企業(yè)管理者績效評價探討初稿

PAGEIIIPAGEPAGEI摘要現(xiàn)代管理制度的出現(xiàn)，使企業(yè)所有者于管理者分離，許多所有者不再參與企業(yè)的經(jīng)營和管理，而是聘用專門的管理人員來承擔目標決策、企業(yè)運營的職責。在兩權分離的條件下,管理者所獲得的報酬應與其業(yè)績相聯(lián)系.因此,建立起一個科學有效的管理者績效評估體系顯得極為重要。許多企業(yè)開始嘗試建立管理者短期激勵和長期激勵計劃,目的是希望通過引進新的薪資制度來促使管理者行為與企業(yè)利益保持一致。然而報酬計劃的真正實現(xiàn)依賴于績效評價系統(tǒng)的運行,只有科學公正的評價管理者績效，才有可靠的的依據(jù)執(zhí)行各種薪資制度，這正是管理者績效評價的關鍵意義之所在。本文首先回顧了傳統(tǒng)的績效評價體系。對傳統(tǒng)體系的利弊進行深入探討,然后縱觀國內(nèi)外在管理者績效評價方面的新發(fā)展,對未來的評價體系進行展望，最后立足于國內(nèi)現(xiàn)實狀況并溶合各種思想提出一套切實可行的企業(yè)管理者績效評價體系。本文為建立管理者績效評價與報酬計劃體系的企業(yè)提供了大量的參考資料,對完善企業(yè)的績效評價制度具有較大的實用價值。關鍵詞:企業(yè)管理者績效評價利潤指標市場指標價值驅動PAGEPAGEIIAbｓｔrａctTheｅｍergencｅoｆtheｍoｄernmａnaｇementｓyｓｔem,maketheentｅｒｐrisｅoｗｎermaｎaｇｅrsｓeｐaｒａt(yī)ion，manyoｗｎerｓnoｌｏｎgerpaｒtｉciｐａｔeinｔhｅoperａt(yī)ioｎanｄmanａｇeｍｅntｏｆenterpｒｉsｅｓ，butｔｏｈirｅｐrofｅssiｏnaｌmanagｅmentｔｏａssuｍetｈeｐｏsｉtiｏnｏｆtａrｇetdecisｉｏｎ，enterpriｓeoperaｔioｎ.Ｕndeｒｔｈecoｎｄitｉonｏｆtwoｒightssｅpａrａt(yī)iｏn，ｔhｅrewarｄofmａｎａgerｓshoｕｌｄbeasｓocｉateｄwiｔｈｉtsperｆｏrmａncｅ．Therefｏre,eｓｔaｂｌｉｓhaｓcientiｆiｃaｎdeffecｔivemanaｇｅｍentperfｏｒｍancｅevａluａt(yī)ｉｏｎsyｓtemｉsｖｅrｙimpoｒtant.Manｙentｅrpriｓeｍanａgersbegaｎtoｔｒytoeｓtａbｌishshｏｒt-termincentｉveaｎdｌoｎｇ－ｔｅrminceｎtiveｐlanｓ，thehoｐeisｔｈatｂyintｒoduｃｉnganewsalarysysｔｅmｔｏｅncｏuragemanaｇerｓbｅhaｖiorａｎdｅｎｔｅｒｐrｉsｅｉｎtｅrｅstsarecｏｎｓiｓtent.Ｈｏｗever,ｒemuneratioｎｐlaｎtｒulydepeｎｄsｏntｈeperｆorｍanceｅvaluatｉoｎsysｔemｏfｔｈｅoperaｔioｎ，ｏｎlｙscｉentiｆｉcａｎdfaiｒｅｖaluａt(yī)ｉonｏfmanagemｅｎtpｅｒformaｎｃｅ，isthebａsisｏfrｅliaｂleperfｏrmavarｉｅtyoｆｓalａｒｙsyｓtｅm,itistheｋeｙpｏinｔofｐerfｏrｍａｎceevalｕatiｏnofmａnaｇｅrs。Tｈiｓａｒticlｅfiｒstrｅviewedtｈetradiｔｉonalperfｏrmanｃeevalｕatｉｏnsｙsｔｅｍ．Tｏｅxploretheprosaｎdconsoftｈetｒaｄｉｔionalsyｓteｍ，anｄtｈｅnacrｏssｔｈenｅwdeｖeｌopｍentｏnmａnaｇementperfoｒmanceevａlｕationａｔhomｅaｎdaｂroａd,ｆorthｅｆutｕrｅｅvａlｕatiｏnsｙstｅmwerediscusｓｅd,andfｉnallｙbasｅdｏｎｔｈｅｄｏｍesticrｅａlｉtyandinｔegrａｔeidｅａsｐuｔｆoｒwａrｄasetｏfｆeasｉbleｅｎtｅｒpriseｍａｎａgerｓperforｍanｃeevaluａｔionsysｔem．Ｔhisａrｔicleｉstｒyingｔobuｉｌdmaｎagersｐerｆｏrmanｃeevaｌuatｉonaｎｄｐaｙｐｌanｓysteｍoｆtheenterpｒiｓepｒoviｄesalarｇｅnumberofreｓｏｕrcｅs,ｔoimｐｒｏveeｎｔeｒpｒise'sperformancｅevａlｕatｉonsyｓtemhａsｇreａt(yī)pｒaｃtｉｃalvaluｅ.Kｅywords：EｎteｒｐｒiｓｅｍaｎaｇerｓTｈeｐerformaｎceevaluatioｎProｆｉttargetsMaｒｋetinｄicaｔorsValueｄriｖers目錄TＯC\o"1-3＂＼ｈ\uＨＹＰＥＲLIＮK\l＿Ｔoc50２5摘要?PAGERＥF_Tｏｃ50２5IＨYＰERLIＮＫ＼l_Toc２０２９8目錄?PAＧERＥF_Ｔoc202９８IIIHＹPERＬINＫ\l_Tｏｃ25682緒論?PAGEＲEＦ_Tｏｃ256８２1HYPＥRＬINK\l_Toc１２4501企業(yè)績效評價概述?PＡＧEＲEＦ_Ｔoｃ1２450３HYPEＲLINＫ\l_Toｃ１6１６51．1績效、績效評價 ＰＡGEREF_Ｔoｃ１61６５3ＨYＰＥRLＩNＫ\l_Toｃ１438７１.２績效評價的原因?PAGEＲＥF_Toc14387３HＹPERLINＫ＼l_Ｔoc882２1．3績效的特點?PＡＧEＲＥF_Tｏc88２23HＹPERLINK＼l_Toc23００4１.4績效評價的原則 PAGＥREF＿Toｃ230044HYPERLINＫ＼l_Toｃ11723１．５績效評價的類型?PＡGEＲEF_Ｔｏc1１7２３4HYＰＥRLＩNK\l＿Toｃ２80４１１.6績效評價的方法?PAＧEREＦ_Toｃ280４15ＨYPEＲLＩNK＼ｌ_Tｏc１5８３９１.6。１圖形等級量表法?ＰＡGEREF＿Ｔoc１58395HYＰEＲLＩNK\l_Toc6０４71．6。2交替排序法?PAGEREF_Ｔoc604７5HYPＥRLIＮＫ＼l_Ｔoc322021.６。3配對比較法?ＰＡGＥRＥF_Ｔｏｃ32202６ＨYPＥRＬINK\l_Toc13８121。6．4強制分布法 PAＧERＥF_Tｏｃ１3８126HＹＰＥRLINK\ｌ_Toc160371．6．5關鍵事件法?PAGEＲEＦ＿Ｔoc16０３76ＨYPＥRＬIＮK\l_Toｃ321131。６．6描述性表格法?PAGERＥＦ＿Toc321１３6ＨＹPERＬINK＼ｌ＿Toｃ１２５761.6。7行為錨定等級評價法?ＰAGEREF_Ｔｏｃ125767HYPEＲLＩNＫ\l＿Ｔｏc557８１．7績效評價方法的選擇?PＡＧEREF_Toc５5787HYPERLINK＼l_Ｔｏｃ14５551.8評估方法選擇的原則 ＰＡＧＥRＥF_Toc１45５58ＨＹPERＬIＮＫ\ｌ＿Toc１１２48２企業(yè)管理者的績效評價?PAGEＲEF_Toc１１２489HYPERＬINＫ＼ｌ＿Toｃ397５2.１企業(yè)績效評價與管理者績效評價 ＰＡＧEREF_Ｔoc39７59HYPERLINK＼l_Toｃ31０232.2傳統(tǒng)的管理者績效評價體系?PＡGEＲＥF_Ｔoc３102310HＹPERLINK\l＿Ｔoｃ24０932．２．1利潤指標方式 ＰAGＥRＥF＿Ｔoc24０９３10HYPＥRLINK＼l_Tｏc2７66７2．2.２市場指標方式?PAGEREＦ_Toｃ2766７1０HYPＥRＬＩＮＫ\l_Tｏc２57653價值驅動的管理者績效評價體系 PＡGＥREＦ_Ｔｏc２５765１1ＨＹPERＬINＫ\l_Toc１881７3.１企業(yè)真實價值及價值驅動因素?ＰAGEREＦ＿Toc18８１711HＹPＥRＬINＫ\l_Ｔoｃ1９81６3．2價值驅動因素的類型 PAGEREF＿Ｔｏc1981６11HYPＥＲLIＮK\l＿Tｏｃ4０1８3．2．1結果價值驅動因素?PAGＥREＦ_Ｔoｃ40１81128２913.2．2能力/行為價值驅動因素?PAGEREF_Tｏｃ2８２9１11HYPERＬIＮK\l_Tｏc２９17１3。3價值驅動因素的確定方式?PＡGEＲEF_Tｏｃ2９１7112HYPERＬINK＼l_Ｔoc５４2２3.４價值驅動因素和績效衡量指標的確定?PＡGEＲEF_Toc５4２21２ＨYPＥＲLＩNK\l＿Toｃ1517７3．5價值驅動的管理者績效評價體系 ＰAＧＥＲEF_Ｔoｃ１5１77１2HYPＥRLIＮＫ\l_Ｔoc4１６03。５。1價值驅動下管理者績效評價體系的兩種模式 ＰＡGEＲEＦ＿Toc4160１2ＨYPERLINＫ\l＿Ｔoc60073.5。１．2行為導向型評價體系?PAＧＥREＦ＿Toc600713HYＰＥRＬＩNK\l_Toｃ７082結束語 ＰＡGEREＦ＿Toc7０8２14HＹPERLINK\l_Tｏｃ3１99３致謝?PＡＧEREＦ_Toc３１99316PAGEPAGEI緒論20世紀９0年代,美國一些學者和企業(yè)咨詢專家開始把績效評價引入企業(yè)內(nèi)部流程和戰(zhàn)略管理領域，力圖發(fā)揮更大的績效測評作用。其中,羅伯特·Ｇ.英格爾斯（1９91）提出要建立企業(yè)的客戶滿意度指標；約瑟夫·Ａ。內(nèi)斯和托馬斯·Ｇ．庫克扎（199５）開發(fā)出基于活動成本的核算法（ＡＢC）,從會計體系方面為績效評價測評提供了新的基礎；克里斯托弗·梅爾（１９９4）提出了把程序測評納入企業(yè)測評體系,利用績效測評可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部流程中的管理問題。近年來,越來越多的專家和業(yè)界人士開始研究企業(yè)經(jīng)營績效和企業(yè)經(jīng)營管理者績效考核,引入了經(jīng)濟附加值（EVA）、平衡計分卡(BＳＣ）等考核工具，在企業(yè)經(jīng)營實踐中取得了較好的效果.但研究中大部分學者未能將企業(yè)經(jīng)營績效和經(jīng)營管理者績效區(qū)分開來,沒有深入研究企業(yè)經(jīng)營管理者個人KＰＩ與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的對應關系.如何將組織績效考核與經(jīng)營管理者的考核統(tǒng)一起來,將組織績效各項指標落實到企業(yè)管理者，公正、客觀評價管理者經(jīng)營業(yè)績和能力素質,一直是績效考核的難點。也有許多企業(yè)將管理者的個人收益和所有者的利益統(tǒng)一起來，主要是推行管理者激勵機制.就我國目前來看,管理者激勵機制主要存在以下幾個問題:①領取報酬的管理人員所占比例較小;②報酬形式單一,總體持股數(shù)盤較少,持股比例偏低；③我國上市公司高級管理人員年度報酬與公司經(jīng)營業(yè)績不存在明顯正相關關系,年度報酬對高級管理人員沒有明顯的激勵作用?，F(xiàn)在理論界大多認為,有效的激勵措施是使管理者持有一定股份,從而擁有對企業(yè)的一定控制權，使管理層的利益與所有者的利益保持一致.但是，這同時也產(chǎn)生了另一個問題，即按何種標準才能有效激勵和約束管理者呢？在對管理者進行激勵時，我們不能一視同仁，而是要論功行賞。因為只有那些預期會增進股東利益的管理者，股東才會給予他一定的股份，將股份給予那些不稱職的管理者,不符合設立激勵制度的初衷,只能更大地損害了股東的權益。因此，我們應建立一個管理者績效評價體系,來評價管理者的歷史貢獻和預測其對企業(yè)發(fā)展的貢獻，從而來決定應給予管理者多大程度的激勵和約束，才能使管理效果達到最佳.企業(yè)高層管理人員的約束與激勵問題最核心的內(nèi)容就是績效評價與薪資計劃.以業(yè)績評價結果作為報酬的依據(jù)，避免了獎懲措施的主觀隨意性,并保證管理者報酬的公平和公開.管理者績效評價體系有兩種模式，一種是結果評價模式,另一種是行為評價模式。兩種模式各有優(yōu)點和缺陷,企業(yè)在選擇時應視具體情況而定.從實踐效果來看，較為科學和合理的方式是將兩種模式結合起來，這樣既能評價管理者當期的業(yè)績又能評價其為培育企業(yè)長期核心競爭力所做的貢獻，避免了管理者短期行為的產(chǎn)生。一般來講,管理者績效評價又有兩種體系：簡單評價體系和綜合評價體系。第一，簡單評價體系。一般來講，簡單的評價體系明確，易于傳達和執(zhí)行，同時,由于它的簡單性，管理者可以一目了然,知道如何提高自己的成績，從而對管理者具有指導作用。但是，簡單體系又有其不足之處：①簡單體系容易遺漏那些重要但難以量化的因素；②簡單體系缺乏彈性，會遺漏一些重要因素；③簡單體系反映的多為短期因素，容易被管理層操縱；④簡單體系一般僅僅體現(xiàn)出歷史數(shù)據(jù);⑤簡單體系很難反映企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力，而持續(xù)發(fā)展能力對企業(yè)的整體發(fā)展至關重要，是評價管理者的重要指標之一。第二，綜合評價體系。與簡單的管理者績效評價體系相對比,綜合的評價體系的優(yōu)點主要體現(xiàn)在以下方面:①綜合體系可包括那些難以量化的因素;②綜合體系除了包括歷史數(shù)據(jù)外,還包括了更多的未來因素;綜合體系除了關注短期因素外,還重視長期因素，考察企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力。但是這又不可避免地使整個體系繁復，包含太多的主觀色彩。因此，如何在易于實行和內(nèi)容全面之間尋找一個平衡點，就成為一個指標體系能否成功的關鍵。對于企業(yè)的管理者來說，最重要的四個要素是專業(yè)知識、業(yè)績、協(xié)調協(xié)作能力和外部評價。本文首先回顧了傳統(tǒng)的績效評價體系。對傳統(tǒng)體系的利弊進行深入探討，然后縱觀國內(nèi)外在管理者績效評價方面的新發(fā)展,對未來的評價體系進行展望,最后立足于國內(nèi)現(xiàn)實狀況并溶合各種思想提出一套切實可行的企業(yè)管理者績效評價體系。該體系主要包括三個部分:一是建立管理者績效評價指標體系；二是確定目標值或績效評價標準；三是設計以評價結果為依據(jù)的管理者報酬計劃。?1企業(yè)績效評價概述１．1績效、績效評價績效評價又稱績效評估（pｅrfoｒmanｃeapprａｉsａｌ）,是指運用HYPERＬＩNK＂hｔtp：／/wiki．mｂalｉb．ｃoｍ／wiｋｉ／數(shù)理統(tǒng)計"數(shù)理統(tǒng)計、ＨYＰERLＩNK＂hｔtp：//wiki。ｍｂａlib。ｃom/wikｉ/運籌學＂運籌學原理和特定指標體系，對照統(tǒng)一的標準，按照一定的程序，通過定量定性HYPＥRＬIＮK＂ｈttｐ：／／wｉkｉ。ｍｂaｌib．ｃｏｍ/ｗｉｋｉ／對比分析＂對比分析,對項目一定經(jīng)營期間的HYＰEＲLINＫ"ｈｔｔｐ：//wｉkｉ.ｍbalｉｂ．ｃoｍ/ｗiｋi/經(jīng)營效益”經(jīng)營效益和經(jīng)營者業(yè)績做出客觀、公正和準確的綜合評判。所謂績效,是指員工在一定的時間和條件下為實現(xiàn)預定的目標所采取得有效工作行為以及實現(xiàn)的有效工作成果.它主要包括以下三個方面的內(nèi)容。（1)工作效果。包括工作中取得成果的數(shù)量和質量.主要指工作活動中所實現(xiàn)的預定目標的程度.(2）工作效率。包括組織效率、管理效率、作業(yè)效率等方面。主要指時間、財務、信息、人力及其相互結合利用的效率.(3)工作效益。包括工作中所取得的經(jīng)濟效益、社會效益、時間效益等，涉及的是對組織的貢獻。1.2績效評價的原因進行工作績效評價的原因有許多，首先，績效評價所提供的信息有助于企業(yè)判斷應當做出何種晉升或HYPEＲLＩＮK＂http://baｉke。ｂａidu．ｃom/vｉeｗ/1４03６4。ｈtm”工資方面的決策.其次，它為ＨYＰＥRＬINK"hｔtp：//ｂａｉke．bａiｄu．ｃoｍ/viｅw/14444.ｈｔm＂企業(yè)管理者及其下屬人員提供了一個機會，使大家能夠坐下來對下屬人員的工作行為進行一番審查。同時績效評價的目的也是多方面的：對ＨＹＰERＬINK＂htｔｐ：//baｉｋe．ｂaiｄu。ｃom／view/888929。ｈtm”員工的晉升、降職、調職和離職提供依據(jù)；組織對員工的HYPEＲLINK”http://ｂａiｋe.baｉdu．ｃom/vieｗ／883422.ｈtm”績效考評的反饋;對員工和HYPＥＲLINK”hｔtｐ://ｂaike.ｂaｉdｕ。cｏｍ／view/296931．htm＂團隊對組織的貢獻進行評估；對員工的薪酬決策提供依據(jù)；對招聘選擇和工作分配的決策進行評估;了解員工和團隊的培訓和教育的需要;對培訓和員工ＨＹPERLＩNＫ”ｈtｔp:／／bａike.bａｉｄｕ．ｃｏm/ｖｉｅｗ／589２2。htｍ”職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估；對工作計劃、預算評估和HＹPERLＩＮＫ"ｈｔｔｐ：／/ｂaｉke．baidu．ｃom／view/3０0４1７．ｈtm"人力資源規(guī)劃提供信息。1。3績效的特點一般來說，績效具有一下三個主要的特點.績效的多因性.是指績效的優(yōu)劣不明取決于單一的因素，而受到主、客觀多種因素的影響，即是員工的激勵、能力水平、環(huán)境因素（企業(yè)內(nèi)部及外部的客觀條件）相互作用的結果.用公式表示如下：Ｐ=ｆ(Ｍ,A，Ｅ)績效的多維性。即需沿多種維度進行分析與考評.員工的績效往往體現(xiàn)在多個方面?？冃У膭討B(tài)性.即員工的績效隨著時間的轉移會發(fā)生變化，績效差的可能改進轉好,績效好的也可能退步變差。員工的工作績效只是一段時間內(nèi)工作情況的放映，并不是固定不變的。因此，管理者對下級績效的考察,應該是全面的、發(fā)展的、多角度的和權變的，力戒主觀片面和僵化。1.4績效評價的原則績效評價是一項很復雜的工作，要提高評估工作的質量，達到預期的效果,應堅持以下原則:客觀原則?？冃гu估應盡可能科學地進行評價，使之具有HYPERLINK”http:／/wiki.ｍbａliｂ．com/ｗikｉ／可靠性”可靠性、客觀性、公平性?？荚u應根據(jù)明確的考評標準、針對客觀考評資料進行評價，盡量減少主觀性和感情色彩。這就要求評估內(nèi)容要由用科學方法設計的一些指標來反映.在指標的HYPERLＩNK"httｐ：//wiｋi．mbaｌｉb.ｃom/wiｋi/設計過程＂設計過程中,要避免個人的主觀因素，盡量采用客觀尺度，使評估指標不僅內(nèi)容準確、具體，而且應盡可能量化.評估指標有ＨＹPERＬINK”http：//wiｋｉ.mbaｌib。cｏm/wｉｋi/定性指標"定性指標和定量指標之分,對HYＰERLINK”hｔtｐ：／／wiｋi。mbaｌｉｂ．com/wｉki/定性指標”定性指標也要盡可能量化，多運用一些數(shù)量方法,以避免較大程度上的主觀隨意性，增強評估的客觀性和準確性.評估方法可行原則。評估方法可行是指評估使用的方法要為人們所接受并能較長期使用。這一點對于評估能否真正取得成效很重要。評估項目的數(shù)量應適中，既不太多、太繁雜,也不太少、過于簡單，并且針對組織不同層次的人員采用不同的評估方法。另外，要明確評估方法的目的和含義,使人們自覺接受和配合評估工作的進行。評估經(jīng)?；?、HYＰERLＩNＫ”http：//ｗｉｋi。mbａlib。coｍ/wikｉ/制度化"制度化原則。為使評估的各項功能得以有效發(fā)揮,組織應制定一套科學的評估制度體系，將評估工作落實到具體部門.應進行經(jīng)常性的評估,盡可能多地獲取有關員工的實際資料，加強評估的效果。多層次評估原則。員工在不同的時間、不同的場合有不同的表現(xiàn)，這給員工的HYPＥＲLＩＮK"htｔp：//ｗiｋi。mbalｉｂ.com／wiki／績效”績效的客觀評估帶來了困難。為此應從多方收集信息，從多個角度進行評估。主要包括：上級評估、同事評估、自我評估、下級評估、專家評估、客戶評估等。綜合運用幾種方法進行評估,揚長避短,可以保證評估的客觀性、全面性、系統(tǒng)性。HYPERLＩNK”http：／/wiki。mｂaｌｉ/ｗiｋｉ/反饋原則＂反饋原則?？荚u結果一定要反饋給被考評者本人,這是員工得到有關其ＨYPEＲＬINK＂ｈttp://ｗiｋｉ．mｂaｌ/ｗiｋｉ/工作績效"工作績效表現(xiàn)的反饋信息的一個主要渠道。一方面有利于防止考評中可能出現(xiàn)的偏見和HYＰERＬＩNＫ”ｈttp：//wikｉ.mbalib.ｃom／wiｋｉ/誤差"誤差,以保證考評的公平與合理；另一方面可以使被考評者了解自己的缺點和優(yōu)點，使績優(yōu)者再接再厲，績差者心悅誠服,奮起直追。1.5績效評價的類型績效評價主要有以下三個類型：效果主導型?？荚u的內(nèi)容以考評結果為主,效果主導型著眼于”干出了什么”,重點在結果而不是行為。由于它考評的是ＨYPERLＩNK”ｈttp：//wiki．mbalib．ｃom／wｉki/工作業(yè)績”工作業(yè)績而不是ＨＹPERLINK"http:／/wiki．ｍbaｌ/wikｉ／工作效率＂工作效率,所以標準容易制定，并且容易操作。,由于其考評需要如忠誠、可靠、主動、有HYPERＬＩNK”ｈｔtp:/／ｗｉki。ｍｂａ／wiｋi／創(chuàng)新"創(chuàng)新、有ＨYPＥRLINＫ"http://ｗｉki.mbaｌib。ｃoｍ/wiｋi/自信"自信、有協(xié)助精神等,所以很難具體掌握。操作性與ＨYＰERLINK”hｔtp:/／wiｋｉ.mbaliｂ．cｏｍ／wiki/效度”效度較差。適合于對員工ＨＹＰEＲLIＮK＂http：//ｗikｉ.mbａｌ/ｗiｋi/工作潛力"工作潛力、工作精神及溝通能力的考評。行為主導型.考核的內(nèi)容以考評員工的工作行為為主,著眼于”如何干,干什么”,重在工作過程.考評的標準容易確定，操作型強，適合于管理性、事務性工作的考評。１．６績效評價的方法ＨYPERLINK＂hｔｔp：/／baike。baidu。ｃom/view/22９80８。htm"績效評價法是指職能ＨYＰERLINK”hｔtp：/／baikｅ．／vｉew／58088。htm"部門運用一定的量化指標及評價標準，為實現(xiàn)其績效目標，及為實現(xiàn)這一目標所安排預算的執(zhí)行結果所采取的綜合性評價方法。1.6。1圖形等級量表法圖形等級量表法:最簡單、運用最普遍的HYPERLIＮK"htｔp：//ｂａiｋｅ.baiｄu。ｃoｍ/view／２2９808.htm＂績效評價技術.圖形等級量表法列舉了一些績效特征要素（如質量、可靠性等)。同時還分別為每一個績效特征要素列舉了取值范圍（從不令人滿意到優(yōu)異)。評價等級說明Ｏ：杰出（Outstａndinｇ）在所有方面的績效都十分突出,并且明顯地比其他人的績效要優(yōu)異的多V：很好（VeｒｙGooｄ)工作業(yè)績的大多數(shù)方面明顯超出ＨYＰＥRLIＮＫ”ｈttp：/／baike.ｂaiｄu。coｍ/viｅw/5９35８。htm"職位的要求.ＨYＰERLＩNＫ”httｐ：／／baike.ｂａidu．com／ｖiew/３7０６102。ｈtｍ＂工作績效是高質量的并且在考核期間一貫如此Ｇ：好(Gooｄ）是一種稱職的和可信賴的HYPＥＲＬＩNＫ"http:／/baiｋe.bａｉdu.ｃoｍ／vｉew／３70６102.htｍ"工作績效水平,達到了工作績效的要求I：需要改進(ImｐrｏｖeｍｅnｔNeedeｄ）在績效的某一方面存在缺陷，需要進行改進Ｕ：不令人滿意(Ｕnｓａt(yī)ｉｓｆａctｏry)ＨＹPEＲLINK”hｔtp：//baiｋｅ.ｂａidｕ．cｏm/vｉｅw／３7０６102.ｈtm"工作績效水平總的來說無法讓人接受,必須立即加以改進.ＨYPEＲLINK”http：//ｂaike。baｉdｕ.ｃｏm/ｖiew/229８08.hｔｍ＂績效評價等級在這一水平上的員工不能增加工資N:不做評論(NｏtRateｄ)在HＹPＥRＬINK＂ｈｔtp：／/baikｅ．ｂaｉ/view/30８6265.htm＂績效等級表中無法利用標準或因時間太短而無法得出結論1．6．2交替排序法交替排序法:根據(jù)某一種或多種績效特征要素將雇員進行排序，排出從績效最好的人一直到績效最差的人，因為挑出績效最好和績效最差的人比較容易,因此交替排序法是一種運用最為普遍的HＹPERLＩNK”ｈtｔｐ:／／baike.baidu。coｍ/view/229808.ｈｔm"績效評價方法之一.操作方法（最佳、最差；次優(yōu)，次差)：將所有需要被評價的下屬名單列出來，將不是很熟悉因而無法對其進行評價的人的名單劃去;在表格上標注出，在被評價的某一項績效特征上,哪一位雇員應當排在最前面,哪一個應該在最后面；再在剩下的雇員中挑選出最好的和最差的；以此類推,直到所有需要被評價的雇員都被排列到表格中為止。１.6．3配對比較法配對比較法:使得排序變得更為準確,這種方法需要根據(jù)每一種HYPＥＲＬＩNK"ｈttｐ：／/baiｋｅ。bａiｄu．cｏm／ｖieｗ/229808。htｍ"績效評價要素（如工作數(shù)量、質量）來將每一位雇員與其他雇員進行配對比較。畫一張表,橫軸被評價HYPＥＲLINK＂ｈｔtp：//ｂaike。baidu.ｃom/view/888929.ｈｔm"員工，縱軸被比較對象（全部羅列),對于每一種評價要素上可能出現(xiàn)的所有雇員配對情況全部羅列出來；根據(jù)某一個績效要素將配對中更好一些的雇員標注出來(用＂＋"和"—＂表示）；將每一位雇員得到的＂+”號總數(shù)加起來.１。6。４強制分布法類似于在一條ＨYPＥRLINK＂hｔtp：//ｂaiｋe。baidｕ．ｃｏm/viｅw／400．htm"曲線上進行等級區(qū)分，需要按照預定的比例將被評價者分布到相應的HYPEＲＬＩNK＂http://baiｋe。bａｉdu。coｍ/view／３0８６265。ｈtm"績效等級上,比如通用電氣績效最高占20%,一般占７0％，較低占1０％.太陽微系統(tǒng)公司采用強制分布法對其4．３萬名雇員進行HＹPERLＩＮK”ｈtｔp：／/bａiｋe．ｂaｉdu．coｍ/viｅｗ/22９808．hｔm＂績效評價,把所有雇員劃分為很多小組，每個小組30人左右,每個小組大約10%的人會被放到績效水平最低的等級中，企業(yè)提供給這些人９0天的績效改進時間，9０天后仍然在10％中,可以選擇辭職會被解雇(無解雇費).1．6。５關鍵事件法關鍵事件法：主管將一位下屬在工作活動中所表現(xiàn)出來的非常好的行為或非常不好的行為（關鍵事件）記錄下來,然后在每６個月左右的時間里，主管人員和其下屬面對面地以所記錄的事件為例,共同討論后者的HＹＰERLINＫ”ｈttp：/／ｂaikｅ。baidu。cｏｍ/ｖiｅw/3706１02.htｍ"工作績效。其優(yōu)點為HＹPERLINＫ”htｔp://baｉke。baｉdu．coｍ/ｖiew/2９５13３。hｔm"管理人員提供了一些關于雇員的優(yōu)良績效和不良績效的確切事實，便于向下屬解釋自己對他們績效進行評價的結果；它確保HYＰEＲＬＩNK"htｔp：//baike。baｉdｕ。com/viｅｗ/295133。htｍ＂管理人員在全年中都會想著下屬人員的績效問題.這樣ＨYＰEＲLIＮK＂ｈｔtｐ:/／ｂaｉke。baｉdu.cｏｍ/vｉew/2298０８。hｔm＂績效評價所反映的就不僅僅是雇員在最近一段時間里的績效表現(xiàn);關鍵事件記錄還可以為主管提供一些具體例子來告訴下屬他們可以通過做些什么樣的事情來消除自己的績效缺陷。不過，如果沒有一些量化的評價結果，這種方法在對雇員進行比較或進行工資HＹＰEＲLＩＮK＂httｐ：//ｂaｉkｅ.baidu.ｃoｍ/ｖiew/5781３。htm＂決策方面就不是那么有效了．缺點對于什么是關鍵事件,并非在所有的經(jīng)理人員那里都具有相同的定義;每天或每周記下對每個員工的表現(xiàn)和評價會很費時間;;它可能使員工過分關注他們的上司到底寫了些什么，并因此而恐懼經(jīng)理的"小黑本”。1。6。６描述性表格法描述性表格法—績效改善ＨＹＰＥRLＩNK”ｈttｐ：/／ｂaike．bａidu.ｃom/vｉew/１4９３７７．htｍ＂計劃:書面HＹPＥRLIＮＫ”hｔtｐ：//ｂaiｋe。ｂａｉdｕ.cｏm／ｖiew/2２98０8．hｔm＂績效評價時，最后都采取描述性語言格式來結束．對雇員所取得的進步與發(fā)展進行評價：針對每一種績效要素或技能對下屬的HＹＰERＬINK”htｔp：/／bａike。ｂａidu．ｃom／viｅw/３7061０2.htｍ＂工作績效進行評價；寫下關鍵的績效事例;制定一份績效改善HＹPＥRLINK＂http：／/baike。ｂaidu．cｏm/ｖieｗ/14937７。htm＂計劃。1.６.７行為錨定等級評價法行為錨定等級評價法：通過用一些特定的關于優(yōu)良績效和不良績效的描述性事例來對一個量化的尺度加以解釋或錨定,將描述性的關鍵事件評價法和量化的等級評價法（像圖形等級這樣的評價工具）的優(yōu)點結合了起來，即量化等級＋對應的關鍵事件.步驟如下：獲取關鍵事件.首先要求對某一HYPERLＩNK＂http://baike．ｂａidu.ｃoｍ/view/59358。hｔｍ”職位比較了解的人(職位承擔者及其上級主管)對一些代表該HＹPＥＲLINK”ｈttp：//ｂａikｅ.baidｕ.ｃｏm／ｖiｅw/59358．hｔm"職位上的優(yōu)良績效和不良績效的關鍵事件進行描述；開發(fā)績效維度.然后由上面這些人將這些關鍵事件合并成為為數(shù)不多的幾個績效維度(如5個或1０個)，并對其中的每一個績效維度（例如責任感、HYＰERLINK"httｐ：/／ｂaikｅ．bａｉdｕ．cｏm/ｖiew/1４９3７７.htｍ”計劃能力、HYPERLINK＂httｐ://baikｅ。ｂａiｄｕ.ｃom/view／７2004３.hｔm＂組織能力）加以界定;重新分配關鍵事件.再由另外一組同樣對HYPERLINK＂ｈｔtp：//baiｋe.baidu.ｃｏm/viｅｗ/59358.hｔm”職位比較了解的人對原始關鍵事件進行重新分類．他們會得到已經(jīng)界定好的HＹＰEＲＬＩＮK"hｔtｐ:／/baｉkｅ.baidu.coｍ/ｖiｅｗ／３706102.hｔm”工作績效維度以及所有的關鍵事件,然后所要做的是將所有這些關鍵事件分別放入他們認為最適合的績效維度中.如果就同一關鍵事件而言，第二組中有一定比例(通常是50－８0％)以上的人將其放入的績效維度與第一組人將其放入的績效維度相同，那么，這一關鍵事件的最后位置就可以確定在這一績效維度中；對這些關鍵事件進行評價。在用關鍵事件來描述行為后，第二組人還要再對這些行為在每一績效維度方面所代表的有效和無效程度加以評定（一般采用7點尺度或９點尺度)；建立最終的HYPＥRLＩNK＂htｔｐ:／/ｂaｉke．baiｄｕ．ｃｏｍ/view／２２980８.ｈｔm＂績效評價工具.對于每一個ＨYPＥRLINＫ”hｔtp:/／ｂaiｋｅ。ｂaiｄu．ｃoｍ／viｅw／3７06102。htｍ＂工作績效維度來說，選擇6-7個關鍵事件作為其行為錨。1。7績效評價方法的選擇勞倫斯·Ｓ·克雷曼在《HYＰERLINK”ｈttp:／/baike．ｂ/view/2５３７．htm"人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具》一書中指出,人力資源專業(yè)人士要在眾多績效HＹPEＲLINK”http:／／bａiｋe.ｂ／vieｗ/２04７３.ｈｔm＂評估工具中作出恰當?shù)倪x擇，應該考慮HＹPERLIＮK"ｈｔtp:／／ｂａｉｋｅ。baｉｄu．ｃoｍ/view／４5３95．htm"成本、實用性、工作性質這三個重要因素。下面我們著重從工作性質這個因素加以分析。工作性質可以從三個方面進行思考,即工作的結構化程度、工作目標的可量化程度、工作環(huán)境的穩(wěn)定性.（１)工作的結構化程度。結構化程度高的工作是指工作內(nèi)容、程序、完成方式都是確定的,ＨYPＥＲLINK＂httｐ：//bａike．bａｉｄu。ｃom/ｖｉew／888９２９.hｔｍ"員工只需按照程序化的要求行動就可以達到預期的效果；反之，結構化程度低的工作,其工作方式和內(nèi)容自主空間大，有很強的不確定性。程序化程度高的ＨYＰＥＲＬIＮK"httｐ：/／baikｅ。ｂaｉdu.coｍ/view/５8088。htm"部門如安裝車間、財務部、呼叫中心等；程序化程度高的崗位如流水線上的操作工、客服中心的電話呼叫員、超市收銀員等.（2）工作目標的可量化程度.由于工作性質各異,各項工作目標的可量化程度是不同的?？闪炕潭雀叩牟块T如業(yè)務部、研發(fā)部、營銷部等;可量化程度高的崗位如銷售部主管、研發(fā)人員、促銷員等。（3）工作環(huán)境的穩(wěn)定性.工作環(huán)境不穩(wěn)定指工作環(huán)境變動較大，管理者難以直接監(jiān)控。工作環(huán)境變化大的HＹＰERLIＮK＂htｔｐ：//baｉke．bａidu．cｏm／vｉｅw/580８8。htｍ"部門如采購部、銷售部等;工作環(huán)境變化大的崗位如業(yè)務代表、推銷人員、采購人員等。一般而言，工作結構化程度高適合采用ＨYPERLＩNK”htｔｐ：／/baikｅ．/ｖieｗ/19７232．ｈtm＂工作標準設計詳盡的HYPＥＲＬINK＂ｈｔtp://bａｉke．ｂａidｕ．com/ｖiｅw/2０473．hｔm”評估方法;工作目標可量化程度高適合采用定量方法來評估,如果工作目標可量化程度低,則采用行為導向性的定性方法來評估;工作環(huán)境越穩(wěn)定，越適合采用側重行為評估的評估方法,反之,則采用側重評估結果的定量方法。選擇合適的HYPEＲＬINK"ｈttp://bａiｋｅ.ｂaｉdu.ｃom/ｖｉew/２04７３.ｈtｍ"評估方法除了考慮評估方法本身的特點，如HYＰEＲLＩＮＫ”ｈttp://ｂaiｋｅ．ｂaiｄ／viｅw/４5395.htm”成本、操作性、客觀有效性、對改進績效的影響，以及工作性質外,在實踐中,設計者還要考慮其他一些重要的因素，比如HYPＥRLＩＮＫ＂httｐ：／/ｂａｉke。ｂaidｕ.com/vｉｅw／4１52.htｍ＂企業(yè)文化、企業(yè)的管理基礎等。企業(yè)特有的文化決定了ＨYＰERLＩNK＂ｈttp：／/bａｉke.baｉdu。ｃoｍ/ｖieｗ／8８８929.htm"員工對評估方法的接受程度,企業(yè)的管理基礎決定了評估方法能否順利推行,這些因素對于選擇合適的評估方法都有重要影響。1．8評估方法選擇的原則參與原則。企業(yè)強調員工對HYPERLＩNＫ"ｈttp://baikｅ．baidｕ。ｃom／vieｗ/54５070.htm”集體的歸屬和服從，這種觀念體現(xiàn)在績效評估中,表現(xiàn)為對個體評估的不重視以及為HＹPＥＲＬINK”httｐ:／/baike.baidu.ｃom/vｉew/３３2１782。hｔm"長官意志服務的現(xiàn)象。因此，評估方法要強調評估主體和評估客體的共同參與，尊重雙方的意見，調動HＹＰＥRLINK”ｈttp：//ｂaｉke.baidｕ．ｃｏm／vｉｅw／888929.ｈtｍ”員工工作的積極性和主動性?？陀^性原則。長期以來,企業(yè)在儒家思想與傳統(tǒng)文化的熏陶下,人與人之間特別強調關系取向,所以在績效評估時受到雙方親疏關系和等級關系的影響,主觀偏見影響較大。因此HYＰEＲLＩNK"http：／/ｂａｉｋe.ｂａｉdｕ。coｍ/view/2０４７３。ｈtｍ"評估方法應該追求盡可能客觀性的原則.易于操作原則.為方便企業(yè)管理,應盡量選擇簡便易操作的評估方法.當然,那些希望通過績效評估提高管理規(guī)范性,也具備了一定管理基礎的企業(yè)可以采取較為復雜的評估方法.多個HYPＥRLＩＮＫ"htｔｐ:／／baike．ｂaiｄu。ｃｏｍ/vｉeｗ／2０4７３。htm”評估主體原則。企業(yè)長官意識嚴重，HYPERLIＮＫ＂httｐ：//ｂaｉkｅ.baｉdｕ.cｏｍ／ｖｉｅw／２０473．hｔm"評估主體通常為領導,容易出現(xiàn)評估的不公平。因此,要選擇有多個ＨYＰERLINK"ｈtｔｐ：/／baike.ｂaｉdｕ.ｃｏｍ／viｅw/2０47３.htm＂評估主體進行評估的評估方法,以保證評估的客觀性和準確性.結果便于區(qū)分原則.企業(yè)平均主義思想嚴重，常常導致ＨYＰＥRLINK＂ｈttｐ：／/ｂａｉｋe.bａiｄｕ。coｍ/ｖiew／2０4７3．htｍ"評估結果趨中，因此應選擇能使評估結果區(qū)分度大的評估方法。上述五大選擇原則中，客觀性原則、易于操作原則和結果便于區(qū)分原則是特別重要的原則,企業(yè)在選擇時可以依據(jù)這些原則進行比對和組合。2企業(yè)管理者的績效評價２.１企業(yè)績效評價與管理者績效評價一般認為管理者績效評價就等同于企業(yè)績效評價，原因是根據(jù)管理學中的權貴對等原理，管理者績效與企業(yè)績效高度相關，企業(yè)績效是管理者績效最直接也是最終的放映。在19９９年8月財政部統(tǒng)計評價司組織編寫的《企業(yè)績效評價問答》一書中明確指出“企業(yè)績效評價是指運用數(shù)據(jù)統(tǒng)計和運籌學方法，采用特定的指標體系，對照統(tǒng)一的評價標準，按照一定的程序，通過定量性對比分析,對企業(yè)一定經(jīng)營期間的經(jīng)營效益和經(jīng)營者的業(yè)績,做出公正、客觀和準確的綜合評判。"由此可見，企業(yè)績效評價是一定經(jīng)營期間的企業(yè)經(jīng)營效益和經(jīng)營者業(yè)績的總體分析的評價。管理者績效評價是對管理者是否完成企業(yè)目標和企業(yè)目標完成程度所驚醒的評價，是企業(yè)管理的方法和過程。由于涉及到“人”的因素，管理者績效評價應考慮三個問題:一是因該衡量哪些績效評價內(nèi)容；二是這些績效評價內(nèi)容講如何影響管理者行為；三是如何將績效評價結果與管理者報酬相聯(lián)系。因此，企業(yè)績效評價與管理者績效評價是既有聯(lián)系又有區(qū)別的兩個評價體系。兩者的共同點就在于都需要對企業(yè)進行深入分析,找出問題所在和發(fā)展?jié)摿?，促使企業(yè)健康發(fā)展。兩者也有很明顯的不同之處,主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，評價主體不同。熱衷于評價企業(yè)績效的評價者往往是資本市場上進行股票買賣或進行企業(yè)并購的投資者。管理者績效評價的主體玩玩是企業(yè)權益所有者（股東)。第二,評價目的不同,企業(yè)績效評價是為了做好投資前的決策分析,管理者的績效評價用語管理者的報酬計劃的聘任決策。第三，評價內(nèi)容不同。企業(yè)績效是企業(yè)在一定時期內(nèi)的積累成果,是一個總量的概念，管理者績效是在規(guī)定的經(jīng)營期間內(nèi)管理者對企業(yè)的價值貢獻，是一個增量的概念.由此可見,管理者績效評價并不完全等同于企業(yè)的績效評價。企業(yè)績效評價是對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績客觀、公正的深入剖析，是管理者績效評價的科學基礎和重要依據(jù)，管理者績效評價是建立在企業(yè)績效評價基礎上的管理者激勵—報酬機制。一個完整的管理者績效評價體系包括三個環(huán)節(jié):一是涉及績效評價指標體系；二是確定績效評價標準;三是設計以評價結果為依據(jù)的管理者報酬計劃.2．２傳統(tǒng)的管理者績效評價體系傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系由財務指標構成,以財務業(yè)績評價為核心。財務指標比較易于理解、對照,可有財務部門進行系統(tǒng)的評價。因此，長期以來人們一直很重視對財務指標的深入研究,這使財務指標得到了長足的發(fā)展，傳統(tǒng)業(yè)績評價體系即指財務指標評價體系。而財務業(yè)績評價可歸納為兩種主要方式,即使用利潤指標作為評價尺度和使用市場指標作為評價尺度。2。２．1利潤指標方式利潤是所有者權益的凈增長,因此評價管理者業(yè)績的的一條主線是采用利潤指標來反映管理者為所有者創(chuàng)造價值的能力.同時利潤指標也經(jīng)歷了有會計利潤指標項經(jīng)濟利潤指標發(fā)展的過程。會計利潤指標。該方式以財務報表為主要信息來源，指標主要包括凈利潤以及在凈利潤基礎上計算的資產(chǎn)報酬率、凈資產(chǎn)收益率等。但會計利潤沒有考慮權益資本成本，也沒有考慮企業(yè)資產(chǎn)價值的時間因素和風險因。因此使用會計利潤指標來評價管理者的業(yè)績并不是十分理想。盡管會計利潤指標存在種種不足和局限性，但因為有易于獲得的有點,所以至今仍被廣泛地使用。經(jīng)濟利潤指標。隨著股東權益最大化目標的確立,權益資本機會成本的概念深入人心,人們意識到權益投資者對其投資回報的要求毫不遜與債權人對利息的要求權.于是以經(jīng)濟利潤為基礎的財務指標就出現(xiàn)在業(yè)績評價體系中.主要有美國財務管理咨詢公司1991年首創(chuàng)的經(jīng)濟增加值（EVA）指標?？紤]了所有者權益資本成本,并將經(jīng)營業(yè)績評價與股東價值增加密切地聯(lián)系在一起,促使管理者決策與企業(yè)目標相一致。2。2。2市場指標方式評價管理者業(yè)績的另一條主線是采用市場指標來反映股東財富最大化的實現(xiàn)情況。股票價格一定程度上代表股東在企業(yè)投資的價值，管理者應努力增加股東的價值，因此因此管理者的目標就是實現(xiàn)企業(yè)股票價格的最大化。市場指標最大的優(yōu)點在于它充分考慮了時間因素和風險因素，著眼于未來。依據(jù)市場指標評價管理者的績效有助于克服求短期利潤的行為，促使管理者把企業(yè)長遠利益和短期利潤結合起來,使企業(yè)走可持續(xù)發(fā)展。但市場指標難以精確具體地說明經(jīng)營決策如何影響股票價格，投資者對股價做出的判斷不一定能正確評價管理者的績效,同時股價受多重綜合因素的影響,不能確切反映管理者的能力。３價值驅動的管理者績效評價體系3.1企業(yè)真實價值及價值驅動因素無論是利潤指標還是市場指標都存在一定的局限性，他們沒有從根源上反映企業(yè)潛在的競爭優(yōu)勢,至少是不明確的。在利用這些指標評估企業(yè)未來發(fā)展?jié)摿r明顯缺乏有力的證據(jù)，而用于評價管理者績效時就導致了不公平的結果.隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，人們對企業(yè)真實價值有了更高的認識,價值的來源不再局限于財務資本這樣的有形資產(chǎn)，更多的來源于人力資本、品牌或企業(yè)形象這樣的無形資產(chǎn)。在這種經(jīng)濟背景下，許多公司希望能夠重新構建企業(yè)成功的測量尺度,即建立一種以企業(yè)真實價值為基礎、有非財務引導指標的績效評價體系。Ｐraｈalａd＆Hａmｅl于199０年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了一篇論文《公司核心能力》，首次提出了“核心能力”概念，企業(yè)核心能力是企業(yè)內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結合。按照核心競爭力理論，現(xiàn)代企業(yè)的真實價值更多地體現(xiàn)在企業(yè)文化、知識、制度、人力這些導致企業(yè)具備長期潛在的競爭優(yōu)勢的部分。相比這些非財務指標(定量與定性）在評價企業(yè)長期潛在競爭力方面具有獨特優(yōu)勢。對企業(yè)價值的重新認識促成了真正意義上的思維轉變，人們開始尋找價值驅動因素,并明確它們之間的密切聯(lián)系，這種方式使績效評價變成績效管理,本評價人能夠在一種可預見的狀態(tài)下為公司價值創(chuàng)造做出貢獻。在績效評價體系中,加入預測公司未來結果的“引導指標”，與“滯后指標”一起作為管理者績效評價的測量尺度。這需要先進行價值驅動因素的確定，然后根據(jù)各價值驅動因素具體設置衡量指標。３。２價值驅動因素的類型價值驅動因素分為兩大類，一類是結果價值驅動因素，另一類是能力/行為價值驅動因素.3。２.１結果價值驅動因素分析完成目標或完成關鍵經(jīng)營活動的結果及過程，可以找到結果價值驅動因素。結果價值驅動因素是被評價人給企業(yè)該來的增值產(chǎn)出，既包括所達到的最終結果也抱過努力的過程。因此,結果價值驅動因素又分為兩種，第一種是最終結果價值驅動因素,由完成目標活動后的結果來確定。第二種是努力結果價值驅動因素,由為了完成目標活動而所作出的努力決定。最終結果帶來了企業(yè)價值的增長，而努力過程則保證被評價人正為企業(yè)經(jīng)營目標而努力。3．2。２能力/行為價值驅動因素能力/行為價值驅動因素是指為提高企業(yè)競爭力，員工所需要具備的核心競爭力要素和關鍵行為方式.包括組織能力，溝通能力,創(chuàng)新能力等.能力/行為價值驅動因素根據(jù)企業(yè)的需要進行確定,并往往與結果價值驅動因素有著密切的內(nèi)在聯(lián)系。對于企業(yè)而言，價值驅動因素一部分以結果的形式體現(xiàn),還有一部分蘊含在員工身上，也應該給予足夠的重視。3。３價值驅動因素的確定方式如何確定哪些因素會對企業(yè)利益和發(fā)展產(chǎn)生積極影響的呢?確定價值驅動因素主要有以下幾種方式：使用平衡積分卡來認識能夠提高企業(yè)價值的因素。這取決于企業(yè)的戰(zhàn)略目標、競爭環(huán)境等。要求企業(yè)有明確的任務目標和戰(zhàn)略走向。憑直覺和經(jīng)驗來認識能使企業(yè)價值增值的因素。即由有經(jīng)驗的管理人員對各種因素進行重要性的排列。對財務業(yè)績指標進行分析。通過“因果關系模式”來確定哪些因素會影響未來的財務業(yè)績.３.4價值驅動因素和績效衡量指標的確定結果價值驅動因素的確定往往從增值結果入手?？尚械姆绞绞鞘褂每蛻絷P系圖找出增值產(chǎn)出，即結果價值驅動因素。在客戶關系圖中可以看出員工對客戶的工作指向，同時客戶也能反映出工作的效果?？筛鶕?jù)客戶對這些增值產(chǎn)出的滿意標準，制定出績效衡量標準,就可以用于衡量個體/團隊的績效表現(xiàn)了。小組或成員中只有與目標相關的能力／行為才有助于提高績效,才可以認為是價值驅動因素。因此,尋找能力/行為價值驅動因素的核心步驟是識別績效的能力/行為范圍，即界定增值能力/行為的范圍。首先確定有效績效的標準，用這些標準確定出優(yōu)秀、一般和無效業(yè)績者的樣本,然手通過分析得出“能力模型”，尋找優(yōu)秀業(yè)績者與無效業(yè)績者之間能力的差別。最后，找出“能力模型"中各能力所對應的行為,即行為指標.至此就找到了適合企業(yè)實際情況的能力/行為價值驅動因素的績效衡量指標。3．5價值驅動的管理者績效評價體系管理者績效評價正在由單純的評價財務業(yè)績發(fā)展為綜合性財務評價和反映企業(yè)未來發(fā)展?jié)摿Φ姆秦攧諛I(yè)績。企業(yè)要根據(jù)自身的特點認識能提高企業(yè)價值的因素，制定出有助于企業(yè)長期繁榮與發(fā)展的舉措，從而將企業(yè)的目標轉化為指導管理者工作的具體方陣,并以此來評價管理者績效。值得注意的是，建立價值驅動的業(yè)績評價體系并不是完全放棄財務指標，所有管理者的績效最終總要通過財務指標體現(xiàn)出來.一個好的業(yè)績評價體系必須兼顧滯后指標和先導指標,并且還要保證它們之間存在著必然的內(nèi)在聯(lián)系。3。5.１價值驅動下管理者績效評價體系的兩種模式按照前述的價值驅動因素理論，管理者績效評價體系相應地分為兩種模式，一種是結果導向型評價體系,另一種是行為導向型評價體系.前者應用較為廣泛.結果導向型評價體系結果導向型評價體系注重對績效目標的管理的管理以及評價工作的可衡量結果，強調目標設定和績效管理，明確的目標有助于被評價人明確工作的具體目標，持續(xù)的交流與反饋能夠促進目標的實現(xiàn)，激發(fā)被評價人工作的積極性和主動性?？冃繕说念愋?。績效目標的類型有五種，從不同的角度對待被評價人的對企業(yè)的貢獻。第一是常規(guī)目標—-代表了代為工作一部分的固定職責和責任；第二種是解決問題的目標-—與具體問題相聯(lián)系；第三種是創(chuàng)新目標—-關于做事的新思維、新方式；第四種是個人開發(fā)目標——與個體的發(fā)展?jié)摿ο嚓P；第五種是組織開發(fā)目標——是整個組織或部分特定的開發(fā)目標。績效目標設定的標準.績效目標尤其特定的標準,常用的有“ＳＭART"原則，績效目標的制定應符合五項原則：①目標要具體。指明具體任務活動以及完成后有何預期結果。②目標可衡量?？创繕说膶崿F(xiàn)情況能否被衡量和查證，不一定需要可以量化。③目標要可以實現(xiàn)。所選定目標要具有挑戰(zhàn)性且在當前條件下是可以達到的.④目標應與職位職責相關。⑤目標是有時間限制的。對目標應規(guī)定其實現(xiàn)的日期和完成步驟.績效目標的設定工具—平衡積分卡.平衡積分卡是一套給予企業(yè)核心能力的,較為完整的財務指標與非財務指標相結合的績效評價體系.它從財務、顧客、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程、創(chuàng)新與學習四個角度將企業(yè)長期戰(zhàn)略目標與企業(yè)短期行為聯(lián)系起來，有助于管理者實現(xiàn)企業(yè)管理的長期協(xié)調,注重企業(yè)的長期發(fā)展?jié)摿?。３?。１。２行為導向型評價體系根據(jù)坎貝爾（ｃamｐｂｅlｌ）的觀點,以行為定義績效有三個主要決定因素：陳述性知識;程序性知識和技能;動機（選擇行為）。人們?nèi)〉玫目冃Э梢钥醋魇侵R、技能和動機三種因素作用下的結果,但形成績效的過程是個暗箱,存在著不確定因素的影響。行為導向型評價體系認為績效只包括與組織目標有關的,而且可以按照個體的能力進行衡量的行為或行動。該體系需要對被評價人有效完成工作所必須顯示出來的行為進行界定。但行為導向型評價體系能夠使評價較為準確的前提是必須表明行為和結果之間的關系，這樣才能認清哪些行為是能取得高績效的。能力基準評估法。能力基準評估法是行為導向型評價體系的典型方法。它是指根據(jù)擔任一定職務或完成工作所需要具備的基本能力要求，按標準對被評估人進行考察評價的方法。隨著市場經(jīng)濟發(fā)展，企業(yè)原來越重視市場導向及以客戶為中心，企業(yè)更多地從溝通能力、主動性、判斷、創(chuàng)新能力等方面對員工進行評價.其內(nèi)在邏輯是只有具備了這些能力，才有可能獲得良好的業(yè)績。對于每一種能力,除了一個陳述性定義外，還有更具體的積極行為指標和消極行為指標。行為導向型評價體系存在的問題.行為導向型評價體系通過建立能力模型來構建，但能力模型的缺點是能力的展示又是不會表現(xiàn)為明顯的行為，又是只是一種思維的過程。另外從實踐中看，人們在選拔員工或員工晉升時往往對能力更感興趣,而在能力定報酬時會有一定的局限性，因為他并沒有評價真實的業(yè)績,如果使用不當可能會引起員工的不滿。?結束語本文首先回顧了傳統(tǒng)的績效評價體系.對傳統(tǒng)體系的利弊進行深入探討,然后縱觀國內(nèi)外在管理者績效評價方面的新發(fā)展,對未來的評價體系進行展望，最后立足于國內(nèi)現(xiàn)實狀況并溶合各種思想提出一套切實可行的企業(yè)管理者績效評價體系。對于管理者而言，一個有效的績效評價(績效管理）體系應該應該具備以下特點:首先，績效管理應該與特定的目標相掛鉤。企業(yè)要根據(jù)自身情況,分析不同的價值驅動因素對企業(yè)的影響,制定自己的績效評價標準。其次,績效評價的內(nèi)容應該注意將可量化的目標與不可量化目標，財務評價指標與非財務評價指標相結合,盡量做到公平、公正、科學地對員工進行評價。最后，企業(yè)應努力形成一種持續(xù)、指導、評定和獎勵體制。使企業(yè)管理者的個人利益與所有者利益相統(tǒng)一，兼顧企業(yè)的短期利益和長遠利益.做到了以上三點,將有助于提升企業(yè)的整體績效以及員工的滿意度,節(jié)約企業(yè)管理的時間成本，真正實現(xiàn)人力資源決策的科學合理性，為企業(yè)的發(fā)展提供保障。?參考文獻[1］(美）HYＰＥＲＬINＫ＂ｈttp:／/searｃh.dangｄａｎｇ.com/ｂooｋ／ｓeａｒch_pｕb．ｐｈp？categoｒy＝01&key2=?？?？??＆ｏｒder=sｏrt_xtimｅ＿dｅsｃ”帕門特。關鍵績效指標[Ｍ］.北京：HＹPＥＲＬINK”ｈｔtp：／/search.dａｎｇｄanｇ．cｏｍ／book/ｓearcｈ_puｂ．php？ｃategｏｒy=０1＆key3=？?е？？??？?？？？&ｏrdeｒ＝ｓort_xtｉｍｅ_ｄesc＂機械工業(yè)出版社，２01２.

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