戰(zhàn)略資源部全面工作手冊

北京業(yè)之峰裝飾戰(zhàn)略資源部文件部門治理01限制溝通北京業(yè)之峰裝飾戰(zhàn)略資源部文件部門治理01限制溝通第第1032頁第一篇部門根底治理1、部門簡介部門簡介戰(zhàn)略資源部前身為集團材料物流中心，成立于2003年3月，主要負責(zé)集團20049資源部，作為公司重要的根底職能部門，負責(zé)集團系統(tǒng)內(nèi)的主、輔材和物流整合運營。2004112005進入一個的階段。部門文化性、打算性、紀(jì)律性”和“創(chuàng)、高效、合作、諒解”為特點的亞文化系統(tǒng)?！澳康男浴⒋蛩阈?、紀(jì)律性”是對本系統(tǒng)工作風(fēng)格的要求。目的性保證了我們工作方向的明確，打算性則是業(yè)務(wù)推動長期效率的有效保障，而紀(jì)律性是組織存在和進展的根底?！皠?chuàng)、高效、合作、諒解”是對本系統(tǒng)人員工作態(tài)度和工作方式的要求。部門職責(zé)：集團資源整合方案的設(shè)計與實施負責(zé)集團層面材料整合和物流整合方案的設(shè)計與實施負責(zé)集團層面材料整合方案的設(shè)計負責(zé)集團掌握物流方案的設(shè)計負責(zé)集團層面材料整合中價格與利益安排方案的設(shè)計與建議負責(zé)集團層面材料整合方案的實施督導(dǎo)負責(zé)集團層面物流方案的實施負責(zé)對分公司層面材料整合和物流的指導(dǎo)、監(jiān)視和治理負責(zé)對分公司層面資源整合方案的設(shè)計與指導(dǎo)負責(zé)對分公司層面材料整合和物流的原則性監(jiān)視與治理負責(zé)以標(biāo)準(zhǔn)方案的方式對分公司層面材料整合和物流的指導(dǎo)負責(zé)分公司層面資源整合合同的審查集團材料整合與推廣集團材料整合與推廣負責(zé)與集團整合材料商的前期商務(wù)談判與合作后的商務(wù)協(xié)調(diào)負責(zé)與集團整合材料商的商務(wù)談判與合同簽訂負責(zé)與集團整合材料商的商務(wù)協(xié)調(diào)負責(zé)集團輔材產(chǎn)品的開發(fā)與整合，并對應(yīng)用推廣進展監(jiān)視和治理負責(zé)集團整合輔材產(chǎn)品的開發(fā)與整合負責(zé)集團整合輔材產(chǎn)品推廣方案的設(shè)計與建議負責(zé)集團整合輔材產(chǎn)品推廣的實施以及對分公司執(zhí)行的監(jiān)視與治理負責(zé)集團層面整合輔材的結(jié)算負責(zé)集成材系統(tǒng)在全集團范圍的標(biāo)準(zhǔn)、推廣與應(yīng)用負責(zé)集成材系統(tǒng)的方案設(shè)計與標(biāo)準(zhǔn)；負責(zé)重點分公司集成材系統(tǒng)的實施與應(yīng)用負責(zé)集團與主材供給商合作推廣事宜負責(zé)集團合作主材供給商的開發(fā)與商務(wù)談判及合同簽署負責(zé)集團合作主材供給商的商務(wù)協(xié)調(diào)與推廣負責(zé)指導(dǎo)/幫助/參與分公司進展材料與物流整合負責(zé)對分公司層面整合供給建議幫助分公司層面進展供給商資源開發(fā)與治理集團渠道物流整合與監(jiān)視負責(zé)集團渠道物流資源的整合，有打算逐步在全國范圍建立物流結(jié)點負責(zé)集團重要城市第三方物流的開發(fā)與合同簽署;負責(zé)集團物流系統(tǒng)的進一步設(shè)計與改造負責(zé)對結(jié)點物流的方案實施與督導(dǎo)，治理、維護、不斷優(yōu)化公司物流系統(tǒng)不斷推動物流系統(tǒng)的運營治理水平集團資源治理文檔與數(shù)據(jù)治理負責(zé)公司材料合作合同的審核與歸檔治理負責(zé)公司資源整合合同的標(biāo)準(zhǔn)化與標(biāo)準(zhǔn)化負責(zé)集團整合合同的歸檔治理負責(zé)集團資源整合合同預(yù)審與結(jié)算中的合同審查負責(zé)搭建公司材料數(shù)據(jù)治理平臺，逐步對公司材料應(yīng)用數(shù)據(jù)進展整理和分析算，進展結(jié)算數(shù)據(jù)核定；信息治理與支持變性產(chǎn)品與工藝，并協(xié)作研發(fā)部門進展材料和工藝的爭論準(zhǔn)時與供給商進展溝通，協(xié)作工程部門進展工藝更與標(biāo)準(zhǔn)材料營銷規(guī)劃，協(xié)作企劃、工程等部門進展標(biāo)準(zhǔn)與推廣工作負責(zé)公司材料營銷模式的研發(fā)與推廣依據(jù)集團進展需要的其他職能部門組織構(gòu)造部 門：戰(zhàn)略資源部上級部門：總裁下級部門：各分公司完整家居推廣部崗位設(shè)臵：1完整家居推廣經(jīng)理/主管 輔材整合經(jīng)理/主管 1人渠道物流經(jīng)理/主管 2人信息統(tǒng)計主管1人 統(tǒng)計分析專員1人戰(zhàn)略資源總監(jiān)戰(zhàn)略資源總監(jiān)副總監(jiān)統(tǒng)計分析與商務(wù)完整家居輔材整合物流治理各分公司推廣經(jīng)理部門崗位職權(quán)范圍與崗位任務(wù)戰(zhàn)略資源總監(jiān)：崗位任務(wù)：負責(zé)相關(guān)材料進展打算的執(zhí)行與監(jiān)視；負責(zé)訂貨與結(jié)算的部門最終審批負責(zé)部門進展規(guī)劃。戰(zhàn)略資源副總監(jiān)：職權(quán)范圍：全部戰(zhàn)略資源系統(tǒng)職能范圍，以輔材與物流為運營重點崗位任務(wù)：/主管進展工作；負責(zé)日常工作的推動督導(dǎo)；；；。統(tǒng)計分析與商務(wù)：崗位任務(wù)：負責(zé)部門文件、合同治理；負責(zé)幫助部門總監(jiān)進展工作記錄治理；負責(zé)全部集團整合材料的定貨與配送協(xié)調(diào)；負責(zé)經(jīng)營數(shù)據(jù)的分析，并定期供給用量分析報告。完整家居：崗位任務(wù)：負責(zé)分公司主材合作指導(dǎo)、合同審核；運營；輔材整合：崗位任務(wù)：負責(zé)依據(jù)部門工作規(guī)劃擬訂產(chǎn)品打算；負責(zé)集團整合廠家的前期商務(wù)談判〔供給備選公司、價格表、商務(wù)條件負責(zé)整合后的方案實施與業(yè)務(wù)推動；負責(zé)分公司輔材整合合作的指導(dǎo)與合同審核；負責(zé)對于關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的市場調(diào)研與分析，并定期針對產(chǎn)品供給分析報告。物流治理：崗位任務(wù)：負責(zé)整合物流的商務(wù)溝通；負責(zé)物流模式的建設(shè)。分公司推廣經(jīng)理：崗位任務(wù)：負責(zé)分公司的材料運營與日常商務(wù)溝通；負責(zé)分公司整合材料的商務(wù)談判；負責(zé)展廳實體的具體運營與銷售報表的匯總上報；負責(zé)執(zhí)行集團戰(zhàn)略資源部的相關(guān)政策。2、部門根底治理部門行為標(biāo)準(zhǔn)遵守公司各項相關(guān)治理規(guī)定；亂放；調(diào)；抽屜內(nèi)物品要求擺放整齊；密碼均需在信息中心和部門總監(jiān)備案；鑒于本部門的工作性質(zhì)，個人著裝應(yīng)職業(yè)化；部門內(nèi)部工作治理1日常工作內(nèi)容要求部門人員做好工作日志，視具體狀況可詳盡，可概括；〔重要客戶、一般客戶、待開發(fā)客戶、潛力客戶等；要求對每日所處理事情進展分類記錄〔已完成、未完成；作要求做到今日事今日畢；日看不完的，可于次日續(xù)借；全部外借資料進展登記，建立臺帳，準(zhǔn)時催要，確保資料不遺失；部門內(nèi)部會議—業(yè)務(wù)時間內(nèi)容涉及到上周工作匯報、本周工作安排、合理化建議等，會議力求客觀、務(wù)實。要求做記錄；完成工作；每月最終一次業(yè)務(wù)時間，各業(yè)務(wù)組至少提出一條合理化建議和意見；商務(wù)談判各業(yè)務(wù)人員需提前預(yù)約客戶，盡量不要當(dāng)天約見，同時在信息“客戶登記表〔以便日后的檢索；1；會談后做洽談記錄；2．2．4外出登記部門人員需要提前告知總監(jiān)，并經(jīng)同意前方可外出?！舶ǔ霾睢巴獬龅怯洷怼薄苍L問客戶的名單、調(diào)研內(nèi)容等；《外出登記單》格式詳見樣表22．2．5、突發(fā)大事處理：戰(zhàn)略資源部匯報；方案；信息中心將全部突發(fā)大事的處理狀況分類備案，以便日后查詢；出差相關(guān)事項嚴(yán)格遵守公司的相關(guān)規(guī)定；出差前填寫費用申請單和其它相關(guān)單據(jù)，并在人力部門備案；〔向統(tǒng)計索要數(shù)據(jù)，核實操作準(zhǔn)時提示并指導(dǎo)更正；做出評估，將出差的成效力求做到最大化；在盡可能的狀況下，了解當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)材料市場狀況。要求至少每三日向部門總監(jiān)匯報工作進展；返回后兩日內(nèi)〔假日順延〕上交部門總監(jiān)出差報告；出差報告3各類事務(wù)的審批、溝通流程原則：任何人收到分公司的任何反響信息，上午收到，應(yīng)于當(dāng)日下班前回必需于當(dāng)日回復(fù)，任何問題即便無法解決也必回復(fù)告知！還須分公司總經(jīng)理簽字認可。3、部門文件治理：〔字體：楷體〕1、頁眉：字號：三號位臵：居中B、編號：內(nèi)容：◆各部門下發(fā)通知字頭〔主材、輔材、統(tǒng)計、渠道、其它，◆編號〔01、02，◆時間〔年、月、日例如：輔〔01〕050510C、密級：字號：小五分公司財務(wù)部、分公司總經(jīng)理查閱；機密溝通：僅限部門總監(jiān)或總監(jiān)特批的人員查閱。2、文件標(biāo)頭：字號：小四、加粗位臵：靠左3、大標(biāo)題：位臵：居中4、正文：字號：小四5、落款：集團戰(zhàn)略資源部 字號：小四位臵：靠右6、頁腳：字號：五號標(biāo)準(zhǔn)：第幾頁〔共幾頁〕位臵：居中7、頁面設(shè)臵：上下左右：2.5cm1.5cm文件洋稿見樣表4對外樣式〔見樣表6〕對內(nèi)樣式〔7〕部門文檔存檔存初稿和終稿，信息中心負責(zé)每周一次將各部門的文件存入移動硬盤備份；寫相關(guān)內(nèi)容的總概括；閱；15日各業(yè)務(wù)組與信息中心核對名目和文件的歸檔狀況；《往來登記表》格式詳見樣表8資料借閱與內(nèi)部溝通：相關(guān)信息外傳材料的合同、價格不允許外借；樣品及相關(guān)產(chǎn)品說明可外借，須向總監(jiān)申請并登記；；外借資料必需填寫“借閱資料登記表”借閱資料登記表9內(nèi)部溝通要求各業(yè)務(wù)組信息相對獨立。閱當(dāng)日歸還；4、文件審批治理1：相關(guān)相關(guān)責(zé)責(zé)任主管完成審核填寫意見責(zé)任任主管主管根據(jù)要向總求擬訂總監(jiān)簽字批準(zhǔn)監(jiān)確正式文認內(nèi)件容責(zé)任主管負責(zé)與相關(guān)分公司溝通分公司合作爭議分公司材料合作合同預(yù)審議分公司合作爭議分公司材料合作合同預(yù)審議完整家居推廣經(jīng)理填寫《工作聯(lián)絡(luò)單》分公司總經(jīng)理簽字確認內(nèi)部文件報批各推廣經(jīng)理至責(zé)任主管處正式向相關(guān)部門下發(fā)文件分公司處理爭議分公司簽署正式合同分公司合作審批流程原則上，全局部公司合作工程均應(yīng)至總部報批，分公司只有在見到正式的書面工作聯(lián)絡(luò)單回復(fù)后才允許與相應(yīng)供給商正式簽約。在報審過程中，財務(wù)以原根本合同為范本，全部合同變更內(nèi)容均應(yīng)在總部回復(fù)中明示。相應(yīng)報審責(zé)任人為〔專職或兼職。以下審批內(nèi)容是指在《戰(zhàn)略資源部工作聯(lián)絡(luò)單》中應(yīng)申明事項輔材整合審批程序申請表格：戰(zhàn)略資源部工作聯(lián)絡(luò)單〔含結(jié)算價、工隊價、產(chǎn)品檢測報告、環(huán)保檢測報告〔如需要、應(yīng)用方式〔強制整合或選用、客戶端報價、是否進展價格聽證會、可能存在的設(shè)計師嘉獎方式〔此四局部在工作聯(lián)絡(luò)單注明〕責(zé)任報審《工作聯(lián)絡(luò)單》應(yīng)簽字人員：完整家居推廣經(jīng)理、工程部經(jīng)理、分公司總經(jīng)理申請表格：工作聯(lián)絡(luò)單審批內(nèi)容：主材合作商家介紹：包括其產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厥袌龆ㄎ缓蛢r格，銷量，及品牌美譽度。協(xié)議主材折扣：要注明市場指導(dǎo)價，市場最低銷售價格，與業(yè)之峰合作價格。責(zé)任審批人員：戰(zhàn)略資源部家居集成主管完整家居推廣經(jīng)理、分公司總經(jīng)理材料庫合作審批程序申請表格：戰(zhàn)略資源部工作聯(lián)絡(luò)單〔含保證金、起運量、進展補充協(xié)議、價格單〔含結(jié)算價、、主要木工板產(chǎn)品檢測報告、環(huán)保檢測報告、是否進展價格聽證會〔此局部在工作聯(lián)絡(luò)單注明〕責(zé)任報審《工作聯(lián)絡(luò)單》應(yīng)簽字人員：完整家居推廣經(jīng)理、工程部經(jīng)理、分公司總經(jīng)理分公司材料合作爭議處理審批治理分公司材料合作爭議處理實行以下治理原則：全部爭議涉及到的賠償應(yīng)當(dāng)由雙方確認解決，但應(yīng)設(shè)立解決時限；原則上總部整合供給商或材料庫與分公司發(fā)生的爭議內(nèi)容分公司相關(guān)人1000知總部對應(yīng)主管；全部爭議應(yīng)當(dāng)在爭議發(fā)生次月內(nèi)徹底解決。內(nèi)部文件審批治理部門治理文件由集團人事行政部備案治理內(nèi)部下發(fā)文件審批治理內(nèi)部下發(fā)文件審批治理執(zhí)行以下治理原則：全部文件的擬訂由相關(guān)責(zé)任主管負責(zé)擬訂；并統(tǒng)一下發(fā)；全部下發(fā)文件編號參照下述文件處理；認。其次篇 業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)治理5、運營與結(jié)算治理材料申領(lǐng)流程“材料申領(lǐng)單”至戰(zhàn)略資源部相關(guān)責(zé)任人簽字確認依據(jù)簽單量和庫存適量訂貨戰(zhàn)略資源部總監(jiān)審批信息中心至廠家分公司收到材料后上傳“材料回執(zhí)單”至戰(zhàn)略資源部流程圖2 材料申領(lǐng)流程備注：25日—月底集中申領(lǐng)；申領(lǐng)，嚴(yán)禁消滅斷貨現(xiàn)象；告知戰(zhàn)略資源部進展協(xié)調(diào)處理；10、數(shù)據(jù)統(tǒng)計及結(jié)算流程26〔1日—每月25日；111日—5〔納米涂料、白乳膠等、〔管材等；12，月統(tǒng)計表13“材料用，上報部門總監(jiān)；14信息中心協(xié)作集團財務(wù)與廠家進展材料結(jié)算；信息中心將各分公司上傳材料“結(jié)算確認單”進展統(tǒng)計及核算；1日－5日將結(jié)算明細至信息中心，進展對帳；〔見附件、支出憑證〔料結(jié)算明細〕并由部門總監(jiān)簽字認可，方可進展結(jié)算；1日－5日上傳材料“結(jié)算確認單”集團戰(zhàn)略資源部信息中公司進展核對廠家將結(jié)算明細至信息中心與廠家進展對帳信息中心依據(jù)各項材料協(xié)作并催促集團財務(wù)與廠家進展材料結(jié)算流程圖3 結(jié)算流程備注：要求全局部公司按時上傳報表，要求準(zhǔn)確、真實；整；質(zhì)量保證金的退還相應(yīng)退還流程如下：通知合作商合作終止通知合作商合作終止是與合作商協(xié)商處理審查是否存在賠償爭議，是否有結(jié)算問題否定質(zhì)保周期協(xié)議分期返還處理剩余庫存，進展必要工作交接按協(xié)議分期支付質(zhì)量保證金否是是否按協(xié)議進展處臵暫停支付協(xié)商至問題解決流程圖4 質(zhì)量保證金退還程序6、分系統(tǒng)業(yè)務(wù)治理戰(zhàn)略資源部業(yè)務(wù)系統(tǒng)分輔材運營、完整家居、渠道物流三大業(yè)務(wù)局部：輔材運營治理總部整合輔材原則作為總部整合輔材，通常在運營上遵循以下原則：原則上在進展產(chǎn)品選型時應(yīng)至少供給三家國內(nèi)一線廠商以供選擇；原則上集團整合輔材應(yīng)向廠商或合作機構(gòu)收取不少于預(yù)估用量的5%的質(zhì)量保證金；依據(jù)結(jié)算產(chǎn)品的不同，實行以下兩種結(jié)算根底模式：量進展月度結(jié)算；供給商進展月度結(jié)算。運營模式的選擇，實行以下五種模式：與廠家代理商合作，代理商與分公司結(jié)算；與廠家代理商合作，總部結(jié)算；進展材料庫配送產(chǎn)品，總部結(jié)算分公司自行治理產(chǎn)品，總部結(jié)算；材料庫購產(chǎn)品，材料庫直接結(jié)算，供給商返利產(chǎn)品。總部材料整合應(yīng)用：由集團定制整合方向，對所要整合產(chǎn)品作相關(guān)市場調(diào)查及同類產(chǎn)品比照，〕之間的溝通，保證整合產(chǎn)品的順當(dāng)推廣應(yīng)用。各相應(yīng)材料運作流程參見相關(guān)文件OEM產(chǎn)品的核定流程對于以下類別產(chǎn)品，原則上實行OEM方式進展貼牌生產(chǎn)：無明顯知名品牌，指名購置率較低的產(chǎn)品；具備聯(lián)合品牌運營可能的。OEM產(chǎn)品核定流程如下：確定產(chǎn)品確定產(chǎn)品OEM與工程確定技術(shù)條件與企劃確定外包裝方案與供給商確認對應(yīng)產(chǎn)品型號確定商務(wù)條件簽署正式合同包裝方案雙方簽字確認，公司企劃確認流程圖5 OEM產(chǎn)品核定路程15。產(chǎn)品導(dǎo)入與定價流程品導(dǎo)入預(yù)備簽訂最終合作協(xié)議；〔、零散訂貨、補貨等流程；時方式；與財務(wù)溝通，確定發(fā)票及操作過程的資金往來；與企劃溝通，確定配套宣傳方案。品導(dǎo)入方式：輔材產(chǎn)品的導(dǎo)入方式通常包括以下三種：適用產(chǎn)品：油漆、白乳膠等差異性小的產(chǎn)品北京業(yè)之峰裝飾戰(zhàn)略資源部文件部門治理01限制溝通北京業(yè)之峰裝飾戰(zhàn)略資源部文件部門治理01限制溝通第21第2132頁替代原有材料，并因應(yīng)于材料的應(yīng)用調(diào)整價格體系；適用產(chǎn)品：管材等差異性明顯的產(chǎn)品同時配套企劃推廣。適用產(chǎn)品：品牌化統(tǒng)合報價產(chǎn)品如涂料或全產(chǎn)品如裝潢寶和檢修口。6。合作終止流程當(dāng)合作終止時，應(yīng)遵循以下原則：原則上即使存在附加協(xié)議的狀況下，分公司不能與總部整合材指定供給商解除合約，如確實存在問題的，應(yīng)由完整家居推廣經(jīng)理書面申請并經(jīng)分公司總經(jīng)理簽字后報請總部戰(zhàn)略資源部批復(fù)前方可執(zhí)行；處理合同的終止時，對于輔材類產(chǎn)品應(yīng)簽署質(zhì)量承諾協(xié)議方可進展結(jié)算，316個月，只有簽署質(zhì)量承諾協(xié)議前方可進入最終結(jié)算期。7分公司整合原則分公司如想自行整合某些與集團思路不相違反的產(chǎn)品時，須留意以下幾點：〔供貨商〕5％。戰(zhàn)略資源部審核完畢，簽字認可存檔前方可簽約；整合，以保證選購量的規(guī)模足以形成壓價優(yōu)勢。分公司制止整合與總部類別重復(fù)或相沖突的產(chǎn)品。北京業(yè)之峰裝飾戰(zhàn)略資源部文件部門治理01北京業(yè)之峰裝飾戰(zhàn)略資源部文件部門治理01限制溝通第第2232頁戰(zhàn)略資源部確定各級結(jié)算價格戰(zhàn)略資源部編定價格體系表格與報價比照表

未通過

集團企劃通過審核 通過審核戰(zhàn)略資源部編定結(jié)算價格明細表和相關(guān)通知

戰(zhàn)略資源部與合作公司確認各地經(jīng)銷商聯(lián)系方式，通報我各分公司聯(lián)系方式主管總監(jiān)簽字確認EMAIL群發(fā)至各分公司總經(jīng)理、分公司財務(wù)，依據(jù)需要打算是否發(fā)工

戰(zhàn)略資源部落實各經(jīng)銷商與分公司聯(lián)系狀況程部、客服部 試運行期戰(zhàn)略資源部通知合作公司數(shù)量，試運行期后各經(jīng)銷商直接向合作公司報量戰(zhàn)略資源部落實各分公司聯(lián)系狀況，接貨地點、人員

合作公司組織生產(chǎn)，聯(lián)系各經(jīng)銷商，向各個地方開頭發(fā)貨，經(jīng)銷商到貨后通知各分公司合作公司向戰(zhàn)略資源部通報發(fā)貨數(shù)量、發(fā)貨時間戰(zhàn)略資源部向各級分公司落實到貨狀況各級分公司落實公司安排，制訂相應(yīng)措施保證應(yīng)用，準(zhǔn)時反響流程6、產(chǎn)品應(yīng)用發(fā)生重大經(jīng)濟技術(shù)條件變更保證金支付方式

發(fā)生重大效勞或質(zhì)量問題 合作自然完畢，公司打算終止發(fā)出書面合作停頓通知與原供給商面談，落實三件事情庫存產(chǎn)品的處理方案 剩余產(chǎn)品與外包裝處理方案代理商簽字返回戰(zhàn)略資源部

供給商統(tǒng)計全部產(chǎn)成品或在庫，確定初步的庫存處理方案和尚存的質(zhì)量質(zhì)疑

方簽署外包裝處臵協(xié)議或責(zé)任爭議

爭議處置

雙方確定庫存量，明確處理方案確定不能匹配產(chǎn)品的處臵方案確定處理的期限以及到期后的處理方案

包裝物處臵爭議處置完畢

支付首批誠信保證金

開頭進展產(chǎn)品處臵處臵完畢支付剩余誠信保證金，終止程序完畢流程圖7 合同終止流程北京業(yè)之峰裝飾戰(zhàn)略資源部文件部門治理01限制溝通北京業(yè)之峰裝飾戰(zhàn)略資源部文件部門治理01限制溝通第第2432頁選擇性應(yīng)用原則分公司不應(yīng)用：如因特別狀況分公司難以使用集團整合材料，應(yīng)當(dāng)在總部推廣文件下發(fā)后集團戰(zhàn)略資源部審核批準(zhǔn)并回復(fù)后可以不使用集團整合材料；過程中消滅不應(yīng)用條件的也必需以書面形式上報戰(zhàn)略資源部得到批準(zhǔn)前方可執(zhí)行。此項申請必需有分公司總經(jīng)理親自簽署。分公司局部不應(yīng)用：消滅特別狀況不使用集團整合產(chǎn)品〔客戶指定不使用或工程中用量很少〕上報集團戰(zhàn)略資源部審批，申請說明單上要求〔分公司總經(jīng)理、客戶、完整家居負責(zé)人、工程部經(jīng)理簽字前方可上報〕應(yīng)用障礙：如個別城市因各種緣由消滅整合材料應(yīng)用消滅明顯的工藝障礙或因用量公司總經(jīng)理簽字后報請總部戰(zhàn)略資源部審核批準(zhǔn)并回復(fù)后可以不使用集團整合材料。營銷運用：戰(zhàn)略資源部書面回復(fù)確認不用的狀況下，允許終止集團整合材應(yīng)用。集成家居運營系統(tǒng)〔具體指導(dǎo)詳見《完整家居主材推廣手冊V2.0〕市場調(diào)研當(dāng)?shù)丶已b市場調(diào)研與分析：建材市場和建材超市調(diào)研與分析：：競爭對手的調(diào)研與分析：展廳啟動預(yù)備期在展廳啟動預(yù)備期完成核心人員的聘請、培訓(xùn)；在展廳啟動預(yù)備期做好同行業(yè)完整家居的分析，并依據(jù)分公司實際狀況確定展廳經(jīng)營主題和打算經(jīng)營方式；3判〔包括聯(lián)系方式、關(guān)鍵談判人員確實認、初步結(jié)算價格；展廳啟動預(yù)備期應(yīng)安排專人負責(zé)與總部相關(guān)部門的溝通、協(xié)調(diào)；續(xù)市場推廣打算；施。展廳運營完整家居展廳布局規(guī)劃確定，治理制度執(zhí)行財務(wù)統(tǒng)計、結(jié)算流程制度的執(zhí)行，更及維護產(chǎn)品治理產(chǎn)品分類治理：別可如下如：瓷磚，地板，潔具，五金，OEM產(chǎn)品調(diào)整治理：的產(chǎn)品進展調(diào)整，更換。產(chǎn)品銷量治理：可依據(jù)產(chǎn)品的銷量來確定產(chǎn)品的展現(xiàn)面積及推廣力度。6．2．3．供給商治理：供給商的考察及市場調(diào)研6．2．3．1市場調(diào)研內(nèi)容：商品的市場占有率供給商信息治理

商品的進展前景市場操作，運營模式序號 供給商名稱序號 供給商名稱品牌市場定位產(chǎn)地結(jié)算方式扣點及其它條件 聯(lián)系人12品類治理1供給商名稱商品名稱市場最低折扣與業(yè)之峰供貨折扣26.2.3．2供給商的更換供給商更換分為二種狀況，一是正常更換，指供給商的合作協(xié)議到期，而我方要求，或者消滅重要違約行為時進展的更。不管是哪一種更換，都需要作好以下工作：在完畢合作之前，應(yīng)當(dāng)有的供給商儲藏；在完畢合作之前，應(yīng)當(dāng)完成最終的貨款結(jié)算工作，假設(shè)供給商沒有預(yù)交質(zhì)量保證金，處于后期的售后效勞的考慮，應(yīng)當(dāng)將最終一筆貨款全部或局部作為質(zhì)量保證金，雙方可以協(xié)商一個合理的退款時間；撤除或現(xiàn)場施工的，應(yīng)當(dāng)以不影響展廳銷售和展廳設(shè)備的前提下進展；在完畢合作之前，我方應(yīng)當(dāng)預(yù)備充分的說明材料，避開消滅相互扯人，將責(zé)任完全推給對方。6.2.3.3、供給商績效評估各個分公司完整家居推廣部應(yīng)當(dāng)對合作的每一個供給商建立績效考〔比方季度〕該供給商的銷售狀況進展統(tǒng)計，并且依據(jù)毛利奉獻做出評估，可以準(zhǔn)時調(diào)整供給商政策，并有利于對產(chǎn)品構(gòu)造進展合理調(diào)整，使完整家居的利潤得到最大發(fā)揮。各個分公司完整家居推廣部需要將供給商〔〕至集團戰(zhàn)略資源部，戰(zhàn)略資源部有權(quán)利依據(jù)供給商的銷售狀況，假設(shè)有有意拖延或因私人利益，戰(zhàn)略資源部將對當(dāng)事人進展懲罰。物流治理系統(tǒng)物流庫根底運營治理流程代金券及結(jié)算〔具體按各分公司現(xiàn)執(zhí)行比例〕〔須經(jīng)財務(wù)部蓋章確認〕和配送中心。當(dāng)?shù)胤止矩攧?wù)部結(jié)賬工程部向工長開具代金券和配貨清單工程部向工長開具代金券和配貨清單工長憑代金券和配貨清單到材料庫提貨配送中心發(fā)貨，留下代金券配貨清單對帳財務(wù)部和配送中心憑代金券和配貨單結(jié)算流程圖8 材料庫運營流程產(chǎn)品配送。對于配送材料金額最低額度由分公司和材料庫協(xié)商確定。。對于工地的二次配貨和補料原則上由工隊來擔(dān)當(dāng)。驗貨及退換貨貨物；其次次驗收在甲方施工現(xiàn)場進展，假設(shè)甲方在其次次驗收時覺察質(zhì)量問題，則按相關(guān)規(guī)定處理。以調(diào)換并擔(dān)當(dāng)運輸工作。施工剩余材料，在內(nèi)、外包裝、標(biāo)簽完整且不影響二次銷售的狀況下，自購貨之日起15品，運輸由工隊擔(dān)當(dāng)。質(zhì)保金利潤水平以及具體的結(jié)算方式確定。后才可退還。發(fā)票正規(guī)一般開票作為罰款；同時不得應(yīng)個人的要求虛增發(fā)票金額；價；材料庫自身名稱為抬頭的發(fā)票。商務(wù)合作運營當(dāng)中，依據(jù)具體狀況共享肯定的利潤空間或收取肯定的治理費用。產(chǎn)品治理GB18580——2001對于產(chǎn)品質(zhì)量沒有明確規(guī)定的，原則上以行業(yè)優(yōu)等品為主；對于進入合作體系的產(chǎn)品，原則上都要進展取樣備份工作。合作合同材料庫原則上應(yīng)供給以下資料授權(quán)代理人的證明資料的復(fù)印件；供貨價格材料庫稅務(wù)登記證明甲方所選購產(chǎn)品的檢驗報告。物流庫理賠流程物流庫理賠工作原則上應(yīng)以分公司和材料庫的共同協(xié)商為準(zhǔn)程、財務(wù)〕批示方可處理，并應(yīng)將結(jié)果報告總部。理賠流程圖〔特指因材料導(dǎo)致質(zhì)量賠償〕同協(xié)商處理意見，確定責(zé)任歸屬，簽署《產(chǎn)品責(zé)任意見處理書》依據(jù)責(zé)任狀況可分為三種，工隊施工責(zé)任材料庫的責(zé)任，以及責(zé)任存在爭議的狀況不同的狀況承受不同處理方法。施工責(zé)任由工程部處理，責(zé)任爭議通過仲裁，檢測，上訴