設定績效考核目標的六個步驟課件

設定績效考核目標的六個步驟1總目標部門目標基層目標個人目標策略策略策略目標分解的工具：將上級的“策略”化為下級的“目標”，滾動細化。2總經(jīng)理降低費用5%，（節(jié)省2.5億元）A生產部降低制造成本5%（節(jié)省2億元）B業(yè)務部降低銷售費用5%（節(jié)省0.5億元）A廠長降低可控制制造費用0.8億元降低直接原料費0.2億元B廠長降低可控制制造費用0.7億元降低直接原料費0.3億元B科長

節(jié)省電力費用0.6億元，采用自動化機器節(jié)省加工費用0.1億元A科長改善鍋爐節(jié)省燃料費用0.3億元3第一步，歸納考核項目；第二步，界定項目內涵；第三步，協(xié)商項目目標；第四步，權重項目配分；第五步，制定評分規(guī)則；第六步，定位數(shù)據(jù)來源；45從職責描述中歸納；從工作計劃中歸納；從管理改進中歸納；61.

能量化的盡量量化；不能量化盡量細化；不能細化的盡量報告化。--職責的見證文檔，表格與行為7自己寫；本部門內部審閱；上級主管審閱；其他業(yè)務關聯(lián)部門審閱；正式下發(fā)，人手一冊，并予公示。8體現(xiàn)崗位核心價值的項目；花費工作時間較多的項目；達到結果難度較大的項目。91、影響較大，重要緊急的工作；重要性-緊急性矩陣分析工具2、必須完成且很難完成的工作。101、前期考核扣分比較重的項目；2、結合企業(yè)不同的發(fā)展階段，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略要求的管理提升項目；1112銷售額是成品出廠時數(shù)量與單價之積的總和為準；銷售額是客戶對我方產品經(jīng)IQC驗收合格并接收我方產品時的數(shù)量與單價之積的總和為準；銷售額是以產品銷售后的回款總金額為準；銷售額是以客戶通知我方開具發(fā)票準備收款的發(fā)票金額為準?！?.…..13生產部認為：按照生產計劃的某一天的某一具體時間，到達指定檢查的地方，才算及時；采購部認為：只要最終不影響生產部生產出貨，就算時間及時；品管部認為：只有等待品管部的質量檢驗合格，然后按要求供應給生產部采用才算是及時供應。.14提出需要界定的疑問點；列出疑問點的各種不同理解，并比較利弊；共同協(xié)商，討論確定最合理、唯一性的內涵定義，避免沖突；書面方式固化規(guī)范，并通過宣貫，讓相關人員都完全理解界定的內涵；必要時可以增加詳細的說明附件。15現(xiàn)實工作中，一些支持性部門和管理人員職位，由于崗位工作的性質，使得對其的考核指標，大部分甚至全部都是定性KPI，定性KPI的考核又成為一些管理者繞不開的問題。思考：“如何進行量化定性KPI的考核？”16第一、多維度分解定性KPI時間維度：考察定性KPI是否按照規(guī)定的時間內完成，可以分為提前完成，正好完成和拖后完成這樣幾個等級；質量維度：考察定性KPI完成得結果是什么狀態(tài)，可以分為差、中、好幾個等級；成本維度：可以分為節(jié)省、正好和超支三個等級。17考核維度的確定后就要針對每一考核維度，制定相應的考核辦法和設立相應的考核標準，使得考核具有可操作性，同時盡量減少主觀因素對打分的影響?？己藰藴实闹贫ǚ椒梢詤⒄找韵氯N方法：等級描述法關鍵事件法確定里程碑法18人事部門制定招聘制度-----任務性的定性KPI19關鍵事件法是針對工作中的關鍵事件，制定相應的扣分和加分標準，來對被考核者的業(yè)績進行評價的方法。例如：某企業(yè)單位實施財務內控管理體系，定期要檢查各

單位網(wǎng)點的執(zhí)行情況，有內控體系執(zhí)行檢查項，可以對評

分規(guī)定為：由監(jiān)察部門或外審檢查，不符合項0項為100分，每出現(xiàn)一次一般不符合項扣10分，當內審或外審出現(xiàn)嚴重

不符合項，否決當期績效。這里，無問題、一般不符合項、外審不符合項和嚴重不符合項形成了關鍵事件。20企業(yè)要申報某投資項目的立項工作，此任務是今年公司的一個重要的工作。21理論上如果公司投入足夠的資源，所有指標都可以量化；然而在實際方案設計中，考慮到效益成本的原因，往往指標量化工作是相對的，而不是絕對的。222323由上而下：優(yōu)點？；缺點？；由下而上：優(yōu)點？；弱點？；上下互動，共同協(xié)商：優(yōu)點？；缺點？；請思考：哪種方式最優(yōu)？24最低目標（達不到0分，達到60分—電網(wǎng)基準值）參考值：去年同期水平*0.8考核目標（100分—目標值）；參考值：員工自報數(shù)字*1.2挑戰(zhàn)目標（120分---超額另外獎勵）參考值：主管期望值水平目標定義的三種水平線：25假設某部門經(jīng)理去年業(yè)務完成1000萬，今年討論目標時，他本人提出1200萬目標，做為公司領導期望他完成1600萬。如何編制該部門的業(yè)務目標值？26讓員工了解組織可以接受的最低限度；讓員工最終得分可以突破100分，綜合考核；為設立超出最高目標的特殊獎奠定基礎；便于利用數(shù)學公式，計算績效得分。2728體現(xiàn)項目的重要程度；根據(jù)項目完成的難度，越難的項目配分要越高；突出業(yè)務重心導向；體現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)動性，與公司戰(zhàn)略實現(xiàn)越密切的項目配分要高；工作花費時間較多的項目；要多個部門協(xié)調的項目；業(yè)績指標與基礎管理指標的兼顧性；單一項目的權重適度（5%-50%）291.歷史經(jīng)驗法；2.權值因子判斷法；301.根據(jù)本部門的主要考核職責，列舉出主要考核指標（不少于6項）；2.并利用“權值因子判斷法”對上述考核指標的權重進行配分設計。311、權重要根據(jù)企業(yè)不同階段的業(yè)務特征與發(fā)展重點，動態(tài)調整32銷售旺季考核項目權重銷售目標達成率50%銷售利潤達成率25%銷售費用率10%貨款回收率15%銷售淡季考核項目權重銷售目標達成率35%銷售利潤達成率15%銷售費用率15%貨款回收率35%2、權重要引導被考核者重視自己的短處，達到績效改進的目的33考核項目（2010年度）（2011年度）權重得分權重采購及時率50%6020%采購合格率30%2040%采購成本降低率20%540%34經(jīng)驗增減法；分段增減法；等值比例法；難易折線法；扣分制法；關聯(lián)責任索賠法；35考核項目目標配分評分規(guī)則產值目標達成95%50分每比目標值>1%，增加配分的率10%；每比目標值<1%，減去配分的20%；36學員思考：這種評分規(guī)則的優(yōu)劣分析？考核項目目標配分評分規(guī)則產值目標達成率95%50分當實績>100%,得70分；當100%>實績>99%,得65分；當99%>實績>97%,得60分；當97%>實績>95%,得57分；當95%>實績>90%,得50分；當90%>實績>85%,得30分；當85%>實績>80%,得10分；當80%>實績，得0分；37學員思考：這種評分規(guī)則的優(yōu)劣分析？考核項目目標配分評分規(guī)則產值目標達成率95%50分實際得分=50*實際目標達成率/95%38學員思考：這種評分規(guī)則的優(yōu)劣分析？考核項目最低目標考核目標挑戰(zhàn)目標配分評分規(guī)則產值目標達<8095%11050處于兩者區(qū)間，用數(shù)學公成率%%式處理換算；550分分70如果超出挑戰(zhàn)目標，不另分外配分，但可以特殊獎勵39學員思考：這種評分規(guī)則的優(yōu)劣分析？適用于范圍：比較重大，禁止發(fā)生的項目；事件發(fā)生概率比較小的項目；統(tǒng)計全過程數(shù)據(jù)的成本太高的項目；40三種扣分原則：扣分最高不超過本項配分；扣分可以超過配分，但規(guī)定上限；本項本身不配分，但可以倒扣分，且沒有最高上限。學員思考：這種評分規(guī)則的優(yōu)劣分析？總體原則：即使被考核者的扣分是由于其他人員主導引起的，被考核者也要扣分。（如績效評分時，如果發(fā)生被考核者扣分的主導原因為其