宏棋集團(tuán)經(jīng)營(yíng)策略與財(cái)務(wù)分析

宏碁集團(tuán)經(jīng)營(yíng)策略與財(cái)務(wù)分析9/20/20231簡(jiǎn)介宏碁以循序漸進(jìn),穩(wěn)健經(jīng)營(yíng),象徵臺(tái)灣競(jìng)爭(zhēng)力與生命力的姿態(tài),迎向企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境國(guó)際化與自由化的浪潮1981成立第一家轉(zhuǎn)投資事業(yè)目前擁有5家上市公司,員工人數(shù)超過(guò)萬(wàn)人1990年代初期,伴隨集團(tuán)國(guó)際化擴(kuò)張與國(guó)際化結(jié)合地緣策略遭遇到危機(jī)與挫敗,與後續(xù)進(jìn)行的再造與重整,讓後人津津樂(lè)道9/20/20232簡(jiǎn)介(續(xù))產(chǎn)品從代工,自創(chuàng)品牌到聞名國(guó)際,成為一個(gè)成功的典範(fàn)2000年代初期,營(yíng)收下滑,進(jìn)行第二次改造.宏碁與宏科合併成為新宏碁宏碁研發(fā)部門獨(dú)立成為緯創(chuàng)資通規(guī)劃新的事業(yè)群,並交給專業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)9/20/20233簡(jiǎn)介(續(xù))施振榮座右銘挑戰(zhàn)困難,突破瓶頸,創(chuàng)造價(jià)值1976以一百萬(wàn)資本額成立強(qiáng)調(diào)”人性本善“的企業(yè)文化與充分授權(quán)早期產(chǎn)品代理Zilog微處理器與德州儀器零件小教授微電腦學(xué)習(xí)機(jī)全球第一臺(tái)16位元中文電腦32位元電腦獨(dú)立研發(fā)成功並提升品牌形象9/20/20234簡(jiǎn)介(續(xù))由於推動(dòng)”龍騰國(guó)際發(fā)展計(jì)畫“1990年代初期面臨經(jīng)營(yíng)危機(jī)解決取消“內(nèi)部移轉(zhuǎn)價(jià)格制度”,撤除對(duì)所有部門的業(yè)務(wù)與價(jià)格保護(hù),要求自立門戶,並面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)採(cǎi)世界生產(chǎn)“新鮮電腦”,以關(guān)鍵零組件為出貨中心,組裝點(diǎn)放在最接近市場(chǎng)地方推動(dòng)”全球品牌,結(jié)合地緣”引進(jìn)“主從架構(gòu)”,使每個(gè)關(guān)係企業(yè)成為獨(dú)立個(gè)體9/20/20235企業(yè)組織與控制宏碁電腦明碁電腦德碁半導(dǎo)體揚(yáng)智科技宏碁科技宏碁美國(guó)宏碁歐洲宏碁國(guó)際宏碁拉丁美洲配銷零組件成品研發(fā)/組裝9/20/20236企業(yè)組織與控制(續(xù))1990年起,宏碁將集團(tuán)中的事業(yè)單位分為兩大部分生產(chǎn)單項(xiàng)產(chǎn)品為主的略性事業(yè)單位(StrategicBusinessUnit，SBU)負(fù)責(zé)銷售和服務(wù)的區(qū)域性事業(yè)單位(RegionalBusinessUnit，RBU)9/20/20237企業(yè)組織與控制(續(xù))旗下有五個(gè)SBUs宏碁電腦(生產(chǎn):主機(jī)板,桌上型電腦,筆記型電腦)德碁半導(dǎo)體(生產(chǎn):動(dòng)態(tài)記憶體)揚(yáng)智科技(生產(chǎn):特定積體電路(ASIC))國(guó)碁電子(生產(chǎn):混合積體電路)明碁電腦(生產(chǎn):電腦相關(guān)設(shè)備)旗下有五個(gè)RBUs宏碁科技與立碁科技負(fù)責(zé)臺(tái)灣市場(chǎng)美國(guó)RBU負(fù)責(zé)美加地區(qū)荷蘭與墨西哥RBU負(fù)責(zé)歐洲與拉丁美洲市場(chǎng)新加坡RBU負(fù)責(zé)其他地區(qū)9/20/20238企業(yè)組織與控制(續(xù))宏碁集團(tuán)的網(wǎng)路關(guān)係與運(yùn)作方式有幾項(xiàng)特點(diǎn):建立在宏碁電腦與其集團(tuán)企業(yè)間相互投資關(guān)係例如:宏碁擁有48.45%明碁電腦股權(quán),54.90%德碁半導(dǎo)體股權(quán)SBUs除了有互相供應(yīng)關(guān)係外,亦可提供產(chǎn)品給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

9/20/20239企業(yè)組織與控制(續(xù))優(yōu)點(diǎn):各SBUs擁有大企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢(shì)外,譯保有小企業(yè)靈活與彈性SBUs與RBUs的負(fù)責(zé)人均是宏碁集團(tuán)的精英份子,因此可以多能建立緊密合作關(guān)係遵循整體所訂立方針,規(guī)則,實(shí)施專業(yè)分工,為集團(tuán)創(chuàng)造更多價(jià)值為努力目標(biāo)9/20/202310企業(yè)文化顧客為尊貢獻(xiàn)智慧平實(shí)務(wù)本人性本善龍夢(mèng)成真挑戰(zhàn)尖端科技不留一手的師傅小老闆的成就宏碁一二三人性本善團(tuán)隊(duì)精神平民文化接力式馬拉松自主的財(cái)務(wù)管理9/20/202311企業(yè)文化(續(xù))宏碁的企業(yè)文化建立在人性本善,平實(shí)務(wù)本,貢獻(xiàn)智慧與顧客為尊四大核心主軸上推動(dòng)員工入股,分紅制度,讓同仁分享老闆成就感深植“不留一手的師父”觀念“接力式馬拉松”則是為了矯正臺(tái)灣企業(yè)短視近利心態(tài),強(qiáng)調(diào)公司永續(xù)經(jīng)營(yíng)9/20/202312企業(yè)文化(續(xù))宏碁建立分散與授權(quán)管理基礎(chǔ)上的企業(yè)文化鼓勵(lì)各單位主管按照自己想法去創(chuàng)造其特質(zhì)於差異化讓員工積極表達(dá)實(shí)現(xiàn)理想之企圖心創(chuàng)造合乎人性,生生不息的企業(yè)體系宏碁經(jīng)營(yíng)策略兩大指導(dǎo)原則圍棋理論微笑曲線9/20/202313圍棋理論微處理器應(yīng)用產(chǎn)品個(gè)人電腦與周邊產(chǎn)品半導(dǎo)體積體電路(IC)測(cè)試9/20/202314圍棋理論(續(xù))施振榮先生認(rèn)為經(jīng)營(yíng)資訊業(yè)好像下一盤圍棋長(zhǎng)期佈局鞏固邊疆,再伺機(jī)深入主戰(zhàn)場(chǎng)雙眼理論氣要長(zhǎng)什麼時(shí)候,哪裡做眼9/20/202315圍棋理論(續(xù))長(zhǎng)期佈局在佈局時(shí)須有長(zhǎng)期眼光,進(jìn)攻防守間有其關(guān)聯(lián)性宏碁早期代理IC或零組件生意,看來(lái)似乎與電腦製造並不相關(guān),但隨著電腦出貨量增加,再貨源掌握與支援生產(chǎn)線上較競(jìng)爭(zhēng)者略勝一籌9/20/202316圍棋理論(續(xù))鞏固邊疆,再伺機(jī)深入主戰(zhàn)場(chǎng)宏碁在國(guó)際化之初,採(cǎi)取由第三世界開(kāi)始,所提出'以鄉(xiāng)村包圍程式'的戰(zhàn)略構(gòu)想,使宏碁在第三世界國(guó)家市場(chǎng)績(jī)效顯著9/20/202317圍棋理論(續(xù))雙眼理論圍棋講求做活眼的技術(shù),而且至少要有兩個(gè)活眼才能做活電腦業(yè)中由於產(chǎn)品變化極快,新產(chǎn)品生命週期短,所以對(duì)於產(chǎn)品的佈局就極為重要企業(yè)要生存,最好要有兩個(gè)以上獲利產(chǎn)品,即所謂”狡兔三窟”如何不死守棋面,靈活調(diào)度,賺錢事業(yè)去投資新事業(yè),將死眼變成活眼,即使在最困難時(shí)仍能繼續(xù)投資,發(fā)展新策略,不斷創(chuàng)造活眼9/20/202318圍棋理論(續(xù))氣要長(zhǎng)氣長(zhǎng)有兩個(gè)目的嚇阻對(duì)手來(lái)包圍當(dāng)對(duì)手使出包圍攻勢(shì)時(shí),保存自己生機(jī)企業(yè)要?dú)忾L(zhǎng)之目的壓低個(gè)種管銷費(fèi)用,生產(chǎn)成本浪費(fèi)愈少,支出愈省,無(wú)論市場(chǎng)多麼不景氣,可以比別人獲得更長(zhǎng)久生存機(jī)會(huì)必須放棄勢(shì)不可為的投資,保留元?dú)獍l(fā)展投資其他事業(yè),等待時(shí)機(jī)成收後捲土再來(lái)9/20/202319圍棋理論(續(xù))什麼時(shí)候,哪裡做眼眼前賺錢得事業(yè)明天可能發(fā)生虧損,所以企業(yè)必須不段的投資新事業(yè)以保持源源不絕的生機(jī)宏碁多元化的模式,採(cǎi)取互相關(guān)聯(lián)逐步漸進(jìn)方式進(jìn)行的微處理器的發(fā)展,個(gè)人電腦與週邊產(chǎn)品,投資半導(dǎo)體,未來(lái)朝消費(fèi)性電子邁進(jìn)每個(gè)領(lǐng)域都有重疊部分,也就是彼此皆有能力或資源相關(guān)的關(guān)係,其中一事業(yè)體發(fā)生困難時(shí),可以透過(guò)其他兩大事業(yè)間聯(lián)繫,獲取技術(shù)能力,行銷或資本支援9/20/202320微笑曲線零組件組裝配銷個(gè)人電腦系統(tǒng)速度成本附加價(jià)值技術(shù)生產(chǎn)數(shù)量品牌通路管理軟體監(jiān)視器硬碟主機(jī)板微處理器依產(chǎn)品線區(qū)隔全球性競(jìng)爭(zhēng)依國(guó)家區(qū)隔地區(qū)性競(jìng)爭(zhēng)9/20/202321微笑曲線(續(xù))附加價(jià)值曲線的基本架構(gòu)橫軸:產(chǎn)業(yè)上中下游(即:零組件生產(chǎn),產(chǎn)品組裝與配銷)縱軸:代表附加價(jià)值的高低(而決定附加價(jià)值高低的主要因素,是進(jìn)入障礙與能力累積的效果)9/20/202322微笑曲線(續(xù))市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)型態(tài)曲線左側(cè)為全球性競(jìng)爭(zhēng),技術(shù),生產(chǎn)管理與經(jīng)濟(jì)規(guī)模是決定成功的關(guān)鍵因素(尤以生管規(guī)模為致勝關(guān)鍵)曲線右側(cè)為地區(qū)性競(jìng)爭(zhēng),品牌,行銷管道與整個(gè)行銷過(guò)程中的管理運(yùn)籌能力將是行銷活動(dòng)能否維持高附加價(jià)值的關(guān)鍵宏碁採(cǎi)取“國(guó)家”為單元的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)理念,配合“全球品牌,結(jié)合地緣”之策略9/20/202323集團(tuán)擴(kuò)張1990年代初期宏碁造受到營(yíng)業(yè)頓挫,獲利衰退,財(cái)務(wù)緊俏的難題,宏碁為了達(dá)成企業(yè)國(guó)際化目標(biāo),付出了幾乎資源透支的年代龍騰國(guó)際計(jì)畫海外購(gòu)併的失利產(chǎn)業(yè)環(huán)境劇變9/20/202324龍騰國(guó)際計(jì)畫1986年宏碁開(kāi)始積極進(jìn)入國(guó)際化,強(qiáng)調(diào)自有品牌,購(gòu)併國(guó)際企業(yè),廣設(shè)國(guó)際據(jù)點(diǎn),引進(jìn)國(guó)際資金,設(shè)立大貿(mào)易商與建立國(guó)際企業(yè)形象的“龍夢(mèng)成真”願(yuàn)景1986~1991宏碁關(guān)係企業(yè)總營(yíng)業(yè)額推至四百億元1996年?duì)I業(yè)額推至一千兩百億元龍夢(mèng)成真的結(jié)果人員過(guò)剩,資產(chǎn)投資更多,業(yè)績(jī)成長(zhǎng)不如預(yù)期,管銷費(fèi)用居高不下等缺失9/20/202325海外購(gòu)併的失利1987/11收購(gòu)美國(guó)康點(diǎn)(CounterPointer)電腦公司,希望藉由向上延伸宏碁產(chǎn)品線,從而提高Acer的知名度與形象1988為拓展美國(guó)市場(chǎng),買下美國(guó)S.I.(ServieceIntelligence)結(jié)果:康點(diǎn)於1989併入宏碁北美洲公司,S.I.在1991/01結(jié)束營(yíng)業(yè)9/20/202326海外購(gòu)併的失利(續(xù))1990/08併購(gòu)美國(guó)高圖斯(Altos)電腦公司,企圖利用高圖斯高階網(wǎng)路多人電腦帶動(dòng)宏碁個(gè)人電腦的銷售以宏碁生產(chǎn)技術(shù)降低高圖斯電腦的生產(chǎn)成本結(jié)果外來(lái)人員無(wú)法融入宏碁的企業(yè)文化電腦產(chǎn)業(yè)的快速變遷使宏碁在美國(guó)與歐洲出現(xiàn)大量虧損9/20/202327海外購(gòu)併的失利(續(xù))購(gòu)併公司康點(diǎn)S.I.公司高圖斯收購(gòu)時(shí)間1987/1119881990/08(1)購(gòu)併金額US700萬(wàn)US150萬(wàn)US9400萬(wàn)(2)折算匯率28.5028.1727.00(3)購(gòu)併金額NT2億NT0.4255億NT25.38億(4)撤資損失NT4.5億NT2億NT50.76億(5)購(gòu)併損失倍數(shù)2.252.3529/20/202328高圖斯購(gòu)併案1990宏碁依循80X86CPU升級(jí),逐漸邁向多人多電腦系統(tǒng)由於此種垂直通路為主的銷售型態(tài)與宏碁銷售型態(tài)不同(包含:委外代工,水平通路,量販通路),只好併購(gòu)“高圖斯”電腦公司才可滿足宏碁的銷售需求9/20/202329高圖斯購(gòu)併案(續(xù))宏碁發(fā)展以個(gè)人電腦為主以硬體發(fā)展與DOS和Novell作業(yè)系統(tǒng)為主高圖斯以迷你電腦為主電腦軟體,韌體(Firmware),UNIX作業(yè)系統(tǒng)為主優(yōu)點(diǎn):技術(shù)而言可以互補(bǔ)整體系統(tǒng)而言,對(duì)Know-How加以提升9/20/202330高圖斯購(gòu)併案(續(xù))每股單價(jià):US8.35購(gòu)併股數(shù):12,041,000股(包含員工股票選擇權(quán))購(gòu)併金額:US93,942,350(以扣除員工選擇權(quán)處分收入)資金來(lái)源:由AcerWorldwide向銀行團(tuán)借貸9/20/202331高圖斯購(gòu)併案(續(xù))購(gòu)併案對(duì)宏碁電腦財(cái)務(wù)報(bào)表及合併報(bào)表之影響對(duì)宏碁電腦財(cái)務(wù)報(bào)表影響購(gòu)併對(duì)日?qǐng)?bào)表無(wú)影響當(dāng)局評(píng)估未來(lái)三年純益率:5.24%,4.22%,3.84%所支出貸款利息擊商譽(yù)攤銷可達(dá)損益平衡對(duì)宏碁電腦即子公司合併財(cái)務(wù)報(bào)表之影響由AcerWorldwide取得短期借款US94,000,000以支應(yīng)購(gòu)併支出結(jié)果削減宏碁獲利能力,組織膨脹,內(nèi)部衝突及此時(shí)恰遇到產(chǎn)業(yè)環(huán)境驟變9/20/202332高圖斯購(gòu)併案(續(xù))銷貨收入(US)預(yù)估純益率1991152,00,0005.24%1992188,700,0004.22%1993207,600,0003.84%9/20/202333高圖斯購(gòu)併案(續(xù))購(gòu)併前購(gòu)併後宏碁集團(tuán)(NT)高圖斯(US)NT流動(dòng)資產(chǎn)11,172,000,000116,669,00014,345,000,000流動(dòng)負(fù)債6,832,000,00026,407,00010,107,000,000總負(fù)債7,301,000,00052,838,00011,422,000,000淨(jìng)值8,853,000,00098,772,0008,853,000,0009/20/202334高圖斯購(gòu)併案(續(xù))購(gòu)併前購(gòu)併後流動(dòng)比率1.641.42負(fù)債佔(zhàn)股東權(quán)益比率0.821.29負(fù)債佔(zhàn)總資產(chǎn)比率0.450.569/20/202335產(chǎn)業(yè)環(huán)境劇變美國(guó)百克貝爾(ParkardBell),代爾公司(Dell)聯(lián)手主導(dǎo)配銷革命,迅速席捲全球電腦市場(chǎng)的通路結(jié)構(gòu)與產(chǎn)銷系統(tǒng)生態(tài)環(huán)境從統(tǒng)合模式走向?qū)I(yè)分工電腦業(yè)利潤(rùn)低,淘汰快的遊戲規(guī)則IBM,康柏毛利率從40%~50%降20%~30%宏碁從35%降至18%,若扣除美國(guó)經(jīng)銷利潤(rùn)只剩10%.宏碁要推廣自由品牌則只能達(dá)到損益平衡甚至虧損9/20/2023361990年代初期財(cái)務(wù)危機(jī)百克貝爾和代爾公司挑起價(jià)格戰(zhàn)海外購(gòu)併並未帶來(lái)預(yù)期營(yíng)運(yùn)效果與長(zhǎng)期投資過(guò)多1989~1991三年共虧損27.2億元,其中有10億元虧損來(lái)自國(guó)際購(gòu)併宏碁推動(dòng)自有品牌增加放帳與庫(kù)存所產(chǎn)生的存貨損失與管銷費(fèi)用失當(dāng),亦形成惡性成本膨脹9/20/2023371990年代初期財(cái)務(wù)危機(jī)(續(xù))短期解決方式德碁半導(dǎo)體16%股權(quán)轉(zhuǎn)讓中華開(kāi)發(fā),獲4.96億出售龍?zhí)锻恋?新竹廠房,雙溪?jiǎng)e墅,共得28.45億出售宏碁科技,明碁電腦公司股票,共得2900萬(wàn)1993/05股票交易降至第二類9/20/202338宏碁電腦股價(jià)走勢(shì)圖9/20/202339宏碁電腦股價(jià)與臺(tái)灣加權(quán)股價(jià)指數(shù)走勢(shì)圖9/20/202340再造工程國(guó)際化挫敗,讓宏碁陷入前所未有的危機(jī),更讓宏碁發(fā)展出分散式的管理架構(gòu)經(jīng)營(yíng)模式改變(速食店模式)組織結(jié)構(gòu)的重整(主從架構(gòu))經(jīng)營(yíng)理念的革新(全球品牌,結(jié)合地緣)1989將組織改為利潤(rùn)中心,分為SBU與RBU落實(shí)組織扁平化,推動(dòng)績(jī)效考核制度1992年起,改採(cǎi)“速食店模式”與“主從架構(gòu)”分散式管理9/20/202341速食店模式宏碁在經(jīng)濟(jì)規(guī)模的基礎(chǔ)上,大量製造並輸出主機(jī)板,機(jī)殼等關(guān)鍵性零組件,在輔以當(dāng)?shù)貟?cǎi)購(gòu)CPU,記憶體等零件,整合匯至海外的組裝場(chǎng),依統(tǒng)一規(guī)格與標(biāo)準(zhǔn)程序,出產(chǎn)電腦宏碁庫(kù)存需求從兩個(gè)月縮短至一個(gè)半月以內(nèi),折價(jià)風(fēng)險(xiǎn)與利息大為減低以1995為例宏碁營(yíng)業(yè)額1500億為例,一個(gè)月?tīng)I(yíng)業(yè)額超過(guò)一百億,庫(kù)存少兩個(gè)月,相當(dāng)於每月少二百億庫(kù)存利息,年利率8%宏基因庫(kù)存減少而獲得的效益高達(dá)16億,佔(zhàn)當(dāng)年度盈餘55億之三成9/20/202342主從架構(gòu)主從架構(gòu):散置每個(gè)人辦公室的個(gè)人電腦與不同功能的伺服器所連接的一個(gè)完整的網(wǎng)路,在此架構(gòu)下美一部電腦是獨(dú)立運(yùn)作的‘主’,網(wǎng)路上可隨時(shí)提供最佳資源給各工作站伺服器的‘從’宏碁原本是垂直整合的產(chǎn)業(yè),關(guān)係企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品多數(shù)提供集團(tuán)本生所需,因此規(guī)模愈大,包袱愈重9/20/202343主從架構(gòu)(續(xù))全面改變成組裝模式後每一項(xiàng)單項(xiàng)產(chǎn)品有何外界競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力各事業(yè)變成獨(dú)立運(yùn)作的主從架構(gòu)組織依策略性產(chǎn)品或地區(qū)別切割成各自獨(dú)立運(yùn)作的關(guān)係企業(yè)或子公司主從架構(gòu)使宏碁1993年起營(yíng)業(yè)額超過(guò)500億,較前一年成長(zhǎng)67%,1994年850億,1995年1500億9/20/202344全球品牌-結(jié)合地緣宏碁很大方的讓全球合作夥伴擁有當(dāng)?shù)睾腺Y公司的主要股權(quán),並利用已完成的產(chǎn)銷體系創(chuàng)造利潤(rùn),分享成長(zhǎng)後大部分果實(shí)結(jié)果:1993起墨西哥和拉丁美洲已穩(wěn)居銷售量榜首,超約HP和Compaq1995年宏碁國(guó)際在東南亞營(yíng)業(yè)額6億元,並在新加坡上市9/20/202345投資機(jī)構(gòu)投資宏碁明細(xì)表公司名稱投資金額(千元)持有股數(shù)(1988/04)美國(guó)保信保檢集團(tuán)180,0008,572,000中華開(kāi)發(fā)信託150,0007,143,000美國(guó)H&Q創(chuàng)投公司60,0002,858,000美國(guó)大通銀行40,0001,905,000美國(guó)花旗銀行30,0001,463,000日本住友株式會(huì)社29,0001,400,0009/20/202346宏碁電腦股本形成過(guò)程9/20/202347宏碁電腦公司債發(fā)行情形9/20/202348宏碁電腦海外存託憑證發(fā)行情形9/20/202349宏碁集團(tuán)市值表9/20/202350宏碁現(xiàn)況宏碁集團(tuán)成員包括：宏碁、展碁、第三波、建智、網(wǎng)際威信、樂(lè)彩與宇瞻等公司。2002年?duì)I業(yè)額約新臺(tái)幣1,162億元，員工人數(shù)5,700人。從事資訊行銷服務(wù)業(yè)，其主要的核心業(yè)務(wù)包括：資訊產(chǎn)品事業(yè)、電子化服務(wù)事業(yè)、經(jīng)營(yíng)暨投資管理事業(yè)。9/20/202351宏碁現(xiàn)況(續(xù))由製造業(yè)轉(zhuǎn)向行銷服務(wù)業(yè)為了迎接