第八章平衡計(jì)分卡課件

第八章平衡計(jì)分卡課件第一頁，共83頁。學(xué)習(xí)目的與要求★通過本章的教學(xué)，使學(xué)生重點(diǎn)掌握平衡計(jì)分卡的四個維度的內(nèi)涵,熟悉平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)，了解企業(yè)導(dǎo)入平衡計(jì)分卡應(yīng)注意的問題。

第一頁上海立信會計(jì)學(xué)院第二頁，共83頁。學(xué)習(xí)重點(diǎn)和難點(diǎn)●平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵●平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)第二頁上海立信會計(jì)學(xué)院第三頁，共83頁。引導(dǎo)案例◆平衡計(jì)分卡子1992年誕生以來，迅速風(fēng)靡全球，得到了理論界和實(shí)務(wù)界的廣泛關(guān)注。近年來，國內(nèi)對平衡計(jì)分卡的研究和應(yīng)用日益增多。平衡計(jì)分卡最大的成功之處在于它為理論與實(shí)踐搭起了一座橋梁?！?003年，青島啤酒開始關(guān)注和研究平衡計(jì)分卡。近些年來，從“擴(kuò)張”到“整合”再到“整合與擴(kuò)張并舉”，青島啤酒成功實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)型企業(yè)向市場型企業(yè)的轉(zhuǎn)型，在這個重大的轉(zhuǎn)型過程中，平衡計(jì)分卡作為管理工具起到了根本性的作用，保證了青島啤酒戰(zhàn)略的落實(shí)和整合的效果。2007年青島啤酒為此獲得了“戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織”

。第三頁上海立信會計(jì)學(xué)院第四頁，共83頁。Kaplan

Norton平衡計(jì)分卡于1992年由卡普蘭和諾頓創(chuàng)立，先后出版了平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略中心型組織、戰(zhàn)略地圖、聯(lián)盟已被翻譯為21國文字全球平衡計(jì)分卡協(xié)會BSCol專注于把平衡計(jì)分卡做為一個增值管理方法，在世界范圍內(nèi)推動組織對其了解，應(yīng)用和整合。第四頁上海立信會計(jì)學(xué)院第五頁，共83頁。ShanghaiHQ:BostonPalladium全球部分客戶列表金融業(yè)AllfirstNorthwestMutualPeoplesBankAXAChaseBoeingCreditUnionBankofIrelandSummitBankAllstateNationalCityBankDuetcheFinancialEquitableFannieMaeMorganStanleyDeanWitterBankofTokyoMitsubishiPrincipalFinancialT.RowePriceWestfieldCompaniesNational-CitibankSwissReTowerFinancialGroupCUNAMutualFirstCommonwealthStateEmployeeCreditUnionInternationalMonetaryFundScottishWidows制造業(yè)IngersollRandFordPetrobrasCaterpillarOtisElevatorCorningFargoElectronicsOldCarteMaterialsSwalesAerospaceBallAerospaceEKSChemicalsGraySyracuseSaudiAramcoRicohIBMBoiseCascadePhilipsConsumerElectronicsDaimlerChryslerServicesTataSteelBritishPetroleum公用事業(yè)/電信EntergyBonnevillePowerNYPowerAuthorityCrownCastleATTSprintBCHydroVerizonConstellationEnergyFirstEnergyCorp.Nextel零售BassMolsonThorntonOilJDIrvingCocaCola-PhilippinesPhilipMorrisFosterFarmsGuidepost服務(wù)業(yè)Saatchi&SaatchiMcCordTravelDisneyWorldCarlsonTravelBowneSEHEngineeringMitreCorporationGraingerBerlitzFedExMediaGeneralSixContinentsThompsonUniccoWindRiver技術(shù)行業(yè)SASCabletronEnterasysSAPPeoplesoftSiemens制藥/健康PfizerAstraZenecaMayoClinicSt.Mary’sDuluthClinicArmyMedicalCorpBlueCrossBlueShieldHawaiiMedicalSystemsAlterraEmeritusAssistedLivingMDSDatex-OhmedaNDCHealthAlbertaHealthBaxterHealthcareHighmarkBCBSTuftsHealthPlan非盈利機(jī)構(gòu)RoyalCanadianMountedPolicePrisonMinistriesMinistryofDefense/AustraliaChicagoPublicSchoolDefenseLogisticsNAICPUSArmyStanislausCounty,CAUniversityofCalifornia,BerkleyDepartmentofCommerceUniversityofAkronUSNavyOrangeCountySchoolDistrictKennethCopelandMinistries第五頁上海立信會計(jì)學(xué)院第六頁，共83頁。什么是平衡計(jì)分卡（BSC）平衡計(jì)分卡被《哈佛商業(yè)評論》評為75年來最具影響力的管理工具，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績的方法。

平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長四個方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績效考核——績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具。

第六頁上海立信會計(jì)學(xué)院第七頁，共83頁。什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是組織達(dá)成其愿景與使命的方法一系列的目標(biāo)資源的分配麥克爾.波特給戰(zhàn)略作了如下定義：組織獨(dú)有的競爭地位根據(jù)競爭市場進(jìn)行清晰的抉擇

制定競爭/區(qū)分戰(zhàn)略，與價值定位有關(guān)

（產(chǎn)品領(lǐng)先，優(yōu)異運(yùn)營，客戶親密度）戰(zhàn)略具體明確了企業(yè)有所為，有所不為到達(dá)哪里？怎么實(shí)現(xiàn)？通過什么路徑？差異點(diǎn)在哪里？第七頁上海立信會計(jì)學(xué)院第八頁，共83頁?！爸挥胁坏?0％明確表述的戰(zhàn)略能被有效的執(zhí)行”

財(cái)富雜志

《CEO失敗的原因是什么》，1999年6月21日，讓.查蘭著“戰(zhàn)略總是以失敗告終，原因在于執(zhí)行?！薄秷?zhí)行》博斯蒂，拉莉與讓.查蘭執(zhí)行:完成工作的準(zhǔn)則《皇家商務(wù)》:紐約(2002年),第15頁面臨的挑戰(zhàn)是如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆咏?0%的企業(yè)有比較清晰的愿景超過50%的企業(yè)為達(dá)到愿景目標(biāo)制定了比較明確的戰(zhàn)略18%的企業(yè)認(rèn)為戰(zhàn)略得到比較有效的執(zhí)行長江商學(xué)院調(diào)研第八頁上海立信會計(jì)學(xué)院第九頁，共83頁。學(xué)習(xí)金字塔效率圖：第九頁上海立信會計(jì)學(xué)院第十頁，共83頁。

為什么90％的公司不能成功執(zhí)行戰(zhàn)略？

第十頁上海立信會計(jì)學(xué)院第十一頁，共83頁。使命-愿景-戰(zhàn)略和員工日常工作存在著差距使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r值觀對我們最重要的是什么愿景我們想成為什么戰(zhàn)略我們的行動計(jì)劃授權(quán)/個人目標(biāo)我需要做什么全面質(zhì)量管理我們必須提高什么為什么會存在差距第十一頁上海立信會計(jì)學(xué)院第十二頁，共83頁。95％的員工不知道公司的戰(zhàn)略是什么60％的組織沒有將預(yù)算與戰(zhàn)略相鏈接70％的組織沒有把中層管理者的獎金和戰(zhàn)略相掛鉤績效管理障礙溝通障礙85%的高層管理人員每個月花在討論戰(zhàn)略的時間不超過一個小時認(rèn)識障礙資源障礙十家組織中九家都以戰(zhàn)略失敗告終戰(zhàn)略執(zhí)行的四大障礙第十二頁上海立信會計(jì)學(xué)院第十三頁，共83頁。使命-愿景-戰(zhàn)略和員工日常工作存在著差距使命我們存在的理由價值觀我們的理念是什么原景我們想成為什么樣的企業(yè)？戰(zhàn)略我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)我們的愿景?平衡計(jì)分卡溝通、聚焦、協(xié)同戰(zhàn)略行動方案我們需要做什么?把資源用在什么地方？授權(quán)/激勵/個人目標(biāo)我們激勵員工達(dá)到怎樣的目標(biāo)戰(zhàn)略結(jié)果滿意的股東愉悅的顧客高效的流程對應(yīng)企業(yè)需求的人才第十三頁上海立信會計(jì)學(xué)院第十四頁，共83頁。平衡計(jì)分卡經(jīng)歷了三個截然不同的發(fā)展周期HBS著作HBR文章‘90‘92‘94‘96‘98‘00‘02‘04‘06業(yè)績衡量系統(tǒng)(《平衡計(jì)分卡》)績效管理系統(tǒng)

(《戰(zhàn)略中心型組織》)核心能力(戰(zhàn)略執(zhí)行)第十四頁上海立信會計(jì)學(xué)院第十五頁，共83頁。平衡計(jì)分卡最初是一個績效管理系統(tǒng)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值“為使股東滿意，我們應(yīng)該達(dá)到什么樣的財(cái)務(wù)目標(biāo)?”收益成長股東價值客戶客戶角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值“為達(dá)到我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們應(yīng)該給客戶提供什么樣的服務(wù)?”形象服務(wù)價格/成本內(nèi)部流程內(nèi)部角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值行動方案“為使我們的客戶和股東滿意，我們應(yīng)該采用什么樣的內(nèi)部流程?”流程循環(huán)時間質(zhì)量產(chǎn)量學(xué)習(xí)和成長學(xué)習(xí)和成長角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值行動方案“為達(dá)到我們的目標(biāo)，我們的組織應(yīng)該如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新?”市場創(chuàng)新持續(xù)學(xué)習(xí)治理財(cái)產(chǎn)

指標(biāo)使抽象的戰(zhàn)略概念清晰化指標(biāo)用于溝通,而非控制戰(zhàn)略描述了一系列的因果關(guān)系愿景結(jié)果驅(qū)動第十五頁第十六頁，共83頁。平衡計(jì)分卡－何為平衡？財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)結(jié)果驅(qū)動長期短期內(nèi)部外部第十六頁上海立信會計(jì)學(xué)院第十七頁，共83頁。一、平衡記分卡問題的提出1、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式的缺陷A、偏重有形資產(chǎn)的評估和管理，對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的評估與管理顯得無力。如：優(yōu)質(zhì)的服務(wù)顧客忠誠程度雇員技能對市場反映的靈敏干勁和靈活性員工的滿意度第十七頁上海立信會計(jì)學(xué)院第十八頁，共83頁。B、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)衡量僅滿足以投資促成長的工業(yè)時代，而不能有效滿足信息時代。因?yàn)椋汗I(yè)化時代：輸出的一致化和轉(zhuǎn)化過程的標(biāo)準(zhǔn)化導(dǎo)致公司能力的提高和顧客關(guān)系的改善，通過提高投資便可達(dá)到；信息時代：輸出的個性化導(dǎo)致轉(zhuǎn)化過程多樣化，因此需要：雇員適應(yīng)非固定程序的能力、供應(yīng)商的支持、柔性制造工藝、迅速的新技術(shù)的采用、對不斷革新的熱情等。

然而，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)不能完成這一過程的指導(dǎo)和評價第十八頁上海立信會計(jì)學(xué)院第十九頁，共83頁。C、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)作為對以往業(yè)績的衡量方法，而平衡記分卡則采用了衡量企業(yè)未來業(yè)績的驅(qū)動因素的方法，具有戰(zhàn)略管理的功能。如：在財(cái)務(wù)方面：我們要在財(cái)務(wù)方面取得怎樣的成功，應(yīng)向股東們展示什么？在客戶方面：要想實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們應(yīng)向客戶展示什么？內(nèi)部經(jīng)營過程：要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)該有所擅長？學(xué)習(xí)與成長：要想實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力第十九頁上海立信會計(jì)學(xué)院第二十頁，共83頁。財(cái)務(wù)維度要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)該向股東展示什么？

目標(biāo)評估指標(biāo)計(jì)劃學(xué)習(xí)與成長維度為了達(dá)到愿景，我們?nèi)绾尉S持變革和改進(jìn)的能力？目標(biāo)評估指標(biāo)計(jì)劃客戶維度為了達(dá)到愿景，我們應(yīng)該對客戶展示什么？目標(biāo)評估指標(biāo)計(jì)劃內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？目標(biāo)評估指標(biāo)計(jì)劃愿景與戰(zhàn)略第二十頁上海立信會計(jì)學(xué)院第二十一頁，共83頁。2、平衡記分卡的功能A、平衡記分卡是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)利用平衡記分卡作為核心戰(zhàn)略管理的衡量系統(tǒng)，完成對關(guān)鍵過程的有效控制和資源的優(yōu)化配置。如：1）對戰(zhàn)略加以闡述和實(shí)施2）對戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量方法進(jìn)行傳播和聯(lián)系3）制訂計(jì)劃、確定目標(biāo)和做好戰(zhàn)略倡議的銜接4）加強(qiáng)戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)第二十一頁上海立信會計(jì)學(xué)院第二十二頁，共83頁。戰(zhàn)略性的平衡記分卡管理平衡記分卡戰(zhàn)略學(xué)習(xí)和反饋制訂共同設(shè)想提供戰(zhàn)略反饋幫助進(jìn)行具有戰(zhàn)略意義的反饋和學(xué)習(xí)對戰(zhàn)略加以闡明和實(shí)施闡明戰(zhàn)略達(dá)成共識制訂計(jì)劃和確定目標(biāo)確定目標(biāo)資源分配戰(zhàn)略倡議的銜接建立里程碑傳播和聯(lián)系宣傳和教育確定目標(biāo)把獎懲與業(yè)績聯(lián)系第二十二頁上海立信會計(jì)學(xué)院第二十三頁，共83頁。B、平衡記分卡表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系，發(fā)展和強(qiáng)化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)包括：闡明戰(zhàn)略并達(dá)成共識在整個組織中傳播戰(zhàn)略把部門目標(biāo)、個人目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系把戰(zhàn)略目標(biāo)與長期具體目標(biāo)和年度預(yù)算相銜接對戰(zhàn)略計(jì)劃加以確認(rèn)和聯(lián)系進(jìn)行定期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié)為了解決和改進(jìn)戰(zhàn)略而獲得反饋第二十三頁上海立信會計(jì)學(xué)院第二十四頁，共83頁。C、對于不同的企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的不同階段，平衡記分卡可以發(fā)揮不同的功能。例如：*利用平衡記分卡實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)組織與新戰(zhàn)略的銜接*利用平衡記分卡作為實(shí)施組織戰(zhàn)略的工具*利用平衡記分卡作為企業(yè)的核心管理系統(tǒng)，以完成重要的管理過程*利用平衡記分卡作為企業(yè)目標(biāo)體系建設(shè)和業(yè)績控制、衡量的系統(tǒng)手段等。第二十四頁上海立信會計(jì)學(xué)院第二十五頁，共83頁。D、對企業(yè)變革的有效推動在變革中，通過平衡記分卡可以有效處理組織內(nèi)部、外部各種變量的相互關(guān)系，保證組織系統(tǒng)變革過程中的均衡性。例如：快速市場反應(yīng)能力的提升（農(nóng)藥、玩具、服裝、娛樂與餐飲業(yè)）：信息的采集與傳遞系統(tǒng)；研發(fā)的快速與有效性；人員及團(tuán)隊(duì)配合的有效性；激勵系統(tǒng)的有效性；生產(chǎn)與采購系統(tǒng)的質(zhì)量、成本、交期、工藝的彈性；配送系統(tǒng)的穩(wěn)定與可靠；與顧客的關(guān)系；滿意的服務(wù)體驗(yàn)等。第二十五頁上海立信會計(jì)學(xué)院第二十六頁，共83頁。E、評估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結(jié)合平衡記分卡不僅克服了傳統(tǒng)考核體系的片面性、主觀性；而且實(shí)現(xiàn)了考核體系與控制體系完美結(jié)合。目標(biāo)制訂期望建立連續(xù)不斷的反饋連續(xù)不斷的控制連續(xù)不斷的績效提升前饋控制過程控制同步控制反饋控制目標(biāo)執(zhí)行行為過程引導(dǎo)績效考核績效改進(jìn)第二十六頁上海立信會計(jì)學(xué)院第二十七頁，共83頁。F、平衡記分卡的激勵功能主要反映在績效與報(bào)酬的對等承諾關(guān)系之中。*組織、團(tuán)隊(duì)、個人目標(biāo)的相互關(guān)系的一致性而產(chǎn)生的工作意義的激勵（內(nèi)激勵）*成果與報(bào)酬對等承諾關(guān)系的建立而產(chǎn)生的期望激勵（主觀與報(bào)酬的聯(lián)系；外激勵）*過程指導(dǎo)和溝通的激勵*對達(dá)成成果的獎勵（客觀與報(bào)酬的聯(lián)系；工作的成就感）第二十七頁上海立信會計(jì)學(xué)院第二十八頁，共83頁。二、平衡記分卡——

作為業(yè)績評估系統(tǒng)的思考第二十八頁上海立信會計(jì)學(xué)院第二十九頁，共83頁。1、平衡記分卡的設(shè)計(jì)思想

平衡記分卡作為業(yè)績評估系統(tǒng)的主要思考在于：*協(xié)調(diào)各種根本不同的戰(zhàn)略指標(biāo)之間的平衡，努力達(dá)到目標(biāo)的一致；*鼓勵員工按照企業(yè)的最大利益努力工作；*凝聚組織，增加溝通。

因此，在設(shè)計(jì)平衡記分卡時，管理者必須選擇一套指標(biāo)第二十九頁上海立信會計(jì)學(xué)院第三十頁，共83頁。包括：1）精確反映影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素2）揭示每個指標(biāo)之間的因果聯(lián)系，指明非財(cái)務(wù)指標(biāo)是如何影響長期財(cái)務(wù)目標(biāo)的3）指標(biāo)包括：成果和驅(qū)動指標(biāo)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)部和外部指標(biāo)第三十頁上海立信會計(jì)學(xué)院第三十一頁，共83頁。成果和驅(qū)動指標(biāo)成果指標(biāo)：用以說明戰(zhàn)略結(jié)果，一般屬于“滯后指標(biāo)”，它告訴管理人員發(fā)生了什么驅(qū)動指標(biāo)：屬于“超前指標(biāo)（或領(lǐng)先指標(biāo)）”，它揭示實(shí)施戰(zhàn)略時關(guān)鍵領(lǐng)域的進(jìn)展，并用以影響組織中的行為。例如：成果指標(biāo)：周轉(zhuǎn)時間驅(qū)動指標(biāo):鼓勵員工特別關(guān)注周轉(zhuǎn)時間并努力于周轉(zhuǎn)時間的減少，最終導(dǎo)致成果指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第三十一頁上海立信會計(jì)學(xué)院第三十二頁，共83頁。保險(xiǎn)公司－因果關(guān)系

平衡計(jì)分卡策略成果量度（落后指標(biāo)）績效驅(qū)動因素（領(lǐng)先指標(biāo)）財(cái)務(wù)標(biāo)面財(cái)（1）：滿足股東期望財(cái)（2）：改善營運(yùn)績效財(cái)（3）：達(dá)到獲利的成長財(cái)（4）：降低股東風(fēng)險(xiǎn)顧客構(gòu)面客（1）：改善經(jīng)紀(jì)人績效客（2）：滿足目標(biāo)投保人內(nèi)部構(gòu)面內(nèi)（1）：發(fā)展目標(biāo)市場的業(yè)務(wù)內(nèi)（2）：承保獲利率內(nèi)（3）：理賠和業(yè)務(wù)的配合內(nèi)（4）：改善生產(chǎn)力學(xué)習(xí)構(gòu)面學(xué)（1）：提升員工技能學(xué)（2）：改善策略資訊的使用每股盈余業(yè)務(wù)組合災(zāi)難性虧損爭取率和延續(xù)率（相對計(jì)劃）經(jīng)紀(jì)人績效（相對計(jì)劃）爭取率和延續(xù)率（依區(qū)隔別）投保人滿意度調(diào)查業(yè)務(wù)組合（依區(qū)隔別）業(yè)務(wù)發(fā)展（相對計(jì)劃）虧損率承保品質(zhì)審核理賠品質(zhì)審核理賠頻率/理賠嚴(yán)重性費(fèi)用率員工生產(chǎn)力員工人數(shù)的變動控制開支人才發(fā)展（相對計(jì)劃）策略資訊科技可用性第三十二頁上海立信會計(jì)學(xué)院第三十三頁，共83頁。財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)：費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)（用貨幣衡量的定量標(biāo)準(zhǔn)：小時工資率、每件產(chǎn)品的材料費(fèi)、每小時的機(jī)器成本、每銷售一個單位產(chǎn)品的傭金、每一個單位產(chǎn)品的人工成本）、收益標(biāo)準(zhǔn)（與銷售相關(guān)的貨幣衡量標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)品附加價值率、貨運(yùn)噸-公里的收益、單位產(chǎn)品的盈利水平）、資本標(biāo)準(zhǔn)（用貨幣衡量的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)：投資利潤率、流動資產(chǎn)和流動負(fù)債比、固定資產(chǎn)與總投資比、投資回收率、資本周轉(zhuǎn)率）第三十三頁上海立信會計(jì)學(xué)院第三十四頁，共83頁。非財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃方案標(biāo)準(zhǔn)：具有彈性的預(yù)算計(jì)劃方案、用于新產(chǎn)品研發(fā)的方案、用于提高銷售人員質(zhì)量的方案、公關(guān)方案等這類標(biāo)準(zhǔn)在評價是可能需要運(yùn)用主管的判斷，其中部分指標(biāo)是客觀的。無形標(biāo)準(zhǔn)：如工作能力、雇員建議、員工忠誠、顧客滿意度、社區(qū)的形象等第三十四頁上海立信會計(jì)學(xué)院第三十五頁，共83頁。內(nèi)部和外部指標(biāo)

優(yōu)秀的企業(yè)大都注重外部指標(biāo)，因?yàn)閮?nèi)部指標(biāo)相對穩(wěn)定、良好；而提升企業(yè)的核心競爭力，必須在穩(wěn)定良好的內(nèi)部指標(biāo)基礎(chǔ)上提高對外部指標(biāo)的關(guān)注。外部指標(biāo)：如顧客滿意度、產(chǎn)品的市場形象、顧客忠誠度（重復(fù)購買）、企業(yè)的社會聲譽(yù)等。內(nèi)部指標(biāo)：質(zhì)量、產(chǎn)量、員工滿意度、變革的力量、職業(yè)安全、對市場的反應(yīng)速度等。第三十五頁上海立信會計(jì)學(xué)院第三十六頁，共83頁。2、平衡記分卡的四個緯度

某建筑公司

財(cái)務(wù)方面

股東如何看我們？

資本的回報(bào)率現(xiàn)金流量項(xiàng)目盈利能力

用戶如何看我們？

利潤預(yù)測的可靠性我們自己擅長？訂單的積壓

用戶方面內(nèi)部經(jīng)營方面定價指標(biāo)和用戶溝通的時間用戶排列順序投標(biāo)成功率用戶滿意指標(biāo)返工市場份額安全指標(biāo)項(xiàng)目情況指標(biāo)項(xiàng)目周期

革新和學(xué)習(xí)方面從新服務(wù)得到的收入（%）改進(jìn)指標(biāo)的比例員工態(tài)度調(diào)查員工的建議我們在學(xué)習(xí)和革新每位員工創(chuàng)造的收入方面做得如何？第三十六頁上海立信會計(jì)學(xué)院第三十七頁，共83頁。

遠(yuǎn)景和策略

財(cái)務(wù)目標(biāo)評價指標(biāo)為了使財(cái)務(wù)資本報(bào)酬率活動成功，收入增加率我們應(yīng)該如現(xiàn)金流何向股東展示學(xué)習(xí)和成長目標(biāo)評價指標(biāo)我們將如何保員工滿意度持我們的改革員工穩(wěn)定性和成長的能力員工缺勤率員工盈利性

客戶目標(biāo)評價指標(biāo)為了實(shí)現(xiàn)我市場份額們的遠(yuǎn)景，客戶滿意度我們應(yīng)該如老客戶維持何展示給顧新客戶開發(fā)客顧客排序內(nèi)部經(jīng)營過程目標(biāo)評價指標(biāo)為了我們的股新產(chǎn)品開發(fā)東和客戶滿意，交貨期我們應(yīng)該怎樣投標(biāo)成功內(nèi)部經(jīng)營次品率

第三十七頁上海立信會計(jì)學(xué)院第三十八頁，共83頁。3、各項(xiàng)指標(biāo)間的因果關(guān)系

指標(biāo)方法平衡記分卡革新與學(xué)習(xí)方面內(nèi)部經(jīng)營方面用戶方面財(cái)務(wù)方面生產(chǎn)技能合同執(zhí)行周期用戶滿意調(diào)查銷售收入增長第三十八頁上海立信會計(jì)學(xué)院第三十九頁，共83頁。4、平衡記分卡的運(yùn)作流程說明遠(yuǎn)景*說明遠(yuǎn)景：完整、具體*達(dá)成共識：成功的因素業(yè)務(wù)規(guī)劃*設(shè)訂業(yè)務(wù)目標(biāo)*保證與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致*資源的優(yōu)化配置*建立衡量尺度和標(biāo)準(zhǔn)平衡記分卡溝通*溝通與理解*設(shè)定目標(biāo)：部門與個人*報(bào)酬與績效的聯(lián)結(jié)反饋與學(xué)習(xí)*明確對遠(yuǎn)景的共識*提供反饋*促進(jìn)戰(zhàn)略考察與學(xué)習(xí)第三十九頁上海立信會計(jì)學(xué)院第四十頁，共83頁。第二部分

平衡記分卡的設(shè)計(jì)

第四十頁上海立信會計(jì)學(xué)院第四十一頁，共83頁。四個維度的聯(lián)系——戰(zhàn)略地圖

（StrategyMaps)

財(cái)務(wù)層面投資報(bào)酬率客戶層面客戶忠誠度及時配送內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長層面流程質(zhì)量循環(huán)時間雇員流程技能提升第四十一頁第四十二頁，共83頁。運(yùn)用平衡計(jì)分卡提升戰(zhàn)略執(zhí)行力第四十二頁上海立信會計(jì)學(xué)院第四十三頁，共83頁。平衡計(jì)分卡的組成部分一覽愿景使命

戰(zhàn)略圖

-平衡計(jì)分卡報(bào)告目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)植行動方案反饋第四十三頁44第四十四頁，共83頁。平衡計(jì)分卡組成部分的定義戰(zhàn)略圖：一種用直觀的方法呈現(xiàn)組織戰(zhàn)略的工具戰(zhàn)略目標(biāo)：對戰(zhàn)略的具體組成部分的陳述衡量指標(biāo)：是跟蹤和監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況的方法目標(biāo)值：是某一個指標(biāo)的期望值水平行動方案：為了完成某項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)，或提高某個指標(biāo)的目標(biāo)值所制定的關(guān)鍵行動計(jì)劃第四十四頁45第四十五頁，共83頁。戰(zhàn)略要到達(dá)成什么？需要提高到的績效水平達(dá)成目標(biāo)所需的流程與項(xiàng)目計(jì)劃如何對目標(biāo)的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤？目標(biāo)目標(biāo)值行動方案衡量指標(biāo)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)最低價格飛機(jī)利用快速地面周轉(zhuǎn)地勤人員協(xié)調(diào)吸引&保留更多客戶利潤與凈資產(chǎn)回報(bào)戰(zhàn)略圖是平衡計(jì)分卡開發(fā)的起點(diǎn)運(yùn)作有效性快速地面周轉(zhuǎn)地面時間準(zhǔn)時起飛30分鐘90%周轉(zhuǎn)管理時間優(yōu)化管理第四十五頁46第四十六頁，共83頁。戰(zhàn)略圖-描繪您的戰(zhàn)略戰(zhàn)略圖描述組織如何創(chuàng)造價值用統(tǒng)一的方法描繪戰(zhàn)略，以鏈接管理目標(biāo)和指標(biāo)戰(zhàn)略圖提供了戰(zhàn)略組成部分和相互間的關(guān)聯(lián)戰(zhàn)略圖填補(bǔ)了戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行之間缺失的鏈接你如何描述你的戰(zhàn)略?你無法管理你不能描述的事情!第四十六頁47第四十七頁，共83頁。一個好的戰(zhàn)略圖能夠描述企業(yè)的戰(zhàn)略什么是利潤的驅(qū)動力?高利潤服務(wù)增長的管理如何達(dá)到:向目標(biāo)客戶群提供個性化的服務(wù)使服務(wù)更貼近客戶內(nèi)部的關(guān)注點(diǎn)在哪里?關(guān)注病人的需求并讓他/她親身體驗(yàn)到讓病人不斷了解整個(就醫(yī))過程對效率低的就醫(yī)流程進(jìn)行精簡我們準(zhǔn)備好了嗎?是的,如果我們聘用和扶持重視客戶服務(wù)的員工

是的,如果我們能獎勵重視客戶服務(wù)和戰(zhàn)略的團(tuán)隊(duì)是的,如果我們能夠向所有的員工提供所需的信息和工具財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)角度F1擴(kuò)大財(cái)務(wù)收入和利潤空間F3提高生產(chǎn)力F2擴(kuò)大目標(biāo)患者客戶群C1提供個性化的服務(wù)C2使服務(wù)更貼近客戶L4理解并按戰(zhàn)略執(zhí)行L1聘用和扶持最優(yōu)秀的員工L3提供技術(shù)和資源

P1讓(客戶)親身體驗(yàn)P2讓病人不斷了解情況P3精簡流程L2獎勵團(tuán)隊(duì)使命:向社區(qū)提供最好的保健服務(wù)第四十七頁48第四十八頁，共83頁。描述貴公司的戰(zhàn)略:戰(zhàn)略圖明確您的戰(zhàn)略重點(diǎn)財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度長期的股東價值生產(chǎn)力戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略增加客戶價值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率新的收入來源學(xué)習(xí)成長角度人力資本信息資本組織資本文化領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)合作整體協(xié)調(diào)客戶價值定位價格質(zhì)量供貨充足度選擇范圍功能服務(wù)合作關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù)

關(guān)系品牌形象供應(yīng)生產(chǎn)分銷服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)營管理流程（生產(chǎn)和交付產(chǎn)品和服務(wù)的流程）選擇客戶獲得客戶保留客戶發(fā)展客戶客戶管理流程（增加客戶價值的流程）發(fā)現(xiàn)新機(jī)會篩選項(xiàng)目設(shè)計(jì)開發(fā)新產(chǎn)品投入新產(chǎn)品（產(chǎn)品/服務(wù)）創(chuàng)新流程（創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)的流程）環(huán)境安全&健康雇員社區(qū)政策法規(guī)和社會事務(wù)（管理流程促進(jìn)社會發(fā)展和改善環(huán)境的流程）第四十八頁49第四十九頁，共83頁。財(cái)務(wù)層面的目標(biāo)減少現(xiàn)金支出避免錯誤，提高收益實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有資產(chǎn)的容量管理為避免瓶頸現(xiàn)象，加大投資力度新增收入的來源：客戶與市場提高現(xiàn)有客戶的收益率生產(chǎn)力戰(zhàn)略收入增長戰(zhàn)略改進(jìn)成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率擴(kuò)大收入增長的機(jī)會提高客戶價值提高股東價值第四十九頁50第五十頁，共83頁。第五十頁第五十一頁，共83頁。加強(qiáng)資源配置實(shí)現(xiàn)公司價值最大化保持模具和注塑產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)定并有效增長加強(qiáng)人才的培養(yǎng)，提高員工專業(yè)素質(zhì)及學(xué)習(xí)能力百年科技戰(zhàn)略圖081122愿景：做價值的創(chuàng)造者，成為社會認(rèn)同的公眾公司人力資本組織資本財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長全力推動經(jīng)營單位業(yè)務(wù)發(fā)展L1F2F1構(gòu)建并提升管理信息系統(tǒng)L3提高資源綜合利用效率迅速壯大工程塑料產(chǎn)業(yè)提升技術(shù)創(chuàng)新的價值完善內(nèi)控體系F4F5CENTURY建立以市場為導(dǎo)向的模具研產(chǎn)銷流程提高注塑品質(zhì)保障能力逐步實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同效應(yīng)提升技術(shù)創(chuàng)新能力（應(yīng)用性）積極拓展優(yōu)質(zhì)外部客戶，改善客戶結(jié)構(gòu)構(gòu)建企業(yè)內(nèi)控體系完善集團(tuán)集分權(quán)體系加強(qiáng)人力資源體系建設(shè)打造高效財(cái)務(wù)管理平臺（資金和預(yù)算）P1P2P4P5P8P11P12P10加強(qiáng)關(guān)鍵崗位人才的引進(jìn)（技術(shù)）L2規(guī)范公司法人治理結(jié)構(gòu)L4F3生產(chǎn)力戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略加強(qiáng)與美的的戰(zhàn)略合作關(guān)系C2為客戶提供滿足需求（及時交付/高質(zhì)量）的產(chǎn)品和服務(wù)逐步建立圓融工程塑料的品牌形象C1C3提升職業(yè)經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)力倡導(dǎo)“敦行·致遠(yuǎn)”的企業(yè)文化L6L7以創(chuàng)新的技術(shù)和產(chǎn)品為客戶提供全新的價值C4加強(qiáng)集團(tuán)戰(zhàn)略管理構(gòu)建BSC戰(zhàn)略管理體系P7P6完善審計(jì)監(jiān)察體系，建立法律風(fēng)險(xiǎn)防范體系P9塑造學(xué)習(xí)型組織L5確立工程塑料技術(shù)領(lǐng)先地位P3信息資本第五十一頁第五十二頁，共83頁。一、財(cái)務(wù)方面1.1、財(cái)務(wù)效益狀況指標(biāo)1.1.1凈資產(chǎn)收益率=凈利潤/凈資產(chǎn)1.1.2總資產(chǎn)報(bào)酬率=凈利潤/總資產(chǎn)1.1.3銷售（營業(yè)）利潤率=

銷售利潤/銷售凈收入1.1.4成本費(fèi)用利潤率=利潤總額/成本費(fèi)用總額成本費(fèi)用=

銷售成本+銷售費(fèi)用+管理費(fèi)用+財(cái)務(wù)費(fèi)用第五十二頁上海立信會計(jì)學(xué)院第五十三頁，共83頁。一、財(cái)務(wù)方面1.2、衡量資產(chǎn)運(yùn)營狀態(tài)指標(biāo)1.2.1總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/總資產(chǎn)平均余額1.2.2流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=

銷售收入/流動資產(chǎn)平均余額1.2.3存貨周轉(zhuǎn)率=銷售成本/存貨平均值1.2.4應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)=

賒銷凈銷售額/應(yīng)收帳款平均值第五十三頁上海立信會計(jì)學(xué)院第五十四頁，共83頁。一、財(cái)務(wù)方面1.3、衡量償還債務(wù)的指標(biāo)1.3.1資產(chǎn)負(fù)債率=總負(fù)債/總資產(chǎn)1.3.2流動比率=流動資產(chǎn)總值/流動負(fù)債總值1.3.3速動比率=速動資產(chǎn)/流動負(fù)債1.3.4現(xiàn)金流動負(fù)債率=現(xiàn)金存款/流動負(fù)債第五十四頁上海立信會計(jì)學(xué)院第五十五頁，共83頁。一、財(cái)務(wù)方面1.4、衡量發(fā)展能力的指標(biāo)1.4.1銷售（營業(yè)）增長率=

（本年度銷售額-上年度銷售額）/上年度銷售額1.4.2人均銷售增長率=（（本年度銷售額/本年度員工數(shù)）-上年度銷售額/上年度員工數(shù)））/（上年度銷售額/上年度員工數(shù)）1.4.3人均利潤增長率=（（本年度利潤/本年度員工數(shù)）-（上年度利潤/上年度員工數(shù)））/

（上年度利潤/上年度員工數(shù)）1.4.4總資產(chǎn)增長率=（本年度總資產(chǎn)-上年度總資產(chǎn)）/上年度總資產(chǎn)第五十五頁上海立信會計(jì)學(xué)院第五十六頁，共83頁。一、財(cái)務(wù)方面1.5、常用其他財(cái)務(wù)指標(biāo)1.5.1投資回報(bào)率=資本周轉(zhuǎn)率*銷售利潤率1.5.2資本保值增值率=期末凈資產(chǎn)/期初凈資產(chǎn)1.5.3社會貢獻(xiàn)率=工資+利息+福利保險(xiǎn)+稅收+凈利1.5.4總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率=

（利潤+稅金+利息）/平均資產(chǎn)總額1.5.5全員勞動生產(chǎn)率=

工業(yè)增加值/員工數(shù)*12/累計(jì)月數(shù)1.5.6產(chǎn)品銷售率=銷售產(chǎn)值/生產(chǎn)總產(chǎn)值1.5.7附加價值率=附加價值/總產(chǎn)值第五十六頁上海立信會計(jì)學(xué)院第五十七頁，共83頁。6、財(cái)務(wù)方面指標(biāo)的討論

企業(yè)處于不同的生命周期，財(cái)務(wù)目標(biāo)是不同的。對于同一個企業(yè)的不同戰(zhàn)略單位，由于所處的階段不同，財(cái)務(wù)指標(biāo)也存在很大的差異性。成長期維持期收獲期第五十七頁上海立信會計(jì)學(xué)院第五十八頁，共83頁。1、客戶核心衡量組市場份額客戶維持率客戶開發(fā)率顧客滿意度從客戶處獲得的利潤率二、客戶方面第五十八頁上海立信會計(jì)學(xué)院第五十九頁，共83頁。二、客戶方面

2.目標(biāo)顧客市場細(xì)分有些經(jīng)理人反對挑選目標(biāo)顧客做為細(xì)分，他們對顧客來者不拒，存心取悅所有的人，最后往往得不到任何人的歡心3.策略的本質(zhì)不僅是選擇有所為，而且亦是選擇有所不為市場細(xì)分

為企業(yè)用來區(qū)別自己和競爭者亦是企業(yè)之核心競爭優(yōu)勢企業(yè)依此核心競爭優(yōu)勢去提升核心競爭力，而發(fā)展產(chǎn)品及培養(yǎng)員工的核心能力第五十九頁上海立信會計(jì)學(xué)院第六十頁，共83頁。（一）顧客核心的成果量度2.1.市場占有率（市場份額）2.1.1特定產(chǎn)品在目標(biāo)市場細(xì)分中，相對于主要競爭對手的占有率或?qū)φw市場占有率2.1.2第一級顧客占該特定產(chǎn)品業(yè)務(wù)量的百分比2.2.客戶維持率（舊顧客續(xù)約率）2.2.1挽留目標(biāo)細(xì)分中的既有顧客不要流失2.2.2進(jìn)一步了解顧客的忠誠度即衡量既有顧客的業(yè)務(wù)成長率二、客戶方面第六十頁上海立信會計(jì)學(xué)院第六十一頁，共83頁。（一）顧客核心的成果量度2.3.新客戶開發(fā)率（新顧客成長率）2.3.1招來活動評估轉(zhuǎn)變率＝新顧客人數(shù)/潛在顧客人數(shù)2.3.2衡量招來一個新顧客的平均成本招來成本/新顧客人數(shù)新顧客營收/推銷活動次數(shù)新顧客營收/招來成本2.4.顧客滿意度2.4.1舊顧客續(xù)約率2.4.2新顧客成長率二、客戶方面第六十一頁上海立信會計(jì)學(xué)院第六十二頁，共83頁。（二）顧客價值主張1.定義：代表企業(yè)透過產(chǎn)品和服務(wù)所提供給顧客的屬性，是核心顧客成果量度的驅(qū)動因素和領(lǐng)先指標(biāo)2.目的：創(chuàng)造目標(biāo)市場中的顧客忠誠度和滿意度3.共通屬性：*產(chǎn)品和服務(wù)的屬性*顧客關(guān)系*形象和商譽(yù)二、客戶方面第六十二頁上海立信會計(jì)學(xué)院第六十三頁，共83頁。顧客構(gòu)面（二）顧客價值主張2.3.1產(chǎn)品和服務(wù)的屬性2.3.1.1功能第一級顧客：愿意付出合理的價格但會要求客制化、差異化的服務(wù)第二級顧客：要求標(biāo)準(zhǔn)、可靠、價格便宜的產(chǎn)品和準(zhǔn)時交貨2.3.1.2時間2.3.1.2.1迅速和正確的回應(yīng)以爭取新顧客并留住舊顧客2.3.1.2.2縮短新產(chǎn)品或服務(wù)上市的前置時間，以滿足目標(biāo)顧客的期望2.3.1.3品質(zhì)2.3.1.3.1每百萬個產(chǎn)品的不良率2.3.1.3.2服務(wù)保證第六十三頁上海立信會計(jì)學(xué)院第六十四頁，共83頁。上海立信會計(jì)學(xué)院（二）顧客價值主張2.3.2顧客關(guān)系

回應(yīng)時間、交期、購物經(jīng)驗(yàn)建立和維護(hù)殷勤待客形象

例

卓越的顧客關(guān)系來自：1.知識豐富的員工2.接觸便利3.快速回應(yīng)的能力二、客戶方面第六十四頁第六十五頁，共83頁。（二）顧客價值主張2.3.3形象和商譽(yù)例

知識豐富、態(tài)度極極、能夠提供全方位人力資源商品和服務(wù)的管理顧問第一級顧客：

需要科技的、全方位的、值得信賴的且有價值的長期的長期合作伙伴所以我們將提供卓越的價值主張給第一級顧客，并與顧客建構(gòu)長期的伙伴關(guān)系二、客戶方面第六十五頁上海立信會計(jì)學(xué)院第六十六頁，共83頁。

滿足顧客需求三、企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面辨別市場

創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)遞交產(chǎn)品和服務(wù)認(rèn)識顧客需求服務(wù)顧客創(chuàng)新流程營運(yùn)流程售后服務(wù)流程第六十六頁上海立信會計(jì)學(xué)院第六十七頁，共83頁。三、企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面內(nèi)部價值鏈第一階段--創(chuàng)新流程（長波）第二階段—營運(yùn)流程（短波）

第三階段--售后服務(wù)流程

1.發(fā)覺顧客新出現(xiàn)的或潛在的需求2.然后創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)來滿足這此需求1.制造并銷售產(chǎn)品和服務(wù)給顧客1.后繼為顧客效勞第六十七頁上海立信會計(jì)學(xué)院第六十八頁，共83頁。企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面第一階段--創(chuàng)新流程產(chǎn)品開發(fā)流程的量度1.成果量度

1.1上市時間2.績效驅(qū)動因素

2.1產(chǎn)品初次設(shè)計(jì)即完全符合規(guī)格的比例

2.2產(chǎn)品初次設(shè)計(jì)至量產(chǎn)的變更設(shè)計(jì)次數(shù)

2.3設(shè)計(jì)錯誤造成的損失占營收的比例第六十八頁上海立信會計(jì)學(xué)院第六十九頁，共83頁。上海立信會計(jì)學(xué)院企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面第一階段--創(chuàng)新流程產(chǎn)品開發(fā)流程的量度3.收支平衡時間（break-eventime,BET）

3.1用來衡量產(chǎn)品開發(fā)周期的效能

3.2BET計(jì)算產(chǎn)品從開發(fā)到上市，并產(chǎn)生利潤償付開發(fā)成本為止，共需的時間

3.3強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)效率

3.4強(qiáng)調(diào)獲利能力（銷售利潤>開發(fā)成本）

3.5強(qiáng)調(diào)時間，搶先推出/加快回收第六十九頁第七十頁，共83頁。企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面第二階段--營運(yùn)流程4.1.3衡量指標(biāo)4.2.2衡量流程的品質(zhì)---服務(wù)業(yè)4.2.2.1讓顧客久候4.2.2.2提供錯誤資訊/造成顧客的損失4.2.2.3拒絕或耽擱顧客使用服務(wù)4.2.2.4不能滿足顧客的要求或完成交易4.2.2.5不尊重顧客4.2.2.6溝通不良4.2.1衡量流程的品質(zhì)---制造業(yè)4.2.1.1每百萬個產(chǎn)品的不良率<PPM>4.2.1.2良品率4.2.1.3廢料率4.2.1.4廢品率4.2.1.5重作率4.2.1.6退貨率第七十頁上海立信會計(jì)學(xué)院第七十一頁，共83頁。企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面第二階段--營運(yùn)流程品質(zhì)不是檢查出來的，而是做出來的4.2.3品質(zhì)績效驅(qū)動因素4.3衡量流程的成本

作業(yè)基礎(chǔ)成本（Activity-BasedCost,ABC）

分類/分錄依管理需求