某公司策略管理定義

策略管理

策略大師萬可·波特談“策略”精品資料網(wǎng)啟思管理咨詢有限公司求真為善愛美合一求真為善愛美合一精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”近十年來，企業(yè)管理上的游戲規(guī)劃不斷推陳出新—企業(yè)必須充滿彈性，迅速反應(yīng)競爭和市場上的變化，必須不斷向標(biāo)竿學(xué)習(xí)，必須積極向外尋求資源以追求效率，必須培養(yǎng)一些核心能力才能走在對手前面。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”定位（positioning）曾經(jīng)被當(dāng)成“策略的心臟”，如今被批評太過靜態(tài)，無法因應(yīng)今天變動快速的市場與技術(shù)。因為不管哪一種市場定位，對手都能快速抄襲，所謂競爭優(yōu)勢，充其量不過是暫時的。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”但是這些說法不僅以偏概全，而且很危險，會讓許多企業(yè)因此步上相互毀滅的競爭精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

營運效益不是策略:問題的癥結(jié)出在企業(yè)常將營運效益與策略混為一談。

為了追求生產(chǎn)力、品質(zhì)與速度，管理工具與技術(shù)不斷推陳出新：全面品管、標(biāo)竿學(xué)習(xí)、時機競爭、外尋資源、合伙、改造、變革管理等。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

盡管?？色@得驚人的營運改善成果、許多企業(yè)到頭來都很氣餒，因為他們就是無法讓這些改善為公司帶來持久的獲利。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

結(jié)果，管理工具逐漸取代了策略，管理者努力改善每一個角落的同時，也逐漸遠(yuǎn)離了原先有利的競爭地位。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

企業(yè)請求績效，而營運效益與策略都是企業(yè)績效能否超越對手的重要關(guān)鍵。但是兩者的作用截然不同。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

企業(yè)惟有建立某種能夠維持的差異性，才有可能贏過對手。而績效要超過他人的做法不外是：提供更多價值以提高平均單價，或者追求更多效率以壓低平均單位成本。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

企業(yè)在成本或價格上所以會有差異的原因，在於它所從事的活動—成千上百項為了提供產(chǎn)品或服務(wù)而從事的創(chuàng)造、生產(chǎn)、銷售、輸送活動。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

差異就來自於企業(yè)選擇了哪些活動，如何執(zhí)行這些活動。也因此，活動成為競爭優(yōu)勢的最基本單位。企業(yè)的整體優(yōu)勢或劣勢，都是整體而非幾項活動的結(jié)果。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

營運效益的定義，就是企業(yè)執(zhí)行相同活動的效果比對手來得好。營運效益包括了效率，卻不僅限於效率。相反地，策略定位指的，是執(zhí)行與對手不同的活動，或者是用不同的方式，執(zhí)行相同的活動。

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營運效率的差異，因為直接影響相對成本位置與差異化程度，所以是決定競爭者之間獲利差異的重要因素。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”日本企業(yè)在八0年代威震西方，關(guān)鍵就在於營運的效益的差異。日本人因為營運效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越對手，所以能夠同時以較低成本、較高品質(zhì)見長。這是很值得探討的一點。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

我們不妨把企業(yè)的各種最佳實行模范全部加起來，稱為生產(chǎn)力前線、它代表了企業(yè)在使用現(xiàn)有最好的技術(shù)、技能、管理和投入的情況下…..精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

所能創(chuàng)造的最大價值。當(dāng)企業(yè)營運效益改善時，便是向所謂的生產(chǎn)力前線一步步推進(jìn)。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

生產(chǎn)力前線會隨著新科技與新管理的發(fā)展，而不斷向外移動。近十年來，企業(yè)管理者熱中於改善營運效益，透過TQM、時機競爭與標(biāo)竿學(xué)習(xí)，來改變企業(yè)活動的執(zhí)行方式…..精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

以淘汰無效率、改善顧客滿意度、做到最佳實行模范。為了跟上不斷外移的生產(chǎn)力前線，管理者致力於持續(xù)的改善，授權(quán)、變革管理，甚至所謂的學(xué)習(xí)型組織。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

持續(xù)改善營運效益，是創(chuàng)造較高獲利的必要條件，然而，光靠這種做法通常是不夠的。極少企業(yè)能夠藉著營運效益維持長期的成功。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

最明顯的原因，在於最佳實行模范常有迅速的擴散效果。競爭者可以很快地模仿你的管理技巧、新技術(shù)、改善方式，以及滿足顧客的需求方法。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

第二個原因比較微秒而具潛伏性。企業(yè)的標(biāo)竿學(xué)習(xí)做得愈多，彼此之間就會愈來愈相像。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

一旦競爭對手競相模仿彼此的品質(zhì)改善、生產(chǎn)周期或者供應(yīng)商結(jié)盟等活動，策略就是愈來愈統(tǒng)一，結(jié)果會變成大家都在同樣的跑道上賽跑，成為一場沒有贏家的競爭。單靠營運效益的競爭，是在進(jìn)行相互毀滅的消耗戰(zhàn)。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

近年來盛行以合并進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合，從營運效益競爭的角度來看，自然有其道理。在背負(fù)績效壓力卻又缺乏策略遠(yuǎn)見的情況下，企業(yè)別無他法，惟有靠著買下對手的方式來求贏。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

合并大戰(zhàn)打下來，最后留下在戰(zhàn)場上的競爭者存活的原因，往往是熬得比別人久，而不是因為它有真正的優(yōu)勢。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

經(jīng)過十年來在營運效益上的重大改進(jìn)，許多企業(yè)都面臨了收益遞減的困境。持續(xù)改善這四個字早已經(jīng)烙印在每個管理者的腦中，但是各種改善的工具卻很不智地引導(dǎo)企業(yè)模仿與同質(zhì)化。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

於是，管理者逐漸讓營運效益取代了策略，結(jié)果便是零和競爭，價格不是凍結(jié)，就是下滑，而成本的壓力逐漸阻礙了企業(yè)進(jìn)行長期投資的能力。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

策略有賴於獨特的活動:

競爭策略所研究的，就是要與眾不同，就是要刻意選擇一套不同的活動來提供一套獨特的價值。

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以美國的西南航空為例，它在美國的中等城市與各大城的次要機場之間，提供短程、廉價的點對點空運服務(wù)，刻意回避大機場，而且不飛長程。它的顧客包括了商業(yè)旅客、家庭與學(xué)生。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

再仔細(xì)分析，它的密集班次與低票價吸引了比較注重價格、原本應(yīng)該座巴士或開車的顧客，以及比較注重方便、原本應(yīng)該搭乘提供全套服務(wù)班機的顧客。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

策略的本質(zhì)，就在於活動—看你是要選擇以不同的方式去執(zhí)行同樣的活動，或者選擇執(zhí)行與對手截然不同的活動。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

西南航空將所有的活動，都集中在提供低成本而方便的固定航線飛行服務(wù)。它的飛機自登機門、重新起飛的時間只要十五分鐘，所以它的飛機總數(shù)不多，卻能比對手飛更多時數(shù)、更頻繁的班次。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

它并不提供餐點、指定座位、或者頭等服務(wù)。而乘客不必透過旅行社，直接在登機口向自動售票機購票，也使得西南航空少掉了傭金的支出，標(biāo)準(zhǔn)化的七三七客機機隊，進(jìn)一步提高了維修效率。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

跟西南航空一樣，IKEA選擇以不同於對手的方式來執(zhí)行活動。一般家具所提供的價值鏈?zhǔn)潜M量訂制、盡量服務(wù)，但是成本也高。相反地，IKEA鎖定的顧客非常樂意犧牲服務(wù)，來換取成本的降低。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

策略定位有三種主要來源：第一種是種類定位選擇產(chǎn)品或服務(wù)的種類，而非選擇顧客的區(qū)隔。這種定位在企業(yè)能發(fā)特殊活動產(chǎn)生獨特的產(chǎn)品或服務(wù)時，最合乎經(jīng)濟考量。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

以吉費盧（JiffyLube）這家公司為例，它專門提供汽車潤滑的服務(wù)，并不插手其的汽車修理和維護(hù)工作。比起一般綜合性的汽車修護(hù)廠，它的價值鏈更快又更低成本的服務(wù)...精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

所以吸引許多顧客寧愿“分批采購”，到吉費盧來換油。再到吉費盧對手的店里去完成其它的服務(wù)。這種種類的定位可以服務(wù)多種顧客，不過，通常只能滿足顧客的一部分需求而已。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

第二種定位則是需求定位,這種定位比較接近傳統(tǒng)上以鎖定某個族群顧客為主的做法：

某個顧客群有特殊需求，而某一套經(jīng)過特別設(shè)計的活動能夠滿足這些需求。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

例如：有的顧客群比起其他顧客更在意價格，而且要求不同的產(chǎn)品特性、資訊與服務(wù)，IKEA的顧客群便是一例。它的目標(biāo)，就是要滿足這些顧客所有的家居裝潢需求，而不只是滿足一部分而已。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

第三種是定位，稱之為接觸管道定位

強調(diào)以不同的接觸方式來區(qū)隔顧客，接觸的管道可以根據(jù)顧客的地理位置，也可以根據(jù)顧客群的規(guī)模等，然后以一套最好的活動組合來吸引顧客。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”以接觸管道來區(qū)隔的做法比較不常見。以美國的卡邁克連鎖電影院（CarmikeCinema）為例，它選擇只在人口不到二十萬的城鎮(zhèn)開設(shè)電影院。這種市場規(guī)模小、票價又不如大城市，它是怎么賺到錢的呢？答案在於卡邁克采行一套獨特的活動，來獲得精簡的成本結(jié)構(gòu)。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

卡邁克在各個小城里開設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化、低成本的戲院，需要的熒幕和放映技術(shù)都比大城市簡單。單靠著獨家的資訊系統(tǒng)和管理流程，每家當(dāng)?shù)貞蛟褐恍韫蛡蛞粋€經(jīng)理，省去了許多行政人力。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

集中化的采購、較低的租金和人事成本，以及超低的企業(yè)經(jīng)費，都成為卡邁克的優(yōu)勢。同時，是接觸管道定位的一個例子。重要的是，這些顧客群的需求并無不同，不同的是滿足個別顧客群需求的活動組合，例如行銷、訂單處理，后勤運輸與售后服務(wù)，通常很不一樣。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”找出定位的定義之后，現(xiàn)在來談策略究竟是什么。策略就是要創(chuàng)造一個獨特而有價值的位置，而這個位置有一套與眾不同的活動。策略定位的本質(zhì)，就是要挑選出跟你的競爭對手都不一樣的活動。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

持久的策略需要取舍:

選到一個獨特的位置并不能保證得到了持久的優(yōu)勢，因為有價值的位置將會吸引競爭者的模仿。

首先，競爭者可以重新定位來趕上表現(xiàn)比它好的對手。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

例如連鎖百貨J.C.Penny就在重新定位，試圖從席而斯（Sears）的追隨者，轉(zhuǎn)變成更高級、更流行走向的軟性百貨零售商。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

第二種模仿類型更為常見：腳跨兩條船。模仿者一方面試圖追趕成功定位者的優(yōu)點，一方面又維持著本身既有定位。它會把新的特色、服務(wù)或技術(shù)直接移植到目前的活動上面。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

美國大陸航空公司在見識過西南航空的優(yōu)異成績后，決定采用腳跨兩條船的方法。它一方面維持原先全面服務(wù)的定位，另方面也模仿西南航空，推出若干定點直飛航線，取名為大陸輕便班次。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

同樣取消了供餐和頭等艙服務(wù)，增加了飛行頻率、降低了票價、縮短了重新起飛時間。不過，因為大陸的大部分航線還是提供全面服務(wù)，所以它仍舊沿用旅行社訂票的制度，以及不同類型的混合機隊，行李可以托運，座位也須經(jīng)指定。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

問題是，策略位置如果不與其他位置之間有所取舍，勢必?zé)o法持久。當(dāng)活動與活動之間不能相容的時候，就產(chǎn)生了取舍的需要。簡單的說，取舍指的是魚與熊掌不能兼得，一方多出一點，另一方就要少掉一點。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

航空公司可以選擇供餐（因而增加成本、拉長重新起飛時間），也可以選擇不要，但是如果兩者都要，效率不彰將是必然的后果精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

取舍帶來了選擇的痛苦，但同時也保護(hù)企業(yè)免於被競爭者以重新定位或腳跨兩條船的方式模仿。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

以露得清（Neutrogena）洗面皂為例，它的種類定位是提供一種對皮膚溫和，不留殘余物、酸堿度平衡的洗面皂。為了強化定位，早期的露得清將通路集中在藥房、不做價格促銷，而且使用比較慢、比較貴的制程來凝固肥皂。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

在這樣定位選擇下，露得清舍棄了許多消費者喜歡的香味與柔膚成分。它放棄了超市通路和價格促銷可能帶來的可觀銷售量。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

為了肥皂特色，它也犧牲了制造上的效率。在它的原始定位中，露得清做了這么多的取舍，而這些取舍也保護(hù)它遠(yuǎn)離競爭者的模仿。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

為何要取舍，有三個理由：

第一是來自於形象或聲望的不一致。原本提供某一種價值的企業(yè)如果開始提供另一種價值，甚至想要同時提供兩種很不一致的價值，不僅可能缺乏可信度，混淆顧客，聲望還可能因而受損。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

比方說，以基本、價廉為定位的象牙肥皂如果要重新塑造形象，來與露得清的高價、藥用形象一別苗頭，注定會很辛苦。新形象的創(chuàng)造通?；ㄙM很大，而這些正是模仿的一大障礙。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

第二個理由是在於活動本身。不同的定位需要不同的產(chǎn)品組合、設(shè)備、員工行為、技能，以及管理系統(tǒng)。IKEA愈是將活動設(shè)計成顧客自行組裝、載運家具以降低成本，它也就愈加無法滿足要求較高級服務(wù)的客人。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

第三，取舍與企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)與控制有關(guān)。

明確選定競爭方向，能讓管理高層理清優(yōu)先順序。相反地，想要樣樣皆做，一網(wǎng)打盡所有顧客的企業(yè)，可能會讓員工陷入無所適從的困惑中。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

定位的取舍在競爭中經(jīng)常可見，它是策略上相當(dāng)重要的一環(huán)。大陸航空的[輕便班次服務(wù)]后來失敗的原因，就出在這里。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

它的飛機在大機場塞機、行李轉(zhuǎn)運施延起飛、乘客紛紛抱怨誤點或班次取消、旅行社傭金影響價格無法大幅下降，而當(dāng)它試圖全面壓低傭金、全面減少長里程旅客優(yōu)惠時，又變成了旅行社和正常班次旅客反彈不斷。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

大陸航空想要魚與熊掌兼得的結(jié)果，賠上了千百萬資金，最高主管被迫下臺。它因為試圖腳跨兩條船而付出了龐大的代價。在低成本與全套服務(wù)之間，如果沒有取舍的必要，大陸航空應(yīng)該很成功。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

但是，管理者都應(yīng)切記不做取舍的風(fēng)險。品質(zhì)不見得都是免費的。西南航空提供的方便是一種品質(zhì)，不過這種品質(zhì)與低成本是一致的，因為它的密集班次是由一連串的低成本活動所促成的。而供餐、指定座位、行李托運等其他的航空品質(zhì)則都要花成本提供。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”過去十年來，隨著管理者大幅度改善企業(yè)的營運效益，他們逐漸認(rèn)為不必取舍最好。但是，如果沒有取舍，企業(yè)永遠(yuǎn)不會找到持久的競爭優(yōu)勢，而必須在賽場上跑得愈來愈快，免得被人趕過。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”現(xiàn)在再回頭來看[策略是什么]，取舍為我們的答案又增添了一個新的層面。策略是在競爭時有所取舍。策略的本質(zhì)就是在選擇什么是你[不要]做的。沒有了取舍，也就不需要策略了。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”競爭優(yōu)勢與持久性:定位的選擇，不僅決定企業(yè)將執(zhí)行什么活動、如何組成個別的活動，以及決定活動之間的相互關(guān)系。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

西南航空如果能做到方便又低成本的定位？一部分原因當(dāng)然是因為待遇良好的地勤人員生產(chǎn)力極高，加速了班機重新起飛時間。但是更大的原因，在於西南航空如何執(zhí)行其他的活動。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

例如它選擇不供餐、不指定座位、也不托運行李，避免去執(zhí)行這些會造成延誤的活動：刻意選擇不會擁擠的機場與航線，同時將機隊標(biāo)準(zhǔn)化。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

究竟，西南航空的核心能力是什么？成功關(guān)鍵因素是什么？正確的答案是，每一件事都有關(guān)。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

西南航空的策略包括了整個系統(tǒng)的活動，不是零星幾項活動而已。它的競爭優(yōu)勢來自於如何整合所有的活動，讓活動彼此加強效益。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

整合能夠創(chuàng)造出一套每個環(huán)節(jié)都很強的價值鏈來。西南航空的活動彼此互補，產(chǎn)生了真正的經(jīng)濟價值。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

例如，某個活動的成本會因為其他活動執(zhí)行得當(dāng)而得以降低。而另一項活動對顧客的價值也可因為其他活動而提高。這正是策略性整合創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，獲得較高獲利的方式。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

整合在策略上的重要性，近年來逐漸被管理者忽略。管理者不再關(guān)注企業(yè)整體，轉(zhuǎn)而強調(diào)核心能力、關(guān)鍵資源與成功因素。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

整合對於優(yōu)勢如此重要，是因為活動之間環(huán)環(huán)相扣，彼此影響。例如，當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品是極先進(jìn)技術(shù)、行銷上強調(diào)顧客支援時，擁有專業(yè)的銷售人員便是一種優(yōu)勢。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

整合的方式的三種：第一種是在每項活動（功能）與整體策略之間，尋求一致。一致性能確保各項活動的競爭優(yōu)勢得以累積，不致相互抵銷。而且企業(yè)也比較容易與顧客、員工和股東溝通策略，讓公司上下專心一意地執(zhí)行。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

第二種整合，出現(xiàn)在活動可以彼此強化之時。

舉例來說，露得清的行銷對象之一是高級旅館，因為這些旅館想要提供客房一種皮膚科醫(yī)生推薦的洗面皂。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

而旅館的交換條件是允許露得清以打上品牌的包裝，提供給旅館使用。一旦住宿房客在這么高級的旅館用過它的洗面皂，就更可能到藥房選購。所以，露得清的醫(yī)藥，行銷兩種活動彼此加強，降低了整體的行銷成本。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

第三種整合可稱為力量的最適化。

以休間服連鎖店TheGap為例，它的策略重心之一，是店內(nèi)貨色必須齊全。做法上，它可以在每家分店堆放存貨，也可以從倉庫補貨。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

但是它選擇讓這些活動的力量最適化，每天從三個倉庫補充基本服飾，盡量減少店內(nèi)的大量存貨。而重點放在補貨，原因是TheGap的商品策略，以提供少數(shù)顏色的基本款式休閑服為主。所以，它的對手每年庫存周轉(zhuǎn)率只有三到四次，它卻可高達(dá)七次半精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

最常見的力量最適化，是以活動之間的協(xié)調(diào)與資訊交換，來淘汰多余，減少力量的浪費，另外，還有更進(jìn)一步的最適化。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

例如產(chǎn)品設(shè)計時如果選擇得當(dāng)，可以為企業(yè)省去售后服務(wù)的必要，或者讓顧客自己就可以進(jìn)行這些活動。同樣，企業(yè)與供應(yīng)商或經(jīng)銷通路之間如果協(xié)調(diào)得好，也可省去使用者訓(xùn)練之類活動的必要。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

在這三種整合的方式里整體都比個體來得重要。競爭優(yōu)勢來自於活動的整個系統(tǒng)?；顒又g的整合可以大幅降低成本，或者增加差異性。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

因此，將企業(yè)的成功，歸功於特定的核心能力或關(guān)鍵資源，是一種誤導(dǎo)的做法。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

比較有用的歸功方式，應(yīng)該從遍及許多活動的某個主題出發(fā)，例如低成本、某種顧客服務(wù)上的觀念，或者某種價值等。而這些主題都具體表現(xiàn)在一組緊密相連的活動中。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

活動之間的策略性整合不僅是競爭優(yōu)勢的基本，而且也是優(yōu)勢能否持久的決定要素。對手要模仿一整套相連的活動遠(yuǎn)比只要模仿一整套銷售方法、流程技術(shù)或產(chǎn)品特征，來得困難。定位在整套活動系統(tǒng)之上的競爭位置，要比定位在單獨少數(shù)活動上的位置持久的多。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”想要依樣畫葫蘆的競爭對手，如果不照單全收而只想模仿少數(shù)活動，往往得不償失，大陸航空的輕便航次就是一個很好的例子。與其留在某個定位上做第二或第三個模仿者，還不如自行發(fā)掘另一個新的策略定位。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

從活動系統(tǒng)的角度來看策略，能讓人更加明了為什么企業(yè)的組織架構(gòu)、系統(tǒng)和流程必須針對策略而定。任何策略定位的周期，都應(yīng)該維持至少十年以上的時間，而不單只維持一次規(guī)劃的周期而已。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

經(jīng)常改變定位的代價高昂，企業(yè)不僅必須重新配置各別活動，連整個系統(tǒng)也必須重新排列。有些活動可能根本追趕不上變來變?nèi)サ牟呗?。企業(yè)的策略搖擺不定，或者不能在一開始就選定清楚的位置，結(jié)果不是落入追隨者的角色，就是活動配置綁手綁腳、各種功能無法前后一致、組織出現(xiàn)內(nèi)部雜音。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”策略是什么？這個問題現(xiàn)在有了完整的答案。策略就是在企業(yè)各種活動之間創(chuàng)造整合。策略的成功，靠的是把許多事情（不是少數(shù)幾件事）做好，而且整合得當(dāng)。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”重新正視策略:為什么許多企業(yè)無法找到策略？為什么管理者會逃避策略性決策，或者任由過去所做的策略荒廢褪色？精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

一般認(rèn)為，策略的敵人來自於外在的改變，例如科技或競爭行為的變化，但是更大的敵人，其實是來自企業(yè)內(nèi)部：健全的策略很容易被錯誤的競爭觀念、組織心態(tài)，以及最主要的，被成長的野心所損害。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

觀念上，當(dāng)許多企業(yè)都不斷向生產(chǎn)力的前線推進(jìn)時，取舍這件事看起來似乎可以避免，因為營運好的企業(yè)應(yīng)有本事在所有的地方，同時打敗那些沒有效率的對手。營運效益的追求，因為具體可行而充滿了吸引力。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

過去十年來，市場上各種商業(yè)書刊與各家管理顧問大力鼓吹“別家企業(yè)都在做些什么”，加強了企業(yè)必須達(dá)到最佳實行模范的心態(tài)。導(dǎo)致許多管理者在這場營運效益的競賽中，根本無法了解策略之必要。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

組織上，對於策略的排斥同樣屢見不鮮。大家都害怕取舍，與其要冒著決策不智、受人指責(zé)的風(fēng)險，寧可不做任何決策。企業(yè)之間一窩蜂相互模仿，深怕對手知道得比自己多。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

近年來盛行對員工授權(quán)，鼓勵員工追求每一個可能的改善，然而，員工往往見樹不見林，缺乏整體觀念，對於如何做取舍的眼光也不夠。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

在所有的不利因素中，成長的野心可能是策略的最大阻礙。因為取舍與限制明顯妨礙企業(yè)的成長。例如，將服務(wù)對象只鎖定在某一客群，放棄其他顧客，等于限制了營收成長的機會。管理者總以為可以藉著一步步的改善，來趕超這些限制，但是結(jié)果反而模糊了企業(yè)的策略位置。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

來自成長或目標(biāo)市場飽和的壓力，迫使管理者不得不擴大定位：擴充生產(chǎn)線、增加新特色、模仿對手受歡迎的服務(wù)、流程，最后干脆進(jìn)行購并，將對手買下來。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

舉例來說，美臺(Maytag)，是建立在耐用可靠的洗衣機、干衣機與洗碗機等產(chǎn)品上。然而，后來業(yè)界開始盛行銷售完整系列產(chǎn)品的主張，美臺在成長趨緩、面臨大型家電廠競爭壓力、在經(jīng)銷商與顧客的催促下，將產(chǎn)品擴充到電冰箱與炊具，并且購并了好幾個不同定位的品牌。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

美臺的營收也從一九八五年的六·八四億美元擴充到一九九四年三十四億美元的高峰。問題是，七0與八0年代的八～一二%銷售報酬率，到了八九至九五年，卻直降至不到一%的平均。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”露得清同樣掉進(jìn)了類似的成長陷井。九0年代初，它將美國的經(jīng)銷網(wǎng)擴大到華馬特等大型連鎖平價賣場，而且擴充產(chǎn)品線，從眼部卸妝乳到洗發(fā)精都生產(chǎn)。它在這些產(chǎn)品上并沒有獨步之處，但是露得清的形象卻因而變得模糊，同時行銷上，它也不得不開始進(jìn)行價格促銷。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

追求成長過程中所出現(xiàn)的種種妥協(xié)與前后不一，會侵蝕企業(yè)針對原先特色或目標(biāo)顧客群，所形成的競爭優(yōu)勢。想要同時做多方面的競爭，將會造成混亂，損及組織重心。獲利下跌，但是營收似乎比較重要，管理者還是無法做出選擇，於是公司開始新一回的擴充與妥協(xié)。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”經(jīng)過十年來的重組與削減成本，許多企業(yè)現(xiàn)在逐漸都將注意力轉(zhuǎn)移到成長之上。追求成長的代價，經(jīng)常必須模糊獨特性、產(chǎn)生妥協(xié)、降低整合，最后危及競爭優(yōu)勢。事實上，成長的必要性，對於策略，就是一種風(fēng)險。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

究竟，什么樣的成長方式能夠保存并且強化策略？一個概括的定律，是集中深化某一個策略位置，而不是擴大或犧牲它。尋找策略的延伸，活用現(xiàn)有的活動系統(tǒng)，來提供對於競爭對手來說太難、成本太高而無法炮制的產(chǎn)品特色或服務(wù)。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

也就是說，管理者可以自問，哪些活動、特色或競爭的形式是由於公司其他互補性活動執(zhí)行得當(dāng)，而變得可行或成本比較低的。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

深化位置，必須讓企業(yè)的活動更與從不同、必須加強整合，還要向會重視這個策略的顧客群，做更好的溝通。但是許多企業(yè)一心只想追求“容易”的成長，於是不做篩選或調(diào)整便任意增加流行的特色、產(chǎn)品或服務(wù)。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”

事實上，只要適當(dāng)?shù)厣钊胄枨?，切中獨特的種類，企業(yè)可以更快、更有利潤地成長，卡邁克如今已是全美國最大的戲院連鎖，它的迅速成長，要歸功於能夠集中發(fā)展小型市場，后來即使在各種購并行動中，買進(jìn)了大城市的戲院，卡邁克也會迅速將它轉(zhuǎn)賣出去，不留下來。精品資料網(wǎng)附錄一策略大師萬可·波特談“策略”