現(xiàn)代醫(yī)院管理(品管)工具理論與應(yīng)用

現(xiàn)代醫(yī)院管理（品管）工具理論與應(yīng)用劉庭芳1曾從事醫(yī)院管理實(shí)務(wù)達(dá)21年，先后在安徽、海南兩省四家公立醫(yī)院擔(dān)任院長(zhǎng)。出國(guó)援外期間,在受援國(guó)中央教學(xué)醫(yī)院工作四年。1998年底開(kāi)始從事醫(yī)院協(xié)會(huì)和醫(yī)院管理教育及研究工作。

劉庭芳曾三度赴新加坡接受醫(yī)院管理高級(jí)培訓(xùn)，先后用五年時(shí)間在職攻讀南京大學(xué)、英國(guó)威爾斯大學(xué)管理哲學(xué)和MBA課程，2007年7月在哈佛大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院醫(yī)院院長(zhǎng)高級(jí)研修班進(jìn)修。近幾年來(lái)，曾赴三十個(gè)國(guó)家和地區(qū)的一百多家醫(yī)院和大學(xué)進(jìn)行參訪、考察、研修。先后四次應(yīng)邀于香港、臺(tái)灣、新加坡舉辦的醫(yī)院管理論壇作醫(yī)院管理專(zhuān)題學(xué)術(shù)演講。2003年作為中國(guó)大陸首位醫(yī)院管理人士，應(yīng)邀出席了在美國(guó)舊金山舉行的國(guó)際醫(yī)院聯(lián)盟高峰論壇，并正式成為該聯(lián)盟的成員之一。

近五年來(lái)，受中國(guó)醫(yī)院協(xié)會(huì)、省衛(wèi)生主管部門(mén)和省內(nèi)大型醫(yī)院的委托，主持設(shè)計(jì)了有關(guān)“大型醫(yī)院現(xiàn)代化發(fā)展戰(zhàn)略”和“農(nóng)村衛(wèi)生服務(wù)體系建設(shè)”等多項(xiàng)課題，其中一項(xiàng)研究成果被國(guó)內(nèi)衛(wèi)生高層和相關(guān)省委、省政府所充分肯定，并作為重要的政策指導(dǎo)方針寫(xiě)入正式文件。近期被哈佛大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院相關(guān)醫(yī)院管理與發(fā)展課題研究組聘為CO-P-I（常務(wù)副組長(zhǎng)、副首席科學(xué)家）。

近四年來(lái)，先后撰寫(xiě)醫(yī)院管理論文三十余篇，并在多家國(guó)家級(jí)核心期刊和海外的報(bào)章上發(fā)表。同時(shí)編寫(xiě)了EMHA課程教材近二十萬(wàn)字，分別在清華大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院、清華大學(xué)公共管理學(xué)院、上海交通大學(xué)安泰管理學(xué)院、安徽醫(yī)科大學(xué)衛(wèi)生管理學(xué)院為衛(wèi)生廳（局）長(zhǎng)、大中型醫(yī)院院長(zhǎng)、研究生講授。同期，先后應(yīng)邀赴北京、上海等二十個(gè)?。ㄊ校┳灾螀^(qū)進(jìn)行醫(yī)院管理學(xué)術(shù)演講近百場(chǎng)次。

國(guó)內(nèi)外主要社會(huì)兼職：中國(guó)醫(yī)院協(xié)會(huì)常務(wù)理事及其兩個(gè)專(zhuān)業(yè)委員會(huì)的顧問(wèn)或常務(wù)理事，中國(guó)醫(yī)院協(xié)會(huì)現(xiàn)代醫(yī)院工具管理理論與應(yīng)用策進(jìn)中心主任，中國(guó)醫(yī)院院長(zhǎng)雜志常務(wù)副總編輯，中國(guó)醫(yī)院雜志常務(wù)編委，海南省衛(wèi)生廳管理專(zhuān)家委員會(huì)主委，海南省醫(yī)院協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)，江蘇省衛(wèi)生廳衛(wèi)生改革與發(fā)展咨詢專(zhuān)家委員會(huì)委員，江蘇省現(xiàn)代醫(yī)院管理研究中心常務(wù)副主任、高級(jí)研究員，清華大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院顧問(wèn)（醫(yī)藥衛(wèi)生研究與培訓(xùn)中心學(xué)術(shù)主任、醫(yī)院管理課程教授），清華大學(xué)公共管理學(xué)院衛(wèi)生與發(fā)展研究中心客座研究員，國(guó)家衛(wèi)生部醫(yī)院管理研究所客座教授，軍隊(duì)衛(wèi)生政策與管理研究中心學(xué)術(shù)委員會(huì)前委員（第二軍醫(yī)大學(xué)），安徽醫(yī)科大學(xué)衛(wèi)生管理學(xué)院兼職教授，新加坡國(guó)際管理學(xué)院高級(jí)顧問(wèn)、客座教授，香港現(xiàn)代醫(yī)院管理學(xué)會(huì)前執(zhí)行會(huì)長(zhǎng)，現(xiàn)任臺(tái)灣醫(yī)務(wù)管理學(xué)會(huì)顧問(wèn)，臺(tái)北醫(yī)學(xué)大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院顧問(wèn)、講座教授，臺(tái)北醫(yī)學(xué)大學(xué)附設(shè)市立萬(wàn)芳醫(yī)院顧問(wèn)，哈佛大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院醫(yī)院管理訪問(wèn)學(xué)者（2007～2010）。劉庭芳簡(jiǎn)介2公立醫(yī)院規(guī)模擴(kuò)張與內(nèi)涵建設(shè)失調(diào)的矛盾公立醫(yī)院硬件建設(shè)與軟件建設(shè)不均的矛盾公立醫(yī)院主觀評(píng)價(jià)與客觀評(píng)價(jià)不等的矛盾公立醫(yī)院管理(品管)工具理論與應(yīng)用匱乏的問(wèn)題經(jīng)“醫(yī)院管理年”督導(dǎo)活動(dòng)所凸顯出來(lái)的問(wèn)題現(xiàn)代醫(yī)院管理（品管）工具理論與應(yīng)用背景與問(wèn)題3

主要成因一、缺乏科學(xué)的發(fā)展觀——重外生性資源——輕內(nèi)生性資源——忽略可持續(xù)發(fā)展

二、醫(yī)院管理學(xué)歷教育——缺如三、對(duì)醫(yī)院管理隊(duì)伍的職業(yè)化——誤讀四、醫(yī)院管理干部專(zhuān)業(yè)化程度——不高五、“三全”管理與管理團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力——不足六、與海外現(xiàn)代醫(yī)院管理之學(xué)術(shù)與實(shí)務(wù)交流——“走馬觀花”“浮光掠影”七、結(jié)論在先、拒絕嘗試——與先進(jìn)的管理理念及管理模式、工具若即若離八、管理工具應(yīng)用意識(shí)——普遍淡薄現(xiàn)代醫(yī)院管理（品管）工具理論與應(yīng)用4決擇與出路

借梯上樓借船出海另辟蹊徑學(xué)習(xí)型組織（L.O.)的五個(gè)核心

PersonalMastery自我超越MentalModels心智模式SharedVision共同愿景TeamLearning團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)SystemsLearning系統(tǒng)思考——PeterSenge

現(xiàn)代醫(yī)院管理（品管）工具理論與應(yīng)用5現(xiàn)代醫(yī)院管理（品管）工具理論與應(yīng)用6現(xiàn)代醫(yī)院管理（品管）工具理論與應(yīng)用7現(xiàn)代醫(yī)院管理（品管）工具理論與應(yīng)用8工欲善其事，必先利其器。

差一點(diǎn)，差許多。差之毫厘，謬以千里?，F(xiàn)代醫(yī)院管理（品管）工具理論與應(yīng)用9經(jīng)典管理（品管）理論綜述與解讀TheDeming’sPDCACycle(計(jì)劃、執(zhí)行、研究、實(shí)施之循環(huán))TheDeming’s14Pnits(領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)14條精要）TheDeming’sProfoundKnowledgeSystem(淵博知識(shí)體系)10計(jì)劃一實(shí)施一研究一處理之循環(huán)

計(jì)劃——實(shí)施——研究——處理（PDCA）循環(huán)也指休哈特(Shewhart)循環(huán)或戴明環(huán)。PDCA循環(huán)是持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量活動(dòng)的基本概念。下圖說(shuō)明了這一循環(huán)，用一圓周來(lái)代表改進(jìn)過(guò)程，強(qiáng)調(diào)了質(zhì)量改進(jìn)的連續(xù)性特征。經(jīng)典管理（品管）理論綜述與解讀11PDCA循環(huán)經(jīng)典管理（品管）理論綜述與解讀12在PDCA循環(huán)中有四個(gè)基本步驟：

（1）計(jì)劃。首先對(duì)現(xiàn)有工序進(jìn)行研究并以書(shū)面形式描述工序，搜集數(shù)據(jù)以明確所要解決的問(wèn)題；然后分析數(shù)據(jù)并制定改進(jìn)計(jì)劃；最后詳細(xì)說(shuō)明如何來(lái)評(píng)價(jià)計(jì)劃。（2）實(shí)施。如果可能的話，在一個(gè)小范圍內(nèi)實(shí)施計(jì)劃。書(shū)面描述在這個(gè)階段所發(fā)生的所有變化。全面收集數(shù)據(jù)，對(duì)計(jì)劃實(shí)施效果做出評(píng)價(jià)。（3）分析。分析在實(shí)施階段所收集到的數(shù)據(jù)。檢查計(jì)劃實(shí)施結(jié)果是否符合在計(jì)劃階段所制定的最初目標(biāo)。（4）處理。如果達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目成功。將新方法予以標(biāo)準(zhǔn)化并在與該工序有關(guān)的所有人員當(dāng)中貫徹新的方法，就新方法開(kāi)展培訓(xùn)工作。如果質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目未取得成功就修訂計(jì)劃并重復(fù)上面的步驟或者中斷這一項(xiàng)目。通過(guò)在公司的其他部門(mén)或環(huán)節(jié)推廣成功經(jīng)驗(yàn)，不斷推動(dòng)質(zhì)量循環(huán)向前發(fā)展。如果沒(méi)有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，項(xiàng)目失敗了，就需要做出進(jìn)一步的修改，同時(shí)重復(fù)原來(lái)的循環(huán)過(guò)程。采用這一系列相繼的步驟就為持續(xù)不斷地改進(jìn)質(zhì)量提供了一種系統(tǒng)方法。經(jīng)典管理（品管）理論綜述與解讀13經(jīng)典管理（品管）理論綜述與解讀PDCA循環(huán)特點(diǎn)示意圖14PDCA大小循環(huán)示意圖實(shí)施（DO）1、組織品質(zhì)團(tuán)隊(duì)2、主題選定計(jì)劃（PLAN）確認(rèn)（CHECK）3、活動(dòng)計(jì)劃擬定4、現(xiàn)狀把握5、目標(biāo)設(shè)定處置（ACTION）7、對(duì)策實(shí)施與檢討6、對(duì)策擬定8、效果確認(rèn)9、標(biāo)準(zhǔn)化10、檢討與改進(jìn)（無(wú)效果時(shí)）（有效果時(shí)）15滾球理論

滾球理論認(rèn)為品質(zhì)如同一顆球，位在管理系統(tǒng)及標(biāo)準(zhǔn)化所建構(gòu)的斜坡上。若不加以牽引及煞車(chē)，立即會(huì)滾下坡，而QA、SS、ISO等就像是煞車(chē)的力量，確保品質(zhì)不會(huì)下滑。如找出問(wèn)題所在，則需要牽引的力量，如PDCA、QCC、BM、

CP、5S等方式做持續(xù)改善，才能推動(dòng)品質(zhì)持續(xù)上升，逐漸達(dá)到理想的標(biāo)竿。經(jīng)典管理（品管）理論綜述與解讀16滾球理論圖經(jīng)典管理（品管）理論綜述與解讀17經(jīng)典管理（品管）理論綜述與解讀

領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)14條精要

戴明的質(zhì)量管理十四點(diǎn)(Deming’s14Points)

戴明學(xué)說(shuō)簡(jiǎn)潔易懂，其主要觀點(diǎn)“十四要點(diǎn)”成為21世紀(jì)全面質(zhì)量管理(TQM)的重要理論基礎(chǔ)。戴明管理十四點(diǎn)的全稱是“領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的十四條”。這是戴明博士針對(duì)美國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出來(lái)的。其具體分別如下：

181．創(chuàng)造產(chǎn)品與服務(wù)改善的恒久目的2．采納新的哲學(xué)3．停止依靠大批量的檢驗(yàn)來(lái)達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)4．要有一個(gè)最小成本的全面考慮。5．堅(jiān)定不移地改進(jìn)生產(chǎn)及服務(wù)系統(tǒng)6．建立現(xiàn)代的崗位培訓(xùn)方法7．建立并貫徹領(lǐng)導(dǎo)方法8．驅(qū)走恐懼心理9．打破部門(mén)之間的圍墻10．取消對(duì)員工發(fā)出計(jì)量化的目標(biāo)11．取消工作標(biāo)準(zhǔn)及數(shù)量化的定額12．消除妨礙基層員工工作暢順的因素13．建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕逃芭嘤?xùn)計(jì)劃14．創(chuàng)造一個(gè)能推動(dòng)以上13項(xiàng)的管理結(jié)構(gòu)。經(jīng)典管理（品管）理論綜述與解讀19經(jīng)典管理（品管）理論綜述與解讀Profoudknowledge（淵博知識(shí)體系）：①System（系統(tǒng)）②Variation（變異）③Theoryofknowledge（知識(shí)理論）④Psychology（心理學(xué)）權(quán)威評(píng)價(jià)：

極少原創(chuàng)，并沒(méi)有過(guò)多的新東西。戴明的貢獻(xiàn)在于將一些基本概念創(chuàng)造性的聯(lián)系起來(lái)，他認(rèn)識(shí)到這些不同學(xué)科之間的協(xié)調(diào)作用，并將它們發(fā)展成為一個(gè)完整的管理理論。20經(jīng)典管理（品管）理論綜述與解讀知識(shí)理論解讀：一、任何認(rèn)識(shí)都具有理論性，實(shí)踐本身并不能產(chǎn)生理論。二、僅僅模仿成功的案例，而不借助理論真正的理解它，有可能會(huì)造成重大損失。三、理論引領(lǐng)預(yù)測(cè)，沒(méi)有預(yù)測(cè)，經(jīng)驗(yàn)與案例也不能教導(dǎo)我們什么。四、理性的預(yù)測(cè)有賴于理論，而預(yù)測(cè)可增長(zhǎng)知識(shí)。五、組織取得持續(xù)不斷的成功所運(yùn)用的具體方法深深扎根于理論之中，管理者有責(zé)任學(xué)習(xí)并利用這些理論。21經(jīng)典管理（品管）理論綜述與解讀PeterF.Drucker（彼德.德魯克1999）語(yǔ)：管理是所有組織特有的和獨(dú)具特色的工具。（在所有的管理學(xué)書(shū)籍中，德魯克的著作對(duì)我的影響最深?！葼?蓋茨）（讀他的書(shū)是一種享受，因?yàn)槌３Ｊ谷擞忻┤D開(kāi)之感?！獜埲鹈簦?2經(jīng)典管理（品管）理論綜述與解讀Fayel（法約爾）語(yǔ)：

人們只注意對(duì)技術(shù)知識(shí)的灌輸和技術(shù)能力的培訓(xùn)，而普遍忽視了管理教育。其主要原因是零散的管理經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)沒(méi)有系統(tǒng)化。要適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的需要，必須加強(qiáng)管理教育，而要加強(qiáng)管理教育，必須“盡快建立一種管理理論”，建立“一種得到公認(rèn)的理論，包括為普遍的經(jīng)驗(yàn)所驗(yàn)證過(guò)的一套原則、規(guī)則、方法和程序”。23經(jīng)典管理（品管）理論綜述與解讀Peter（彼德●克里斯）語(yǔ)：

很長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)，人們從未像今天一樣面對(duì)如此重要而頗具新意的管理技巧（工具）表現(xiàn)出無(wú)比強(qiáng)大的震撼力。然而，管理技巧的設(shè)計(jì)目的無(wú)非是用不同的方法（工具）處理人們?cè)缫讯δ咳镜氖聞?wù)，可以說(shuō)，它們是指導(dǎo)人們?nèi)绾稳プ龅墓ぞ摺?4經(jīng)典管理（品管）理論綜述與解讀Teigenbaum（費(fèi)根保姆）語(yǔ)：

由于傳統(tǒng)的質(zhì)量部門(mén)只能解決10%－20%的問(wèn)題，這樣，為了滿足未來(lái)消費(fèi)者的需求，應(yīng)協(xié)調(diào)一致的采用新技術(shù)與工具去改進(jìn)系統(tǒng)表現(xiàn)。Ishikawa（石川馨）語(yǔ)：企業(yè)中95%的質(zhì)量問(wèn)題可以通過(guò)簡(jiǎn)單的工具加以解決。

25經(jīng)典管理（品管）理論綜述與解讀西方名企格言：

你無(wú)法管理那些無(wú)法測(cè)量的東西。一、工作表現(xiàn)指標(biāo)二、明確工作目標(biāo)三、效果的圖形展示26經(jīng)典管理（品管）理論綜述與解讀現(xiàn)代管理學(xué)派：

一、社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派二、決策理論學(xué)派三、系統(tǒng)管理學(xué)派四、經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派五、權(quán)變理論學(xué)派六、管理科學(xué)學(xué)派七、管理過(guò)程學(xué)派27經(jīng)典管理（品管）理論綜述與解讀

◎你能衡量你所說(shuō)的，并且利用數(shù)字表達(dá)，你對(duì)它有所了解，當(dāng)你不能衡量它，不能用數(shù)字表達(dá)它，你的知識(shí)是貧乏是不能滿意。（WilliamThompson(Lordkelvin),1824-1907）◎沒(méi)有尺度，就沒(méi)有衡量，沒(méi)有衡量，就沒(méi)有控制。（Anonymous）28現(xiàn)代醫(yī)院管理與質(zhì)量獎(jiǎng)評(píng)審工具美國(guó)

歐洲日本29

2005年度波里奇獎(jiǎng)評(píng)審項(xiàng)目和條款

一、領(lǐng)導(dǎo)力120

1.1高層領(lǐng)導(dǎo)70

1.2治理和社會(huì)責(zé)任50

二、戰(zhàn)略規(guī)劃85

2.1戰(zhàn)略的制定40

2.2戰(zhàn)略的部署45

三、以顧客和市場(chǎng)為關(guān)注焦點(diǎn)85

3.1顧客和市場(chǎng)的了解40

3.2顧客關(guān)系和顧客滿意度45

四、測(cè)量、分析和知識(shí)管理90

4.l組織績(jī)效的測(cè)量與分析45

4.2信息和知識(shí)的管理45現(xiàn)代醫(yī)院管理與質(zhì)量獎(jiǎng)評(píng)審工具30五、人力資源的開(kāi)發(fā)與管理85

5.1工作體系35

5.2員工的學(xué)習(xí)和激勵(lì)25

5.3員工的權(quán)益與滿意度25六、過(guò)程管理85

6.1價(jià)值創(chuàng)造性過(guò)程45

6.2支持性過(guò)程40七、經(jīng)營(yíng)績(jī)效450

7.1產(chǎn)品和服務(wù)的成果100

7.2顧客關(guān)注的績(jī)效70

7.3財(cái)務(wù)和市場(chǎng)的績(jī)效70

7.4人力資源的績(jī)效70

7.5組織有效性績(jī)效70

7.6領(lǐng)導(dǎo)力和社會(huì)責(zé)任的績(jī)效70總分100031波里奇獎(jiǎng)評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)圖現(xiàn)代醫(yī)院管理（品管）工具理論與應(yīng)用32EFQM卓越經(jīng)營(yíng)模式圖現(xiàn)代醫(yī)院管理（品管）工具理論與應(yīng)用33序號(hào)項(xiàng)目檢查點(diǎn)1方針(1)管理、質(zhì)量及質(zhì)量控制/質(zhì)量方針；(2)建立方針的方法；(3)方針的適應(yīng)性與連續(xù)性；(4)統(tǒng)計(jì)方法的應(yīng)用；(5)方針的溝通與宣傳；(6)對(duì)方針及其實(shí)現(xiàn)程序的檢查；(7)方針與長(zhǎng)期、短期計(jì)劃的關(guān)系2組織及其運(yùn)作(1)權(quán)利與責(zé)任的區(qū)分；(2)授權(quán)的合適性；(3)部門(mén)內(nèi)合作；(4)委員會(huì)活動(dòng)；(5)員工的使用；(6)質(zhì)量控制圈的應(yīng)用；(7)質(zhì)量控制/管理診斷3培訓(xùn)和推行(1)培訓(xùn)計(jì)劃與結(jié)果；(2)質(zhì)量意識(shí)及其管理和對(duì)質(zhì)量控制/管理的理解；(3)對(duì)統(tǒng)計(jì)概念和方法的培訓(xùn)及推行程度；(4)對(duì)效果的理解；(5)對(duì)相關(guān)企業(yè)(特別是集團(tuán)公司、供應(yīng)商、承包商及銷(xiāo)售商)的培訓(xùn)；(6)質(zhì)量控制圈的活動(dòng)；(7)改進(jìn)建議系統(tǒng)及其地位4信息的收集溝通及利用(1)外部信息的收集；(2)部門(mén)內(nèi)溝通；(3)溝通速度(計(jì)算機(jī)的使用)；(4)信息分析(統(tǒng)計(jì))和信息應(yīng)用5分析(1)重要問(wèn)題和改進(jìn)主題的選擇；(2)分析方法的正確性；(3)統(tǒng)計(jì)方法的利用；(4)與產(chǎn)業(yè)專(zhuān)有技術(shù)的聯(lián)系；(5)質(zhì)量分析與過(guò)程分析；(6)分析結(jié)果的利用；(7)就改進(jìn)建議所采取的行動(dòng)6標(biāo)準(zhǔn)化(1)標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)；(2)建立、修改和廢除標(biāo)準(zhǔn)的方法；(3)建立、修改和廢除標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)際執(zhí)行；(4)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容；(5)統(tǒng)計(jì)方法的運(yùn)用；(6)技術(shù)的積累；(7)標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用7控制與管理(1)質(zhì)量與其他相關(guān)因素的管理系統(tǒng)；(2)控制點(diǎn)與控制項(xiàng)目；(3)統(tǒng)計(jì)方法與概念的運(yùn)用；(4)質(zhì)量控制圈活動(dòng)的貢獻(xiàn)；(5)控制與管理活動(dòng)的地位；(6)控制中的情境8質(zhì)量保證(1)新產(chǎn)品和服務(wù)的開(kāi)發(fā)方法(質(zhì)量目標(biāo)分解和分析、可靠性測(cè)試、設(shè)計(jì)評(píng)審)；(2)安全性與產(chǎn)品責(zé)任的預(yù)防性措施；(3)顧客滿意度；(4)流程設(shè)計(jì)、流程分析、流程控制與改進(jìn)；(5)過(guò)程能力；(6)設(shè)備化與檢查；(7)設(shè)施、供應(yīng)商、采購(gòu)和服務(wù)的管理；(8)質(zhì)量保證系統(tǒng)及其診斷；(9)統(tǒng)計(jì)方法的運(yùn)用；(10)質(zhì)量評(píng)估與審核；(11)質(zhì)量保證的地位9效用(1)效用的測(cè)度；(2)諸如質(zhì)量、服務(wù)、運(yùn)輸、成本、利潤(rùn)、安全與環(huán)境的有形效用；(3)無(wú)形效用；(4)實(shí)際績(jī)效與計(jì)劃的一致性10遠(yuǎn)期規(guī)劃(1)對(duì)當(dāng)前情況的具體理解；(2)解決缺陷的測(cè)度；(3)遠(yuǎn)期的推動(dòng)計(jì)劃；(4)遠(yuǎn)期規(guī)劃和長(zhǎng)期規(guī)劃的關(guān)系戴明獎(jiǎng)的檢查清單34現(xiàn)代醫(yī)院管理（品管）模式

整體管理理論與實(shí)務(wù)＝垂直整合＋水平整合Weber（韋伯）語(yǔ)：

從縱橫兩個(gè)不同角度去考察與分析。

◎縱向觀察：總體管理＝一般管理◎橫向分析：結(jié)構(gòu)管理＝具體管理35現(xiàn)代醫(yī)院管理（品管）模式

科學(xué)化規(guī)范化制度化

程序化職業(yè)化工具化

品質(zhì)管理經(jīng)營(yíng)管理成本管理人力資源績(jī)效管理戰(zhàn)略管理流程管理

資訊管理風(fēng)險(xiǎn)管理危機(jī)管理36國(guó)內(nèi)醫(yī)院管理（品管）態(tài)勢(shì)

重縱向——輕橫向

◎重縱向（總體、一般管理）——泛要素管理

◎輕橫向——弱結(jié)構(gòu)面管理

◎重概念——輕工具化管理37現(xiàn)代醫(yī)院管理（品管）工具

工具分類(lèi)硬體工具（物質(zhì)工具——HIS，PACS，RFID等）軟體工具（非物質(zhì)工具，目視工具——BSC，BMK，QCC，PM，BPR）38現(xiàn)代醫(yī)院管理（品管）工具

工具細(xì)分之一◎KPL、BSC、SCM、BmK、TQM、CQI、PDCA、CPM、EBM、QA、QC、QCC、RFID、PSI、PBL、QIT、PM、BPR、ISO9000、OHSAS18001、5S、5C、SS、6sigma、SWOT、JCI、QIP、THIS、TQIP、DRG-PPS◎醫(yī)療品質(zhì)預(yù)警預(yù)報(bào)系統(tǒng)（臺(tái)灣萬(wàn)芳醫(yī)院）

◎健康記錄電子化、數(shù)字化管理

39現(xiàn)代醫(yī)院管理（品管）工具40現(xiàn)代醫(yī)院管理（品管）工具

工具細(xì)分之二

排列圖因果圖直方圖矩陣圖散布圖柏拉圖要因圖（特性）雷達(dá)圖圓餅圖曲線圖控制圖（過(guò)程）41現(xiàn)代醫(yī)院管理（品管）工具◎管理工具與醫(yī)院文化

◎管理工具與醫(yī)院戰(zhàn)略

◎管理工具與醫(yī)院創(chuàng)新42

QCC（QualityControlCircle）

品管圈的理論與推動(dòng)

1962年4月，日本品管大師石川馨博士在“日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟”發(fā)行之“現(xiàn)場(chǎng)與QC”雜志創(chuàng)刊詞中，提倡“以現(xiàn)場(chǎng)領(lǐng)班為中心，組成一個(gè)圈，共同學(xué)習(xí)品管手法，使現(xiàn)場(chǎng)工作成為品質(zhì)管制的核心”，自此開(kāi)啟了日本品管圈活動(dòng)。只要參觀過(guò)日本工廠的管理人員，都會(huì)驚訝其品管圈的普及和實(shí)施效果，很多學(xué)者專(zhuān)家認(rèn)為品管圈就是日本品質(zhì)第一的秘訣。

現(xiàn)代醫(yī)院管理（品管）工具43品管圈活動(dòng)的精神在于下列三點(diǎn)：

（1）尊重組織內(nèi)意見(jiàn)的溝通，形成開(kāi)朗而有干勁的工作氣氛（2）科學(xué)的思考方法、充實(shí)改善的技能，而提升解決問(wèn)題的能力，以及激發(fā)基層員工的潛能。

（3）品質(zhì)水準(zhǔn)，謀求工作的效率化，提高公司的業(yè)績(jī)與利潤(rùn)。

品管圈活動(dòng)除了為公司帶來(lái)利益外，同時(shí)也給員工帶來(lái)有意義的生活。首先，以往只是反射性、習(xí)慣性而缺乏思考性的工作方式，轉(zhuǎn)為員工互相認(rèn)真討論、研究如何改善工作，因而改善了工作現(xiàn)場(chǎng)的溝通，使工作氣氛變得明朗而和諧。企業(yè)藉由全員參與的品管圈活動(dòng)，累積許多小改善，集結(jié)成大改善，使企業(yè)收益增加，并反映到員工待遇的改善，形成一股良性的循環(huán)?，F(xiàn)代醫(yī)院管理（品管）工具44現(xiàn)代醫(yī)院管理（品管）工具品管圈活動(dòng)之目標(biāo)：

直接目標(biāo)（次要）——提高質(zhì)量意識(shí)，提高問(wèn)題意識(shí)，提高改善意識(shí)，提高現(xiàn)場(chǎng)士氣，提高改善能力，改善工作環(huán)境。

間接目標(biāo)（主要）——質(zhì)量提升，成本降低，效率提高

45品管圈是什么

QualityControlCircle(QCC)翻譯成“質(zhì)量控制圈”。質(zhì)量控制圈的概念是假定質(zhì)量不良的原因尚未清楚，需要分析績(jī)效不佳的根本原因。它認(rèn)為需要先訓(xùn)練如何使用分析的工具“舊七大手法、新七大手法”。以下是質(zhì)量控制圈的基本思考方向：

◎我們不知道真正的問(wèn)題有哪些，甚至不知道主要的問(wèn)題在哪里；

◎我們要教員工如何分析以找出主要的問(wèn)題；

◎還要教他們?nèi)绾瘟谐鲋饕獑?wèn)題可能的清單，在其中找出真正的問(wèn)題；現(xiàn)代醫(yī)院管理（品管）工具知其道用其妙46

◎最后0方法；

◎一定要告訴員工如何在掌握的現(xiàn)況中，保持成果。

所有參加質(zhì)量控制圈的人都可以獲得以下的好處：

◎質(zhì)量控制圈會(huì)議中可以有機(jī)會(huì)在大眾面前講話。

◎彼此結(jié)交更多的朋友，有助于營(yíng)造工作場(chǎng)所愉快的氣氛。

◎更能意識(shí)到本身工作的重要性與職責(zé)，因而對(duì)自己的工作更感到自豪。

◎改善了個(gè)性，養(yǎng)成專(zhuān)心處理問(wèn)題的能力，這些質(zhì)量控制圈的經(jīng)驗(yàn)也可以應(yīng)用到家庭生活上?，F(xiàn)代醫(yī)院管理（品管）工具47

品管圈的由來(lái)

始于美國(guó)

起始于1950年戴明(Deming)教授的統(tǒng)計(jì)方法課程，以及1954年Juram教授的質(zhì)量管理課程。

日本質(zhì)量控制圈的發(fā)展沿革

日本人不只是訓(xùn)練工程師與主管階層而已，而是有計(jì)劃地大量提高生產(chǎn)力。質(zhì)量管理部在美國(guó)是很大的部門(mén)，成員包括質(zhì)控工程師、信度工程師和其他領(lǐng)域的專(zhuān)家：反觀日本，通過(guò)廣泛的培訓(xùn)各業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理相應(yīng)的質(zhì)量管理方法，可以有效壓縮龐大的質(zhì)量管理部門(mén)以及專(zhuān)門(mén)的工程師?，F(xiàn)代醫(yī)院管理（品管）工具48

如何普及品管圈的活動(dòng)

成功的案例分享讓醫(yī)院自然想要引進(jìn)質(zhì)量控制圈。訓(xùn)練一個(gè)圈找出一個(gè)主題、思索它并解決它，于是思索下一個(gè)，再下一個(gè)，于是成功的解決部門(mén)內(nèi)一個(gè)又一個(gè)問(wèn)題，引發(fā)醫(yī)院內(nèi)其他部門(mén)的仿效，自然就可以普及質(zhì)量控制圈的活動(dòng)。醫(yī)院再舉辦質(zhì)量控制圈成果的發(fā)布會(huì)，讓大家有機(jī)會(huì)公開(kāi)發(fā)表成果，并分享彼此的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

現(xiàn)代醫(yī)院管理（品管）工具49

醫(yī)院制度的角色

雖然參加質(zhì)量控制圈是自愿的，但是也會(huì)碰到很多棘手的實(shí)際問(wèn)題，其中核心問(wèn)題就是如何調(diào)適質(zhì)量控制圈與醫(yī)院的制度，因?yàn)楫?dāng)醫(yī)院規(guī)模很大，有上百個(gè)質(zhì)量控制圈時(shí)，兩者之間的調(diào)適往往是相當(dāng)困難的。目前的經(jīng)驗(yàn)主要是提供若干可供調(diào)適的方法作為參考，其中一種就是主題的選定可以雙向進(jìn)行。質(zhì)量控制圈主題的選定有下列兩種方法：

◎由圈中成員根據(jù)其職業(yè)上的知識(shí)與大家集體的創(chuàng)造力制定出來(lái)。

◎?qū)τ诮?jīng)營(yíng)效益的考慮也納入質(zhì)量控制圈主題選定的范圍中，例如公司要將退貨率從5％降到2％?，F(xiàn)代醫(yī)院管理（品管）工具50現(xiàn)代醫(yī)院管理（品管）工具

海外管理工具應(yīng)用進(jìn)展

◎美國(guó)◎歐洲◎日本◎新加坡◎臺(tái)灣地區(qū)51現(xiàn)代醫(yī)院管理（品管）工具臺(tái)灣地區(qū)：◎應(yīng)用工具的起點(diǎn)◎組織推動(dòng)◎規(guī)模與范圍◎全員參與◎全行業(yè)分級(jí)競(jìng)賽◎品質(zhì)提升效果◎拒絕工具的苦果52

臺(tái)灣自1966年開(kāi)始引進(jìn)品管圈活動(dòng)，1981年“行政院”指示“經(jīng)濟(jì)部”應(yīng)大力推行品管圈活動(dòng)，而此風(fēng)潮更由產(chǎn)業(yè)界吹入醫(yī)療服務(wù)業(yè)，1997年起臺(tái)灣省衛(wèi)生處率先帶領(lǐng)各醫(yī)療院所及衛(wèi)生局實(shí)施品管圈，萬(wàn)芳醫(yī)院也于1998年開(kāi)始全院推行品管圈活動(dòng)?，F(xiàn)代醫(yī)院管理（品管）工具53現(xiàn)代醫(yī)院管理（品管）工具54現(xiàn)代醫(yī)院管理（品管）工具臺(tái)北醫(yī)學(xué)大學(xué)附設(shè)市立萬(wàn)芳醫(yī)院品管工具（QCC，BMK）獲獎(jiǎng)案例所有質(zhì)量改進(jìn)都應(yīng)當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目一個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行，沒(méi)有其它捷徑可走。

品管圈不是跑百米是跑長(zhǎng)途。

品管圈等于治療慢性病人。

跨部門(mén)的品管圈活動(dòng)有助于改善計(jì)劃、服務(wù)、質(zhì)量及成本，同時(shí)可以激發(fā)小組團(tuán)隊(duì)及員工之間的合作。BMK是最具挑戰(zhàn)性的質(zhì)量改進(jìn)方法。55現(xiàn)代醫(yī)院管理（品管）工具56

問(wèn)題的定義

一、問(wèn)題是什么?

當(dāng)現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)或期望發(fā)生了差距，即遇到了問(wèn)題。

二、問(wèn)題的分類(lèi)：

問(wèn)題的結(jié)構(gòu)有如冰山

現(xiàn)象(可感覺(jué))

問(wèn)題→處置

遠(yuǎn)因→治本

近因→治標(biāo)現(xiàn)代醫(yī)院管理（品管）工具57

階段一、主題的選定

活動(dòng)題目的決定步驟：

一、列出問(wèn)題點(diǎn)并作成問(wèn)題點(diǎn)一覽表

(一)找出問(wèn)題點(diǎn)的方向：

1．經(jīng)常發(fā)生困擾的問(wèn)題。2．顧客(民眾)經(jīng)常抱怨的問(wèn)題。

3．上級(jí)經(jīng)常要求的事項(xiàng)。4.經(jīng)常發(fā)生的項(xiàng)目：如品質(zhì)、效率和安全。

(二)問(wèn)題點(diǎn)一覽表

58

階段二、要因分析

一、特性要因圖的作法

(一)決定評(píng)價(jià)特性

(二)列出大要因

(三)各大要因，分別記入中、小要因

現(xiàn)代醫(yī)院管理（品管）模式59(四)找出問(wèn)題點(diǎn)的近因與遠(yuǎn)因。

(五)記入必要的事項(xiàng)：如主題名稱、圈名、圈員、制作日期。

(六)整理于壁報(bào)紙，張貼現(xiàn)場(chǎng)，必要時(shí)，可再召開(kāi)圈會(huì)修正。

二、特性要因圖之范例現(xiàn)代醫(yī)院管理（品管）模式60現(xiàn)代醫(yī)院管理（品管）模式61現(xiàn)代醫(yī)院管理（品管）模式62現(xiàn)代醫(yī)院管理（品管）模式63現(xiàn)代醫(yī)院管理（品管）模式64

(一)調(diào)查時(shí)間：1999年9月20日至1999年10月20日

(二)受訪者：住院滿三天之病患

(三)問(wèn)卷結(jié)果：

①共發(fā)出問(wèn)卷94份，回收后經(jīng)核閱有13份問(wèn)

卷表示無(wú)意見(jiàn)，實(shí)際納入分析有81份(有

效問(wèn)卷86.2％)。

②病患認(rèn)為24小時(shí)病房噪音分布情形，白

班為最吵雜(占60％)，其次是小夜班