如何進行績效輔導(含案例)

——行動學習——如何進行績效輔導匯報人：匯報日期：目錄背景說明1行動介紹3課題分析2案例分析4背景說明11.1現(xiàn)狀分析由于低績效人員的占比比例將直接影響著**分行的整體組織績效。因此，績效輔導的目標對象將聚焦于30%的低績效人員的績效提升計劃。**分行績效分布比例圖：30%**分行組織績效1.2績效輔導意義績效輔導能把管理者與員工緊密聯(lián)系在一起，就存在和可能存在的問題進行討論，共同解決問題，排除障礙，實現(xiàn)高績效的目的。1）了解員工工作的進展情況，以便于及時進行協(xié)調調整。2）了解員工工作時碰到的障礙，以便發(fā)揮自己的作用，幫助員工解決困難，提高績效。3）可以通過溝通避免一些考核時意外的發(fā)生。4）掌握一些考核時必須用到的信息，使考核有目的性和說服力。5）幫助員工協(xié)調工作，使之更加有信心地做好本職工作。6）提供員工需要的信息，讓員工及時了解自己的想法和工作以外的改變，以便管理者和員工步調一致。1.3課題目標6提升管理者績效輔導能力降低低績效人員在組織中的占比推動績效管理與績效輔導文化落地1.3團隊介紹團隊介紹團隊照片課題分析2ⅠⅡ能力（強）意愿（高）能力（弱）意愿（高）能力（弱）意愿（低）能力（強）意愿（低）ⅢⅣ工作意愿工作能力高強2.1低績效人員分析低績效員工四象限分析完成低績效人員四象限分析表說明：通過低績效四象限分析定位需要輔導的低績效人員工作能力分析工作心態(tài)分析業(yè)務流程規(guī)范不熟悉；溝通能力不足；領導能力欠缺；學習與適應能力慢等工作沒有被上級充分認可；同事之間關系不和諧；情緒狀態(tài)不穩(wěn)定；公司激勵手段不夠等2.1低績效人員分析說明：通過工作能力分析和工作心態(tài)分析，找到導致低績效的核心點，再進行有的放矢的績效輔導。非2.2常見的輔導方式正式溝通非正式溝通1）書面報告：內容嚴謹準確，便于保存，突破時間空間的限制。2）工作例會：提供一個面對面的直接溝通的機會，彌補書面溝通的缺陷。3）一對一面談：討論深入，因材施教，有利于建立融洽的上下級關系。1）工作之中經(jīng)常性肯定、鼓勵、指導

—電話/電子郵件/網(wǎng)絡通訊；

—簡短的碰頭會；

—經(jīng)常走動式地同員工聊天。2）工作之余的各種交流活動12意愿差意愿好能力好授權型教練型指揮型支持型能力差授權型：能力好，意愿好。溝通的頻度偏少，溝通的內容以贊揚和肯定為主，以明確工作方向為主，同時多聽其建議。支持型：能力好，意愿差。保持穩(wěn)定的溝通頻度。多些鼓勵，在工作意愿上多激勵，傾聽在意愿方面遇到的障礙和困難，甚至是下屬的牢騷，并幫助員工解決這方面的問題。教練型：能力差，意愿好。保持穩(wěn)定的溝通頻度。溝通中，指出能力上的不足，對具體工作給出比較詳細和明確的指導，在方法，技能上多指導，并給予能力提升的機會和時間。指揮型：能力差，意愿差。溝通的頻度偏多，指出在能力和意愿上的差距，制定限期改進計劃。2.2常見的輔導方式2.3績效輔導的三個環(huán)節(jié)與被輔導者討論，共同找出問題所在。制訂具體有效的行動計劃。02績效輔導溝通選擇并確定合適的績效輔導方式、時間、地點。收集相關信息，預測可能出現(xiàn)的問題及相應的處理方法正。式通知被輔導者01績效輔導準備關注執(zhí)行情況。提供員工所需要資源支持和相關培訓。03績效輔導追蹤2.3**分行希望達成效果14——2020年2月28日前1、完成**分行低績效人員績效輔導方案（含項目實施計劃）；2、完成**分行低績效人員的盤點；3、完成**分行績效輔導人培訓與演練。短期目標中期目標——2020年6月30日前1、完成**分行低績效人員的績效面談。制定，并達成行動計劃與績效改善目標；2、跟進輔導人與被輔導人。中期目標——2021年12月31日前**分行實現(xiàn)低績效人員占比下降50%，整體控制在15%左右。行動介紹33.1

輔導前準備信息的準備準備被輔導人過往績效考評結果（至少3個月內）;準備被輔導人過往工作表現(xiàn)不佳的事實證據(jù)，例如：業(yè)績數(shù)據(jù)分析圖，缺勤天數(shù)，內外部相關影響績效表現(xiàn)的事實，采用數(shù)據(jù)呈現(xiàn)；準備輔導面談記錄表以及行動計劃等表格的準備；設計面談流程及相關面談地點、時間以及形式的準備。公司給予我的資源與支持不夠；公司的規(guī)定不靈活，影響了我的績效;市場大環(huán)境不太好，我也無能為力；公司的績效考核不公平，不合理；公司領導們都很忙也沒有也沒有給予我更多的幫助；我不太認可對我的績效評價，我個人覺得工作干得還不錯等思想準備，面談聚焦于對過往績效的分析和對未來績效的提升的計劃；心態(tài)準備，不能急于求成，如果為達成共識，可以總結后再進行面談;環(huán)境的準備，相對不受干擾的環(huán)境，避免中途被打擾或終端；時間準備，面談時間控制60分鐘以內完成等答疑的準備其他的準備MOER3.1

輔導前準備信息的準備準備被輔導人過往績效考評結果（至少3個月內）;準備被輔導人過往工作表現(xiàn)不佳的事實證據(jù)，例如：業(yè)績數(shù)據(jù)分析圖，缺勤天數(shù)，內外部相關影響績效表現(xiàn)的事實，采用數(shù)據(jù)呈現(xiàn)；準備輔導面談記錄表以及行動計劃等表格的準備；設計面談流程及相關面談地點、時間以及形式的準備。3.1

輔導前準備公司給予我的資源與支持不夠；公司的規(guī)定不靈活，影響了我的績效;市場大環(huán)境不太好，我也無能為力；公司的績效考核不公平，不合理；公司領導們都很忙也沒有也沒有給予我更多的幫助；我不太認可對我的績效評價，我個人覺得工作干得還不錯等答疑的準備CHATBOTTYPE193.1

輔導前準備思想準備，面談聚焦于對過往績效的分析和對未來績效的提升的計劃；心態(tài)準備，不能急于求成，如果為達成共識，可以總結后再進行面談;環(huán)境的準備，相對不受干擾的環(huán)境，避免中途被打擾或終端；時間準備，面談時間控制60分鐘以內完成等其他的準備MOERStep1Step2Step3暖場清楚地讓下屬明確面談目的明確目的步驟內容注意事項創(chuàng)造輕松、融洽的氣氛慰勞下級的辛勞，使下級心情放松面談對事不對“人”員工自評價積極反饋陳述績效考核目標自評目標實施狀態(tài)及說明哪些方面需要改善與提升注意傾聽，不要多插嘴要引導不要離題過程中可通過有效的問題引導自評運用5W法追根溯源，找到導致低績效的關鍵因素對于取得的成績給與肯定和表揚對于不足方面，要呈現(xiàn)事實或數(shù)據(jù)定性、定量相結合不要對達成一致的方面過多地解釋和說明利用事先設定的目標和績效標準評價將引導員工自評的結果做以總結歸納，在此基礎上進行指導和評價（結果要明確、評價要準確）3.

2輔導實施流程（7步流程）Step5Step6Step7Step4建立共識溝通確認員工需改善的工作內容；將不同意見轉化為問題，再轉化為解決方案；確認需給予的資源和支持；針對建立共識的內容進行總結與確認。步驟內容注意事項制定計劃先從共識談起不要與下屬形成對峙關注績效標準及相關事實掌握負面反饋技術在理解員工工作狀態(tài)的前提下，面向未來，提出建設性、指導性的反饋3.

2輔導實施流程針對建立共識的內容（包含不限于工作技能提升、工作狀態(tài)調整等）制定改善計劃；確認下一階段工作目標，績效考核目標，行動計劃以及輔導支持計劃。改善計劃須過程反饋明確能夠給予的資源與支持內容行動計劃須遵循SMART原則雙方簽字；以鼓勵的話語結束談話；整理面談記錄。鼓勵的話語建立被輔導人信心資料整理要及時跟進行動計劃的實施；階段性匯報與輔導。過程跟進須及時輔導支持要有效確認共識跟進輔導（7步流程）3.3績效輔導關鍵技術應用（反饋技術）STARAR情景SITUATION任務TASK行動ACTION改進ALTERNATIVE結果RESULT結果RESULT正面反饋：STAR改進型反饋：STARARS—處在什么樣的情景？T—面對什么問題或人物？A—采取什么行動，或做了什么？R—產(chǎn)生了什么影響或結果？S—處在什么樣的情景？T—面對什么問題或人物？A—采取什么行動，或做了什么？R—產(chǎn)生了什么影響或結果？A—做了什么改進與優(yōu)化？R—產(chǎn)生了什么結果？3.3績效輔導關鍵技術應用（反饋技術）剛剛接到客戶投訴時，面對客戶的不當職責——ST你情緒非常激動地進行了辯駁——A結果讓客戶覺得我們在推卸責任，投訴沒有解決，還引起了其他客服問題——R入股哦你當時先理解、認同客戶當時體驗服務的感受，然后給客戶提供一個解決方案——A這樣，也許客戶的情緒會得到一定安撫，更容易平靜地接受我們提出的解決方案和建議——R案例應用：24

①先表揚特定的成就，給予真心的鼓勵;②然后提出需要改進的“特定”的行為表現(xiàn);③最后以肯定和支持結束。3.3績效輔導關鍵技術應用（漢堡原理）

漢堡原理的作用在于提醒管理者，績效面談的作用在于幫助員工改善績效，而不是抓住員工的錯誤和不足不放，因此，表揚優(yōu)點，指出不足，然后肯定和鼓勵，才是最佳的面談路線。所謂漢堡原理(HamburgerApproach)，是指在進行績效面談的時候按照以下步驟進行：案例：小張，下半年你的項目成功率是10%，比上半年略有提高，有進步。不過我們的團隊平均水平是20%，如果在項目的選擇上更加精準一些，40%的目標完全可以達到，繼續(xù)努力，有什么需要幫助的隨時來找我。25開放式詢問舉例：為解決問題，你采取了哪些措施？結果又怎樣？你覺得可能會有什么樣的困難和阻力？你打算如何面對？在這些方法中，你傾向于哪一種？我們之間需要如何溝通跟進？有什么樣的里程碑？現(xiàn)在情況怎樣？發(fā)生了什么？你如何評價現(xiàn)狀？假如需要打分的話，你會給出多少分？我們該怎么解決這個問題？3.3績效輔導關鍵技術應用（提問技巧）使用開放式的詢問方式，收集信息全面，談話氛圍愉快。Why?為什么？When?什么時候？What?什么？Who?誰？Where?什么地方？How?怎么？26贊賞：贊賞員工的優(yōu)點說明員工在表現(xiàn)上的細節(jié)表達表現(xiàn)所帶來的結果和影響真誠的傳達對貢獻的認可尋找機會當眾贊賞批評：內容要具體、對事不對人分寸要恰當、態(tài)度要平和要掌握最佳時機根據(jù)被批評者的反應掌握批評火候以褒獎的言辭結束批評3.3績效輔導關鍵技術應用（反饋技巧）27真誠與開放是成功輔導的基本態(tài)度傾聽與教導是績效輔導的重要技能隨時抓住溝通機會，善用不同的輔導方式不要忽視記錄員工的工作表現(xiàn)關注那些通過輔導，員工能解決改進的事管理者不要逃避輔導責任3.4績效輔導注意事項案例分析4293.

5績效輔導案例（案例一）經(jīng)理：小明，有時間嗎？小明：什么事情，經(jīng)理？經(jīng)理：關于你年終績效的事情。小明：現(xiàn)在？要多長時間？經(jīng)理：就一小會，我半個小時后還有個重要的會議。你也知道，年終大家都很忙，我也不想浪費你的時間。小明：…于是小明就在經(jīng)理放滿文件的辦公桌的對面，不知所措地坐下來。經(jīng)理：今年你的業(yè)績總的來說還過得去，但和其他同事比起來還差了許多，作為我的老部下，我還是很了解你的，所以我給你的綜合評價是C級，怎么樣？小明：很多事情你都知道的，我認為我自己做的還是不錯的呀……經(jīng)理：今年部門接到了好幾項新任務，我也對大家做了宣布的，現(xiàn)在到了年底，還有很多任務沒完成，我的壓力很重??！小明：可是你并沒有調整我的目標啊！突然，電話鈴聲響了起來，是催經(jīng)理去會議室開會。經(jīng)理：其實大家都不容易，再說了，你的工資也不錯，你看小王，他的基本工資比你低。小明：小王去年才來的公司，我在公司……經(jīng)理：好了，我馬上要去開會，我們下次再聊。小明：可是……經(jīng)理沒有理會小明，匆匆離開了辦公室。評：面談時間沒有提前預約評：談話前沒有緩和氣氛，溝通很難暢通評：不清楚績效面談對雙方的意義，導致流于形式評：面對面的談話容易造成心理威懾，不利溝通。評：沒有數(shù)據(jù)和資料支持，主觀性太強，容易導致員工的抵觸心理評：目標的設定和調整沒有經(jīng)過協(xié)商評：將考核與工資混為一談30失敗的原因分析：1、沒有準備書面的資料，比如《績效面談表》、工作總結等；2、面談開始得很突兀，氣氛嚴肅緊張；3、缺乏資料、數(shù)據(jù)的支持；4、憑主觀印象；5、考核的著眼點是關注過去，不重將來；6、單向溝通，未傾聽員工的申訴；7、面談時間預計不準，被中斷后沒預約再次溝通的時間；8、績效考核僅僅流于形式，最終未能達成一致意見，員工產(chǎn)生了不滿情緒。3.

5績效輔導案例（案例一）313.

5績效輔導案例（案例一）經(jīng)理：小明，過幾天抽個時間聊聊？小明：什么事情，經(jīng)理？

經(jīng)理：年底了，咱們一起總結總結、計劃計劃。