國際商務：環(huán)境與運作（原書第15版） 課件 第十九章

國際商務環(huán)境與運作第19章國際人力資源管理目錄引言人力資源管理人力資源管理戰(zhàn)略19.119.219.3外派人員的角度19.4目錄外派人員的管理19.519.6跨國公司的人事架構19.1 引言不去碰運氣,運氣自己來。 ——土耳其諺語19.1 引言毫無疑問,成功的跨國公司擁有前瞻性的戰(zhàn)略、龐大的供應鏈和靈活的市場機制等。盡管從根本上說,建立和維持一家企業(yè)的目的是取得最后的成功。不斷擴大的全球商業(yè)網絡需要管理者能夠在各種不同的市場上管理錯綜復雜而又相互關聯的業(yè)務,在總部辦公室來經營全球業(yè)務已經成為歷史。設計、制造和銷售的工作崗位遍布全球,這就需要管理者擁有在不同地區(qū)處理各種問題的經驗。例如,一個產品從硅谷的設計階段到中國的最初制造階段,再到將產品在巴西銷售的階段,都需要管理者進行一一審查。19.1 引言在正確的時間將恰當的人員安排在合適的工作崗位和工作地點,從而發(fā)揮其專長并給予合適的報酬,這是跨國公司面臨的挑戰(zhàn)。從國外市場到國內市場,跨國公司的員工有很多選擇。但核心就是每個人都有機會把面對的挑戰(zhàn)轉變?yōu)闄C遇。在機會和挑戰(zhàn)的博弈中,本章主要關注跨國公司中員工的職業(yè)精神。19.2人力資源管理人力資源管理是對組織中最有價值的資產——企業(yè)員工的管理。創(chuàng)立和運營一項業(yè)務,不管是小規(guī)模的國內業(yè)務,還是大規(guī)模的多國業(yè)務,都需要尋找合適的人員來執(zhí)行戰(zhàn)略計劃,激勵他們努力工作,提升他們的工作技能,從而使他們完成更多具有挑戰(zhàn)性的工作。最重要的是要能夠留住這樣的人才。這就是人力資源管理的功能所在。19.2人力資源管理與國內公司相比,跨國公司的人力資源管理要困難得多。除了處理國內市場的問題,跨國公司還必須根據國外市場不同的政治、文化、法律和經濟情況來調整人力資源管理方式。例如,各國的領導風格和管理實踐都不太相同,這給不同的地區(qū)的管理者帶來了挑戰(zhàn)——具體來說,就是總部和地方分公司之間的差異23。盡管他們努力調整自己來適應,但這些差異還是有可能使那些國內優(yōu)秀的管理者成為國外的無效管理者,從而影響企業(yè)業(yè)績。19.3人力資源管理戰(zhàn)略各種數據和研究表明,人力資源管理過程、生產力管理與戰(zhàn)略執(zhí)行之間有著十分緊密的聯系28。例如,第11章提到通用電氣總裁的觀點,即全球化過程中想要獲得成功,“確實與人才有關,而不是公司的地理位置。你需要進行人才開發(fā),為他們從事領導工作做好鋪墊,進而提升他們的職位。這就是促使公司進一步全球化最有效的方法29”。不管通用電氣公司的國際經營規(guī)模和范圍有多大,公司可以依靠優(yōu)越的人力資源,維持高效的生產力、保持獨特的競爭優(yōu)勢并創(chuàng)造出更大的價值。19.4外派人員的角度1. 誰是誰首先,解釋一些定義,我們的討論主要針對兩類管理人員:本地員工與外派員工?？鐕竟陀帽镜貑T工去從事本地的運營活動;在勞動合同中沒有特殊的條款。外派人員(Expatriate)則是暫時被派遣到他/她沒有合法居住權的國家去工作的。外派人員有兩種類型:一種是本國國民(Home-countryNational),即公司總部所在國的公民,如巴西人管理巴西企業(yè)在德國的業(yè)務;另一種是第三國國民(Third-countryNational),顧名思義,即其他國家的公民,如愛沙尼亞人管理澳大利亞企業(yè)在俄羅斯的分公司。19.4外派人員的角度2. 外派人員的派出趨勢外派人員在全球的需求量激增。新興經濟體的快速增長誘使許多分公司紛紛成立。西方跨國公司除了運營其現有業(yè)務,還努力在新興市場開辟新業(yè)務。新興跨國公司同樣會在國外市場建立業(yè)務。更為準確地說,新興市場上有22000家跨國公司,而這些跨國公司十多年前是不存在的。每個跨國公司的每個部門都需要管理人才。全球化浪潮對員工的要求同樣完善了外派人員的素質。毋庸置疑,派往國外工作人員的標準將會持續(xù)存在。此外,外派人員經常被派到國外去完成一個3年或5年的任務,任務結束后才能回國。如今,不同的環(huán)境特點重新設定了這些標準。19.4外派人員的角度2. 外派人員的派出趨勢? 年輕人、有經驗的人與大忙人? 女性角色的崛起? 第三國員工與日俱增? 逆向外派人員19.4外派人員的角度3. 成本因素全球金融危機導致經濟增長放緩,迫使跨國公司反思外派人員的成本。把員工派遣到國外的成本非常高,我們會在后面對此進行討論。為此,跨國公司設計了短期跨國通勤任務來運營國際業(yè)務活動,從而替代了傳統(tǒng)的長期外派任務。管理人員不再需要遷移到國外市場,而是更頻繁地到國外出差,而這些地方通常離本國很遠。例如,現在僅35%的外派人員在自己國家的居住時間超過了5年,而2009年該比例為58%。同樣,成本也是加速派遣第三國員工而非本國人員的原因,后者往往要求更為豐厚的補貼和更高的安置費用。19.4外派人員的角度3. 成本因素對總成本的關注,促使跨國公司將外派任務本地化。本地化(Localization)是外派人員在同意以本地員工身份工作并接受相對較低的本地薪水的前提下獲得國外任務的一個過程。實際上，一個人為了能在國外工作會接受較低的薪酬。IBM公司的“項目匹配”中實施了一項有趣的反轉措施來實現本地化:如果那些結束合同的美國長期雇員具有“令人滿意地執(zhí)行能力”且“愿意到當地工作”,公司會為其提供前往印度、中國、巴西、尼日利亞、俄羅斯和其他發(fā)展中國家工作的權利。19.4外派人員的角度4. 不變的需求隨著市場機遇和成本壓力對全球環(huán)境的改變,從事國際業(yè)務的想法也會發(fā)生改變,其結果就是外派人員的派出類型和機制也會發(fā)生變化。但是,有一點沒變:管理全世界成百上千家子公司需要有天賦、有進取精神的當地、本國和第三國員工。因為有天賦的外派人員嚴重不足,因此,跨國公司越來越多地考慮啟用那些富有進取精神的、在企業(yè)有一定資歷的年輕員工。此外,雖然全球金融危機可能會減輕一些雇員壓力,但是新興市場的加速增長填補了這些空缺。不管成本有多昂貴,過程有多復雜,跨國公司必須在合適的時間、合適的地點招募合適的員工從事合適的工作,并為其提供相當的薪水和發(fā)展機會。成功能保障企業(yè)戰(zhàn)略實施和可持續(xù)發(fā)展;而失敗則會毀壞事業(yè)、損害收益。19.5跨國公司的人事架構跨國公司利用人事架構(StaffingFramework)——幫助人力資源管理解決復雜問題的基礎概念結構——來指導決策制定工作。首先,人事架構可以確保本地工人、母國外派人員以及第三方國家員工的最佳組合;其次,它設置了選拔、培訓、薪酬以及歸國的指導原則。整合關鍵的人事架構可以引導我們回顧一下前面關于民族中心主義、多元中心主義和全球中心主義的探討。19.5跨國公司的人事架構1. 民族中心主義人事架構民族中心主義是指一個群體在設想的層級結構中把自己排在其他群體前面,并認為其他群體都不如自己。因此,民族中心主義人事架構(EthnocentricFramework)持有這樣一種理念:公司總部采用的人力資源管理原則和慣例要優(yōu)于其他國家。因此,他們認為,假如在本土市場上取得成功的用工制度,就沒有必要為國外的市場做出改變。同樣,采用這種人事架構的跨國公司主張不管這些國外的職位在什么地方,他們都會派遣本國管理人員填補這些職位空缺。19.5跨國公司的人事架構1. 民族中心主義人事架構? 民族中心主義人事架構的優(yōu)點如果跨國公司意在向海外轉移核心競爭力,它就會發(fā)現這個人事架構的價值。一家企業(yè)通過采取一些特殊措施在本國市場獲得極大成功的能力,就是我們之前說的核心競爭力。這種成功讓企業(yè)把自己的經營方式看作更為高級的價值創(chuàng)造方式。同樣,企業(yè)認為,國際業(yè)務的成功取決于對轉化的控制以及對核心競爭力的管理。按照這種思路,就不難理解總部會認為能夠成功完成國內工作的管理者到海外一樣會取得成功。19.5跨國公司的人事架構1. 民族中心主義人事架構? 民族中心主義人事架構的優(yōu)點本國管理者往往會發(fā)現,在某些國家并不缺少智力人才,只是缺少擁有理想的技術復合能力和商業(yè)運作經驗,并能熟練運用企業(yè)特定運作方式的員工。保護產權的重要性與日俱增,從而促使跨國公司去保護其核心競爭力。得之,企業(yè)興;失之,企業(yè)衰。殘酷的現實使得企業(yè)總部加快把企業(yè)“至寶”的控制權交給那些能更好保護它的本國員工。之前提及的知識產權雖然能夠防止但不能阻止剽竊。民族中心主義人事架構通過安排具有警覺意識的管理人員,加強對企業(yè)知識產權的防護。19.5跨國公司的人事架構1. 民族中心主義人事架構? 民族中心主義人事架構的缺陷民族中心主義人事架構往往不會讓本地人擔任高管。這里暗含著一個假設：所有聰明的、有能力的人都生活在距離總部25mile的半徑圈內。從而傳遞出的信息就是:總部根本不看重分公司人員。除非海外任務的目的是培養(yǎng)獨特技能,否則當地員工可能會怨恨外派人員,因為他們會認為沒有誰比自己更適合這個職位。雖然未經驗證,但是怨恨無疑會降低生產率,加快本地員工的流失,因為他們覺得自己的職業(yè)生涯有一個玻璃天花板。19.5跨國公司的人事架構1. 民族中心主義人事架構? 民族中心主義人事架構的缺陷最后,民族中心主義人事政策并不實用。東道國政府關注本國勞動力市場的發(fā)展,更希望外國企業(yè)雇用當地員工?？鐕咎岢鲇捎谶\作方式獨特所以本地人無法勝任的理由,當地政府通常不予理會。政府會通過一些移民法律或用工制度強制跨國公司雇用當地員工。再者,回顧一下前面泰國和馬來西亞關于雇傭法律的例子,實際上其他地方的情況也大同小異,例如,印度、沙特阿拉伯、歐盟和美國都規(guī)定了本地關于國外公司外派人員的使用問題。19.5跨國公司的人事架構2. 多元中心主義人事架構多元中心主義人事架構(PolycentricFramework)是圍繞不同的政治、社會或者經濟中心進行人力資源組織活動的原則。不論是理論上還是實踐上,該模式都認為國外市場業(yè)務與國內市場業(yè)務同等重要?？偛颗c子公司存在差異,但是本質上沒有誰優(yōu)誰劣,跨國公司可以根據子公司所在國的當地政策進行調整。因此,多元中心主義原則鼓勵公司總部和不同國家的子公司從當地挑選員工進行經營管理。也就是說,中國人經營中國的業(yè)務,墨西哥人經營墨西哥的業(yè)務,澳大利亞人經營澳大利亞的業(yè)務?？偛抗芾砣藛T很少被派往分公司任職,其理論假設是當地人管理當地業(yè)務效果更好。19.5跨國公司的人事架構2. 多元中心主義人事架構? 多元中心主義人事架構的優(yōu)勢（1）實施多元中心主義人事架構的主要動因是節(jié)省配備從事國際業(yè)務員工的成本。（2）如果當地雇員能夠達到標準,那么可以節(jié)省的成本還是很可觀的。（3）鑒于本地員工會優(yōu)先考慮國家利益而非國際目標,東道國政府通常把當地管理人員視為更好的公民。（4）最后,多元中心主義人事架構的支持者認為,由于當地管理人員能更好地理解當地客戶、市場和組織,所以他們的業(yè)績也會更加優(yōu)秀。19.5跨國公司的人事架構2. 多元中心主義人事架構? 多元中心主義人事架構的缺陷多元中心主義人事政策要求跨國公司給當地公司管理者分權,而這就會導致責任不清和忠誠度不佳等問題的出現。當本地公司發(fā)展到越來越不需要依賴公司總部的資源時,責任問題就會出現。此外,本地管理者在提升自己技能的同時,也將當地業(yè)務做得風生水起,那么當地公司的發(fā)展也就越來越少地依賴母公司。經營的成功把子公司變成準自治單位,而跨國公司則成了一個組織松散的跨國業(yè)務聯盟。雖未經檢驗,但是這些子公司也越來越不服從總公司的管理。19.5跨國公司的人事架構3. 全球中心主義人事架構全球中心主義人事架構是以世界為導向的一套態(tài)度和價值觀,認為人類是共享一種價值觀和文化取向的整體。全球中心主義人事架構(GeocentricFramework)并不理會國家的邊界,并認為把管理者分成來自母國、東道國或第三國的做法毫無意義。人力資源管理的任務是在整個組織內為關鍵職位尋找最合適的人選,而不去考慮他們來自哪個國家或市場。就這一問題,通用電氣公司CEO說:“更重要的是找到最合適的人選,而不是看他們來自哪個國家;然后培訓他們從而使得他們能夠領導大公司,而不去關心這些公司在哪兒。19.5跨國公司的人事架構3. 全球中心主義人事架構? 全球中心主義人事架構的優(yōu)點全球中心主義人事架構能夠在不損害個人效率的前提下,使那些在不同國家和文化之間流動的管理者得到良好發(fā)展。高層管理者的不同文化背景和不同的人生閱歷有助于拓寬跨國公司的戰(zhàn)略視野。借助全球中心主義人事架構,管理者就能更好地執(zhí)行企業(yè)的全球化戰(zhàn)略,特別是跨國經營戰(zhàn)略。這兩種戰(zhàn)略都主張通過在全球范圍內尋找機會來形成并提升企業(yè)的核心競爭力。通過調整人事架構,跳出傳統(tǒng)的用人范圍,從全球范圍內尋找企業(yè)管理者,企業(yè)的目標就更易于達到。19.5跨國公司的人事架構3. 全球中心主義人事架構? 全球中心主義人事架構的優(yōu)點業(yè)績數據可以印證這些效果,跨國公司擁有多元化的高級管理團隊能夠取得更好地財務業(yè)績,那些具有跨文化思維的全球戰(zhàn)略公司更是如此。同樣,有人指出,在管理層中推廣以全球為中心的觀點有助于建立更高效的合作團隊,更好地實施全球戰(zhàn)略,適應更為多元的環(huán)境,以此縮減觀點上的差異。19.5跨國公司的人事架構3. 全球中心主義人事架構? 全球中心主義人事架構的缺點全球中心主義人事架構不僅難以開發(fā),而且維護成本很高。世界導向這個概念包含了一系列的態(tài)度和價值觀。高管團隊由不同國家的人員組成可以防止文化上的短視行為,但是,困難在于管理者需要在維持自我身份的同時去了解各種各樣的觀點。但研究報告表明,與來自不同文化和與來自類似文化的團隊一起工作是完全不同的。通常,不同觀點的組合會產生創(chuàng)造性突破;然而,弄清決策所承載的各種觀點也十分必需。如果執(zhí)行不到位,全球中心主義人事架構就會損害大家的共同事業(yè)。19.5跨國公司的人事架構3. 全球中心主義人事架構? 全球中心主義人事架構的缺點同樣,全球中心主義人事架構的維護成本十分昂貴,因為讓職員在不同地方接觸各種各樣的理念是昂貴的。如果把高收入的管理者從一個國家調到另外一個國家,其補貼費用和搬遷成本就會迅速上升。而且,先期的外派人員具有較高的收入和良好的聲望,這往往會招致怨恨。面對全球金融危機和當下敏感的成本意識,企業(yè)不得不更加經濟的方法。為此,企業(yè)采用短期任命、通勤旅行和擴展的商務旅行來代替長期的國外工作。19.5跨國公司的人事架構4. 什么時候選用哪種人事架構?表19-1列舉了三種人事架構下,不同人事架構的優(yōu)缺點。我們不能說哪種人事架構更好,因為人力資源管理的任務是基于企業(yè)戰(zhàn)略使人事架構制度最優(yōu)化。如前所述,外派人員往往擔負著重要的任務,如運作新的業(yè)務、填補技能上的空白、轉移技術、傳播企業(yè)文化等。人力資源管理的任務就是設計出適合的人事架構,來幫助外派人員達到這些目標。一份關于跨國公司的調查研究顯示,將近90%的公司在計劃全球擴張時,首先制定戰(zhàn)略目標和需求,然后對人力資源庫里的外派人員進行評估,尋找那些具有切合的觀念、技能和補缺能力的人選。19.5跨國公司的人事架構4. 什么時候選用哪種人事架構?19.6外派人員的管理1.外派人員選拔通過篩選管理人員為國外任務找到最有意向和最具潛能的人員就是外派人員選拔(ExpatriaSelection)的過程。這個過程歷來都很難,而由于人才缺失、國際業(yè)務成本越來越高等原因,致使人才選拔更加困難。做出一個選擇還得看機會,盡管阻礙比較大。運營國際業(yè)務對機動性強、成本低、有經驗的外派人員的穩(wěn)定需求以及失敗成本的持續(xù)攀升,促使企業(yè)建立一套系統(tǒng)化的選派流程。因此,人力資源部門會根據企業(yè)的人事架構,從職業(yè)、文化、心理等角度進行評估,從而選拔出合適的人選。這些措施利用客觀評估和深入訪談的形式從多個維度來考察候選人,所有的要求和分析都強調了技術能力、適應性的重要性。19.6外派人員的管理1.外派人員選拔? 技術能力如果讓人力資源總監(jiān)為國際任務的目標重要性排序,填補技術上的空白被排在最重要的位置上。實施一套軟件系統(tǒng),精心設計營銷活動或者組建一個新公司,可能都超出了子公司能力范圍。公司總部認為,派遣業(yè)績較好的外派人員能夠迅速地轉移必要的專業(yè)技能。據估計,被派往國外的管理人員中將近1/4是為了填補技能上的差距,而不是運營國外分公司。因此,為國際業(yè)務選擇外派人員的一個永恒先決條件就是其專業(yè)技術能力,以及對如何在國外業(yè)務中運用這些技術知識的理解。19.6外派人員的管理1.外派人員選拔? 適應性(1)自我管理。(2)認同。(3)忍耐力。(4)多面手。19.6外派人員的管理2.外派人員的評定與準備有時,失敗是因為任務計劃失策所致:在錯誤的時間和地點,把錯誤的人員安排在不恰當的工作崗位,并且予以他們過高的期望。有時候,失敗來得太突然,因為個人素質會誤導人們對很多事情的正確判斷。上述各種狀況會促使跨國公司持續(xù)改善其評估和行前準備工作。對外派人員的評估通常會集中在外派人員的技術鑒定上,以及應對困難環(huán)境、解決個人或情感問題、調整家庭生活以適應國外環(huán)境的能力。人力資源管理的復雜程度不斷加深,這就降低了由于外派人員缺乏專業(yè)技術知識而導致失敗的概率。事實上,很少因為人力資源管理對候選人技術資格的誤判而導致失敗,失敗常常是由于管理人員準備不足引起的。19.6外派人員的管理2.外派人員的評定與準備? 家庭問題? 準備程序(1)東道國的基本信息(2)文化敏感性(3)實踐技能19.6外派人員的管理3.外派人員補償跨國公司必須采用不同方法為不同類型的外派人員解決補償問題——長期的、短期的、通勤的、彈性的外派人員以及第三國員工——從而派遣他們到世界各去地處理各種任務。設定對世界各地工人有效的補償系統(tǒng),要求跨國公司處理不同薪水水平、利潤、稅務條款以及先決條件等一系列問題。19.6外派人員的管理3.外派人員補償? 補償計劃的類型(1)本國基準法。(2)總部基準法。(3)東道國基準法。19.6外派人員的管理3.外派人員補償? 外派人員補償的主要內容(1)基本工資。(2)國外服務津貼。(3)稅務差異。(4)額外福利。19.6外派人員的管理3.外派人員補償? 津貼(1)生活津貼。(2)住房津貼。(3)配偶津貼。(4)艱苦條件津貼。19.6外派人員的管理3.外派人員補償? 津貼的趨勢(1)受成本壓力和人才市場競爭的影響,跨國公司不得不削減補助。(2)全球化趨勢促使很多員工通過國外任務來維系自己的職業(yè)。(3)成本降低技巧重新定義了國際任務的構成變量?？鐕菊絹碓蕉嗟叵鳒p福利和補助。19.6外派人員的管理3.外派人員補償? 津貼的困難(1)當前后不一致的問題得以消除,并且能實施系統(tǒng)化的津貼與福利項目時,就能制定公平、平等的津貼政策了。(2)差異給那些采用全球中心主義人事架構的企業(yè)帶來了挑戰(zhàn)。(3)考慮到國家之間的差異,人力資源管理試圖避免給外派人員支付不必要的費用。19.6外派人員的管理3.外派人員補償? CEO的補貼通常,薪水報酬是整個企業(yè)設定的首要標準。一般來說,美國的CEO享受著最全面的薪水補貼政策,包括基本補貼和總體薪酬兩個方面。中長期激勵方式,如限制性股票在美國非常流行,但在德國卻恰好相反。然而,德國管理人員經常會獲得美國管理人員所沒有的補貼,如住房津貼、國外薪水部分補貼,而且都是免稅收入。同樣,個人稅率較高的國家更傾向于降低含稅的基本薪水,增加免稅的額外補貼。最后,跨國公司在開拓業(yè)務時,會對管理人員進行能力培訓。作為當地企業(yè),也必須調整補貼以留住管理人員。因此,補貼政策的一致性才是當今的主題。19.6外派人員的管理4.回歸的外派人員人力資源管理就是利用人事架構形成一個循環(huán)的用工程序:從外派人員選拔、行前準備、設計補貼計劃,直到把他們完好地調回國內。后面的部分就是外派人員的回歸(Repatriation),即外派人員完成國外工作、返回母國的過程。循環(huán)中每個環(huán)節(jié)的成功都很重要,這將推動人事系統(tǒng)的自動運營?；貧w的外派人員分享知識、經驗和熱情,其他業(yè)績優(yōu)秀的同事看到國際任務的回報后也更容易接受外派任務。19.6外派人員的管理4.回歸的外派人員? 重新適應本國組織完成國外任務,回到自己以前的公司,可能存在以下幾個方面的問題?！白尳洑v了不同文化、不同市場,在外工作兩年的外派人員回到原公司中的原崗位,他們是不開心的?！币晃粓蟾嬲叻Q,“在這一轉換期,很多人都會有些迷茫。但是,他們的職業(yè)經歷在人才市場上顯得越來越有價值?！?9.6外派人員的管理4.回歸的外派人員? 個人財務變化管理人員回國后,個人財務狀況急劇變化。大多數外派人員在國外任職期間享受大量的福利。在國外時,很多人居住在高級小區(qū),把孩子送到享有聲望的學校上學,雇用家庭幫傭,與當地精英交往,同時增加了很多積蓄?；貒?他們要面對常規(guī)的薪酬計劃和極少的回報與特權,難免會士氣不振。19.6外派人員的管理4.回歸的外派人員? 個人調整回歸同樣給外派人員重新適應國內生活提出了挑戰(zhàn)。當回國后的外派人員及其家屬經受“反向文化沖突”時,問題就會出現。一位回到美國的外派人員說:“我十分喜歡秘魯文化。我的感覺已經與我的想法不匹配。這里是我的家,但是就是覺得有些奇怪?！备鶕v外時間長短,外派人員回國后常常發(fā)現需要重新學習很多曾經視為理所當然的事情。同時,孩子可能要努力適應當地的教學系統(tǒng),而配偶可能感到孤單或者不能再接觸到他們離開的事業(yè)或朋友。19.6外派人員的管理5.管理回歸人員跨國公司并不是對外派人員回歸問題視而不見,況且忽視他們并不是一個選擇?；貧w外派人員面臨的困難越大,說服其他高潛能管理人員承擔國外任務就越困難。一些跨國公司制定了這樣的書面保證書,即外派人員回來后的工作至少和他們離開時一樣好,陶氏化學公司就是其中一例。其他公司把國外任務和職業(yè)計劃結合起來,并且開展職業(yè)輔導計劃關注外派人員的國內利益。調查表示,3/4的跨國公司已經擬定了回歸政策,95%的公司已經為回歸的外派人員在公司內部確定了新的工作崗位。19.6外派人員