yè)予以所有用工方式的員工平等的發(fā)展機(jī)會(huì)，才能體現(xiàn)員工的自身價(jià)值，從而給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，一個(gè)企業(yè)的整體水平才能得以體現(xiàn)。4.1.4在深化績(jī)效管理的同時(shí)推行績(jī)效經(jīng)理人制度它將每一位管理者視為員工的績(jī)效經(jīng)理人，進(jìn)一步明確各級(jí)管理者作為員工任務(wù)目標(biāo)的制定者、員工業(yè)績(jī)完成的評(píng)價(jià)者、員工能力發(fā)展的指導(dǎo)者，這對(duì)保證公司各項(xiàng)業(yè)績(jī)目標(biāo)的順利完成，塑造公司以人為本、關(guān)愛員工、培養(yǎng)員工的企業(yè)文化，迎難而上的凝聚力、執(zhí)行力、軟實(shí)力等產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。4.1.5薪酬體系能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施在薪酬體系設(shè)計(jì)中，著重解決一線員工創(chuàng)造的價(jià)值，他們創(chuàng)造價(jià)值的多少是相對(duì)于公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)程度，目的是通過(guò)薪酬來(lái)牽引企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。4.1.6薪酬體系能強(qiáng)化企業(yè)核心價(jià)值觀強(qiáng)化公司以績(jī)效為導(dǎo)向的文化，牽引員工關(guān)注績(jī)效，使績(jī)效為導(dǎo)向的文化植入員工的工作行為中。4.2薪酬體系再設(shè)計(jì)的概況4.2.1工作分析工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)工作，也是薪酬體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。指的是對(duì)組織中某個(gè)特定工作職務(wù)的目的、任務(wù)或職責(zé)、權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件、任職資格等相關(guān)信息進(jìn)行收集與分析，并確定完成該工作所需要的行為、條件、人員數(shù)量的過(guò)程。工作分析有助于建立先進(jìn)、合理的工作定額和報(bào)酬制度。可以為各種類型的各種任務(wù)確定先進(jìn)、合理的工作定額。所謂先進(jìn)、合理，就是在現(xiàn)有工作條件下，經(jīng)過(guò)一定的努力，大多數(shù)人能夠達(dá)到，其中一部分人可以超過(guò)、少數(shù)人能夠接近的定額水平。工作分析結(jié)果是制定企業(yè)部門定員標(biāo)準(zhǔn)和薪酬制度的重要依據(jù)。薪酬制度是與工作定額和技術(shù)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)密切相關(guān)的，把工作定額和技術(shù)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)定建立在工作分析的基礎(chǔ)上，就能制定出比較合理公平的報(bào)酬制度。4.2.2崗位評(píng)價(jià)崗位評(píng)價(jià)是在工作分析的基礎(chǔ)上，對(duì)崗位的責(zé)任大小、工作強(qiáng)度、所需資格條件等特性進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定崗位相對(duì)價(jià)值的過(guò)程。崗位評(píng)價(jià)能明確企業(yè)各崗位的級(jí)別，提高管理水平；能激勵(lì)員工積極奮斗，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的共同發(fā)展；也是薪酬體系設(shè)計(jì)的重要基礎(chǔ)，可以更好地體現(xiàn)同工同酬和按勞分配的原則。4.2.3薪酬調(diào)查在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)之前，還要進(jìn)行薪酬調(diào)查。薪酬調(diào)查是薪酬體系設(shè)計(jì)中的一個(gè)重要組成部分，是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。薪酬調(diào)查通常要考慮到下面三個(gè)方面：企業(yè)薪酬現(xiàn)狀調(diào)查、薪酬水平調(diào)查、影響薪酬的因素調(diào)查。調(diào)查的結(jié)果一般可以為以下工作提供參考數(shù)據(jù)：整體薪酬水平的調(diào)整、薪酬結(jié)果的調(diào)整、薪酬晉升政策的調(diào)整、某具體職位薪酬水平的調(diào)整等。當(dāng)然，要選擇正確的薪酬調(diào)查方式才能盡快達(dá)到目標(biāo)。4.2.4薪酬體系確定在完成工作分析、崗位評(píng)價(jià)、薪酬調(diào)查后，企業(yè)應(yīng)依據(jù)現(xiàn)有的企業(yè)戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略、員工的職位等級(jí)、工作表現(xiàn)、勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況、員工的潛力等進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)。包含能力薪酬體系、工作薪酬體系、崗位技能薪酬體系、結(jié)構(gòu)工作薪酬體系。本文闡述的一線員工適用的為崗位技能薪酬體系，這是以按勞分配為原則，以加強(qiáng)工作宏觀調(diào)控為前提，以勞動(dòng)技能、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)條件等基本勞動(dòng)要素評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，以崗位、技能工作為主要內(nèi)容，按員工實(shí)際勞動(dòng)貢獻(xiàn)（勞動(dòng)質(zhì)量和數(shù)量）確定勞動(dòng)報(bào)酬的工資制度。能把企業(yè)的工資水平和經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，有利于發(fā)揮工資的效益職能，更能調(diào)動(dòng)員工努力提高技術(shù)業(yè)務(wù)水平的積極性。4.2.5薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬的構(gòu)成因素反映了企業(yè)關(guān)注內(nèi)容，因此采取不同的策略、關(guān)注不同的方面就會(huì)形成不同得薪酬構(gòu)成。往往應(yīng)綜合考慮以下因素：崗位在企業(yè)中的職系、崗位員工的技能和資歷、職位的企業(yè)中的層級(jí)、崗位的績(jī)效，來(lái)分別對(duì)應(yīng)薪酬結(jié)構(gòu)中的不同部分。以上是企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的一個(gè)基本概況，本文將根據(jù)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r來(lái)設(shè)計(jì)具體的薪酬體系，充分發(fā)揮薪酬體系的激勵(lì)作用，適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，滿足企業(yè)的戰(zhàn)略需要。4.3薪酬體系再設(shè)計(jì)的原則4.3.1堅(jiān)持按勞分配為主