第九章 管理溝通的基本策略

Part2

CommunicationStrategy

溝通策略有人認(rèn)為:“溝通不是太難的事,我們不是每天都在進(jìn)行溝通嗎?”“我告訴他了,所以我已和他溝通了?！薄拔腋嬖V他們了，但是他們沒(méi)有搞清楚我的意思?！薄爸挥挟?dāng)我想要溝通的時(shí)候，才會(huì)有溝通?！迸c人相處法則：尊重個(gè)別差異了解對(duì)方需求(“心靈之道”）懂得激勵(lì)別人積極做人處事保持參與互動(dòng)人際關(guān)系的和諧：凡事從自己做起——反省凡事替別人著想——寬容凡是都有感恩之心——惜緣凡事都想幫助別人——服務(wù)人際交往的基礎(chǔ)——同理心同理心是在人際交往過(guò)程中，能夠體會(huì)他人的情緒和想法、理解他人的立場(chǎng)和感受，并站在他人的角度思考和處理問(wèn)題的能力。同理心六原則

1.我怎么對(duì)待別人,別人就怎么對(duì)待我.

2.想他人理解我,就要首先理解他人.將心比心,才會(huì)被人理解.

3.別人眼中的自己,才是真正存在的自己.學(xué)會(huì)以別人的角度看問(wèn)題,并據(jù)此改進(jìn)自己在他們眼中的形象.

4.只能修正自己,不能修正別人.想成功地與人相處,讓別人尊重自己的想法,惟有先改變自己.

5.真誠(chéng)坦白的人,才是值得信任的人.

6.真情流露的人,才能得到真情回報(bào).例如：只能修正自己，不能修正別人（例子：換種說(shuō)法與人溝通。）

李開(kāi)復(fù)著《做最好的自己》56頁(yè)、68頁(yè)■傳達(dá)要清楚、具體、實(shí)際■清楚具體地接受■巧妙運(yùn)用身體語(yǔ)言■若對(duì)某事耿耿于懷就應(yīng)坦誠(chéng)討論■建設(shè)性批評(píng)，勿吹毛求疵■耐心說(shuō)出決定或結(jié)論的理由■承認(rèn)每件事情皆有多方面看法接受并承認(rèn)事實(shí)■主動(dòng)積極的傾聽(tīng)，以鼓勵(lì)對(duì)方充分表達(dá)意見(jiàn)■使對(duì)方所講話題不偏主題太遠(yuǎn)■不要讓討論變成惡言的爭(zhēng)吵■不要說(shuō)教，最好能以發(fā)問(wèn)方式■錯(cuò)了或不小心傷害對(duì)方，須坦誠(chéng)道歉■委婉有禮的尊重對(duì)方和他的感受■對(duì)于“不合理要求”能指出其與行為的矛盾■進(jìn)行好的溝通：多稱贊、鼓勵(lì)■避免不當(dāng)?shù)臏贤记闪己脺贤ǖ脑瓌t有效溝通=有效傾聽(tīng)+有效表達(dá)有效溝通的四個(gè)秘訣：李開(kāi)復(fù)著《做最好的自己》217頁(yè)-227頁(yè)同理心積極性悉心傾聽(tīng)大方積極直截了當(dāng)不同意的藝術(shù)大方積極溝通的要訣目光接觸——表明自己的自信、勇氣和開(kāi)放。選擇詞語(yǔ)——多用有魄力的詞（我認(rèn)為、我希望），明確表示自己的立場(chǎng)。堅(jiān)持真理——不隨意接受別人的看法。自信表述——不讓別人隨意打斷你。贏得尊重。拒絕沉默——沉默只代表沒(méi)有意見(jiàn)或想法。不直截了當(dāng)?shù)膲牧?xí)慣：（221）拐彎抹角打太極拳

——故意拐彎抹角，等別人猜。當(dāng)面不說(shuō)背后批評(píng)

——“其實(shí)我不同意他的觀點(diǎn)”三角溝通

——最沒(méi)效率、最可能發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的溝通方式例子：微軟的開(kāi)放式溝通不同意的藝術(shù)：

（223）

合理的“不同意”，不僅要求我們勇敢地表達(dá)自己的意見(jiàn)，也要求我們表達(dá)時(shí)，應(yīng)注重別人，考慮到別人的立場(chǎng)。1.用同理心獲得別人的尊重2.對(duì)事不對(duì)人3.保持自信4.保持建設(shè)性5.提反對(duì)意見(jiàn)時(shí)不傷和氣（盡量用委婉語(yǔ)氣）6.循循善誘的提問(wèn)7.當(dāng)眾論事，事后批評(píng)8.只在必要時(shí)展開(kāi)爭(zhēng)論例如：美國(guó)小學(xué)教室里的溝通準(zhǔn)則（227）

管理溝通是藝術(shù)善于溝通的能力：確保人際關(guān)系暢通

著名成功學(xué)大師卡內(nèi)基這樣說(shuō)：“所謂溝通就是同步。每個(gè)人都有他獨(dú)特的地方，而與人交際則要求他與別人一致?！笨梢?jiàn)溝通是一種能力，不是和種本能。本能天生就會(huì)，能力卻需要學(xué)習(xí)才會(huì)具備。

如果這一生真要出人頭地，一定要學(xué)會(huì)溝通，特別是面向很多人講話。溝通的三個(gè)基本溝通的基本問(wèn)題是心態(tài)溝通的基本原理是關(guān)心溝通的基本要求是主動(dòng)溝通的目的控制員工的行為（遵守公司政策）激勵(lì)員工改善績(jī)效（參與管理時(shí)代）表達(dá)情感（分享挫折與滿足）流通信息溝通——想說(shuō)/做的實(shí)際說(shuō)/做的聽(tīng)/看到的理解的反饋的溝通能力等于晉升潛力

即使剛參加工作也需要溝通。比如獲取信息、接受指示、提出問(wèn)題、與同事共同攻克難題等。另外，生產(chǎn)型企業(yè)中的計(jì)時(shí)推銷員，有時(shí)需要向潛在顧客進(jìn)行口頭推銷；保險(xiǎn)公司的職員有時(shí)需要給客戶寫(xiě)回信；即使是基礎(chǔ)性的工作，也同樣要求較高的推理、運(yùn)算和交流能力。這樣，雇主在選拔錄用大學(xué)畢業(yè)生時(shí)，在眾多的素質(zhì)中，首要要考察的就是其溝通能力的強(qiáng)弱很多雇主都抱怨手下很少有人能提筆成文。花旗集團(tuán)副總裁、專門負(fù)責(zé)招聘的高級(jí)顧問(wèn)保羅·古德曼(PaulGoodman)說(shuō)，出色的寫(xiě)作能力是公司錄用取舍的決定因素：假如有兩個(gè)條件相當(dāng)?shù)暮蜻x人站在我的面前，一個(gè)能出口成章，另一個(gè)不行，毫無(wú)疑問(wèn)，我會(huì)選擇會(huì)寫(xiě)作的那一個(gè)。隨著一個(gè)人在公司的升遷，溝通能力會(huì)越來(lái)越顯得重要。安耐特·格瑞高里奇是泛地區(qū)國(guó)際公司的人力資源副總裁，他說(shuō)：我曾經(jīng)親眼看到過(guò)年輕人因?yàn)閷?xiě)不出像樣的建議書(shū)或不能在眾多的管理界同仁面前得體地演講，而痛失升職的機(jī)會(huì)。這樣一來(lái)，能寫(xiě)的賺錢就多。語(yǔ)言學(xué)家史帝芬·里德(StephenReder)發(fā)現(xiàn)，在具備2年或4年學(xué)歷的勞動(dòng)者中，寫(xiě)作能力居于前20％的同那些寫(xiě)作能力位于后20％的人相比，前者收入是后者的3倍還要多。

圖2.1管理溝通策略模型

Communicatorstrategy溝通者策略Audiencestrategy聽(tīng)眾策略Messagestrategy信息策略Channelchoicestrategy渠道選擇策略Culturestrategy文化策略第一節(jié)

溝通者策略一、溝通主體分析的基本問(wèn)題

Self-cognition自我認(rèn)知WhoamI?—PromotingCredibility

Self-position自我定位WhereamI?—Makeyourpositionclear—Makeyourcapabilityclear—Makeyourqualityclear—MakeyourvalueclearCommunicatorstrategy

溝通主體策略的兩個(gè)基本問(wèn)題●我是誰(shuí)～自我認(rèn)識(shí)的問(wèn)題●我在哪～自我實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，即自身的地位、能力、個(gè)性特點(diǎn)、價(jià)值觀、形象等

討論：你是一位剛從學(xué)校畢業(yè)才到公司報(bào)到的年輕人，公司在每年都要召開(kāi)一次對(duì)新員工的歡迎大會(huì)，參加大會(huì)的除了剛分配來(lái)的員工，還有不同年齡層次的老員工，以及公司的主要領(lǐng)導(dǎo)。很榮幸，公司安排你在這次大會(huì)上代表全部新來(lái)員工作個(gè)演講。你也認(rèn)識(shí)到，這是一次只能成功不能失敗、而且對(duì)你的發(fā)展可能是一個(gè)機(jī)遇的重要演講，可你從來(lái)沒(méi)有在這樣大的場(chǎng)合中演講過(guò)，你想到這些就感到很緊張。那么，你將采取什么措施，來(lái)最大程度地保證這次演講的成功?

Communicatorstrategy

1.Communicator’scredibility

溝通者的可信度Initialcredibility(初始可信度)：Youraudience’sperceptionofyoubeforeyouevenbegintocommunicate

Acquiredcredibility(后天可信度)：Youraudience’sperceptionofyouafterthecommunicationhastakenplace?Howtopromoteyourcredibility?rank(身份地位)goodwill(良好意愿)expertise(專業(yè)知識(shí))image(外表形象)sharedvalues(共同價(jià)值)Self-cognition影響可信度的因素和技巧

初始可信度：溝通發(fā)生之前受眾對(duì)你的看法整體可信度后天可信度：溝通之后受眾對(duì)溝通者形成的看法

從上表可知，通過(guò)對(duì)自身這五個(gè)因素的分析和設(shè)計(jì)，可不斷加強(qiáng)自己的初始可信度，還能增加后天可信度，增強(qiáng)溝通者在受眾心中的整體可信度。

結(jié)論：獲得可信度最根本的辦法是在整個(gè)溝通中的出色表現(xiàn)，以初始可信度獲得第一印象，以能力和技巧獲得后天可信度，并不斷提高“可信度銀行帳戶上”的儲(chǔ)蓄水平。2.溝通者自我背景～我在什么地方

我處于什么位置

Self-position●你在組織中的位置●你可獲得的資源●組織傳統(tǒng)和價(jià)值觀（團(tuán)隊(duì)意識(shí)、個(gè)性發(fā)展）●人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)●領(lǐng)導(dǎo)的利益和偏見(jiàn)●你與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間～經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀、文化環(huán)境等二、目標(biāo)和策略的確定●確定目標(biāo)的兩大功能確定目標(biāo)會(huì)使溝通更具效率確定目標(biāo)將會(huì)更具效益（溝通的有效性）●目標(biāo)確定三層次總體目標(biāo)～期望實(shí)現(xiàn)的最根本的結(jié)果行動(dòng)目標(biāo)～指導(dǎo)溝通者實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)的步驟溝通目標(biāo)～受眾對(duì)起何種反應(yīng)的期望例：某公司為了實(shí)現(xiàn)研究開(kāi)發(fā)部門、制造部門和市場(chǎng)部門的有機(jī)協(xié)調(diào)，公司總經(jīng)理決定這三個(gè)部門的負(fù)責(zé)人每月舉行一次例會(huì)，共同討論在研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)幾個(gè)部門之間如何高效協(xié)調(diào)的對(duì)策。

目標(biāo)實(shí)例策略的選擇

Case:李明義和白露你是一家專門為航天工業(yè)提供零部件的生產(chǎn)企業(yè)的總經(jīng)理，李明義是銷售分公司經(jīng)理，他直接向你負(fù)責(zé)。很長(zhǎng)一段時(shí)期以來(lái)，李明義的分公司總是達(dá)不到計(jì)劃的要求，銷售員人均銷售收入低于公司平均水平，而且李明義每月的報(bào)告總是遲交。在得到年度中期報(bào)告后，你決定找他談?wù)?，并約定了他。但當(dāng)你準(zhǔn)時(shí)到李明義辦公室時(shí)，發(fā)現(xiàn)他不在。他的助手告訴你，李明義手下的一位銷售部門負(fù)責(zé)人剛剛過(guò)來(lái)作突然拜訪，抱怨一些新員工上班遲到，中間休息時(shí)間太長(zhǎng)。李明義馬上與那位經(jīng)理去銷售部，打算給銷售員們一番“精神”訓(xùn)話，激勵(lì)他們勿忘業(yè)績(jī)目標(biāo)。當(dāng)他回來(lái)的時(shí)候，你足足等了15分鐘。你公司還有一位叫白露的管理人員，剛從國(guó)內(nèi)某著名大學(xué)管理學(xué)院獲得了MBA學(xué)位，最近加入了你的公司，任職于財(cái)務(wù)部門，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)計(jì)劃小組內(nèi)的工作。她是揣著非常有力的推薦與學(xué)歷證明進(jìn)入公司的。但是，白露剛來(lái)時(shí)間不長(zhǎng)，就發(fā)現(xiàn)她在加強(qiáng)個(gè)人聲譽(yù)方面似乎有點(diǎn)不擇手段。近來(lái)，你聽(tīng)到越來(lái)越多有關(guān)白露的議論，比如：她行為傲慢，自我推銷，公開(kāi)批評(píng)小組內(nèi)其他成員的工作。當(dāng)你第一次與她就小組業(yè)績(jī)進(jìn)行交談時(shí)，她否認(rèn)小組中存在問(wèn)題。她宣稱如果有什么的話，那就是她正通過(guò)提高小組工作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)小組業(yè)績(jī)產(chǎn)生了正面影響。當(dāng)聽(tīng)到了最近來(lái)自她同事的一系列抱怨后，你決定再次安排時(shí)間與白露談?wù)劇?/p>

[問(wèn)題]這個(gè)案例中你的兩個(gè)下屬所存在問(wèn)題的關(guān)鍵是什么?你將如何與李明義、白露交談，使得你在解決問(wèn)題的同時(shí)與下屬的關(guān)系也得到加強(qiáng)?你將說(shuō)什么、如何說(shuō)，才可能有一個(gè)最好的結(jié)果?你將如何選擇溝通策略（形式）？圖2.2溝通者策略的選擇

種類運(yùn)用背景方式（風(fēng)格）目標(biāo)實(shí)例指導(dǎo)性策略告知策略溝通者屬于權(quán)威或在信息掌握程度上處于完全控制地位你是在指導(dǎo)或解釋需要你的受眾學(xué)習(xí)和了解新的內(nèi)容讓受眾接受和理解老板向下屬下達(dá)某項(xiàng)已確定的任務(wù)推銷策略溝通者屬于權(quán)威或信息上處于主導(dǎo)地位但受眾有最終決定權(quán)向?qū)Ψ浇ㄗh做或不做的利弊以供對(duì)方參考讓受眾把握自己的建議去實(shí)施自己預(yù)期的行為銷售員向客戶推銷產(chǎn)品咨詢性策略咨詢策略溝通者試圖對(duì)某一行動(dòng)步驟達(dá)成共識(shí)你是在商議，因而雙方需要有付出與收獲計(jì)劃執(zhí)行的行為得到受眾認(rèn)同或希望通過(guò)商議來(lái)達(dá)到某個(gè)目的希望同事支持自己向總部提出某項(xiàng)決議參與策略溝通者并非權(quán)威或受眾有很高的參與度你是在與受眾合作，且要有最大程度的合作性與受眾一起共同討論去發(fā)現(xiàn)解決問(wèn)題的矛盾如采用頭腦風(fēng)暴法，讓與會(huì)者就某一創(chuàng)新問(wèn)題提出新的思路指導(dǎo)性策略的運(yùn)用背景：溝通目的在于通過(guò)為下屬或他人提供建議信息或制定標(biāo)準(zhǔn)的方式幫助下屬提高工作技巧，重在能力的提高咨詢性策略的運(yùn)用背景：溝通的目的在于幫助他人或下屬認(rèn)識(shí)他們的思想情感和個(gè)性問(wèn)題，重在態(tài)度的轉(zhuǎn)變第二節(jié)

聽(tīng)眾策略Audiencestrategy管理溝通的本質(zhì)是換位思考，傳遞信息與情感，成功的管理溝通應(yīng)是以客體為導(dǎo)向的溝通。所以溝通過(guò)程中最重要的環(huán)節(jié)是溝通客體分析。溝通客體策略須解決的四組問(wèn)題

●他們是誰(shuí)？●他們了解什么？溝通客體分析●他們感覺(jué)如何？●怎樣激發(fā)他們？溝通客體策略Case：《都市快報(bào)》報(bào)道：杭州市某家1998年5月的一天晚上發(fā)生名牌彩電爆炸，使得該用戶在物質(zhì)和心理兩方面受到較大損失。該事件已經(jīng)引起了媒體和市民的極大關(guān)注。另，《錢江晚報(bào)》也正派記者跟蹤此事。

問(wèn)題：如果你是該彩電廠家駐杭州市辦事處的負(fù)責(zé)人，碰到這樣的突發(fā)事件，如何處理?談?wù)勀愕乃悸贰?/p>

Case：電信局與107位教授的投訴

2000年3月23日，×市電信局賬戶中心來(lái)了幾個(gè)人，他們是某電視臺(tái)新聞評(píng)論部記者李某，當(dāng)?shù)啬晨靾?bào)的記者范某，以及2名電話用戶等。他們到賬戶中心后，向工作人員遞上一份由該中心打印的、主叫號(hào)碼不詳?shù)拈L(zhǎng)話清單，在該清單上，不足1分鐘的電話有9個(gè)，其中通話時(shí)長(zhǎng)為2秒和4秒各1張。他們認(rèn)為用戶不可能在如此短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行通話，認(rèn)為電信局多收了電話費(fèi)，要求賬戶中心作出解釋。賬務(wù)中心業(yè)務(wù)科長(zhǎng)作了接待并作了解釋，答復(fù)的內(nèi)容主要有：電信局交換機(jī)只有接到對(duì)方局的應(yīng)答信號(hào)才開(kāi)始計(jì)費(fèi)，這些話單肯定是電話接通后才收費(fèi)的；造成超短時(shí)話單的原因有多種，如對(duì)方線路上有未知的終端設(shè)備(如傳真機(jī)、錄音電話、服務(wù)器等)，或是對(duì)方電話辦理了轉(zhuǎn)移呼叫等業(yè)務(wù)，或是對(duì)方手滑，電話剛拿起來(lái)就掉了等。

記者李先生等對(duì)上述解釋不能接受，表示當(dāng)天要弄個(gè)明白，并要求賬務(wù)中心提供相應(yīng)資費(fèi)文件。賬務(wù)中心與該電信局市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部聯(lián)系后，請(qǐng)他們到市場(chǎng)部作進(jìn)一步咨詢，于是，以上人員來(lái)到了市場(chǎng)部。在市場(chǎng)部，李先生等重復(fù)提問(wèn)了有關(guān)超短時(shí)話費(fèi)問(wèn)題，向局方出示了清單，同時(shí)說(shuō)，現(xiàn)在A大學(xué)107位教授正就此事聯(lián)名投訴(未出示聯(lián)名投訴書(shū))，要求對(duì)“不明不白”多付的錢要有個(gè)說(shuō)法。市場(chǎng)部當(dāng)時(shí)的答復(fù)，與賬戶中心基本一樣，這些到訪人員對(duì)市場(chǎng)部的答復(fù)仍不滿意。于是，在3月27日那天，該市的快報(bào)和市電視臺(tái)等一些地方新聞媒體相繼發(fā)表了題為“長(zhǎng)話未接卻收費(fèi)，百名教授不理解”，“與教授一模一樣，眾百姓紛說(shuō)長(zhǎng)話收費(fèi)”等新聞。從發(fā)表新聞中，電信局得知記者們已經(jīng)采訪過(guò)教授們：“百位教授的代表人之一M教授舉著電信局賬務(wù)中心打印的長(zhǎng)話明細(xì)單說(shuō)，我們有許多打通了沒(méi)人接聽(tīng)的電話，被電信局收了費(fèi)……”；“這頁(yè)單子上將近

一半是超短時(shí)電話，誰(shuí)會(huì)在3分鐘之內(nèi)連打4個(gè)只講幾秒鐘的長(zhǎng)話呢?”；“投訴的100多位教授都有類似情況，偶爾出現(xiàn)一次還說(shuō)得過(guò)去，如此頻繁就不好解釋了?！币慌缘腘教授補(bǔ)充。但是，至此A大學(xué)的107位教授還沒(méi)有向×市電信局提出投訴。新聞出來(lái)后，引起了南方周末、中央電視臺(tái)等多家媒體關(guān)注，4月2日，中央電視臺(tái)記者到A大學(xué)進(jìn)行采訪；次日，央視記者會(huì)同×市電視臺(tái)記者李、快報(bào)記者范等到×市電信局對(duì)超短時(shí)話單事宜作跟蹤采訪?！潦须娦啪諷副局長(zhǎng)接受了采訪。隨后，中央電視臺(tái)(新聞?wù){(diào)查)、人民日?qǐng)?bào)華東版、南方周末、×市地方報(bào)紙等媒體作了大量報(bào)道。南方周末還刊出了有107位教授聯(lián)合簽名的投訴書(shū)；另有一些報(bào)刊的文章中出現(xiàn)懷疑或暗示“在超短時(shí)話費(fèi)上的收費(fèi)是不是故意操作行為”?！潦须娦啪值膲毫υ絹?lái)越大。案例分析你如何評(píng)價(jià)107位教授的投訴，其合理性？如果你是電信局的有關(guān)負(fù)責(zé)人，面臨這樣的問(wèn)題，應(yīng)采取何種措施？各措施的目標(biāo)是什么？試提出這次溝通的思維定位方式。一、溝通對(duì)象的特點(diǎn)分析Whoarethey?

他們是誰(shuí)?Whatdotheyknow?他們了解什么?Whatdotheyfeel?他們感覺(jué)如何?Audiencestrategy他們是誰(shuí)？【例子】李剛是一家廣告公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理助理。他的老板讓他起草一份關(guān)于客戶新推出的一個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)營(yíng)銷策劃書(shū)。為了成功起草這份報(bào)告，他認(rèn)為，該報(bào)告的主要對(duì)象是客戶公司的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，因?yàn)橛伤麄儧Q定是否采用他的策劃書(shū)。次要受眾是客戶公司的市場(chǎng)營(yíng)銷人員，他們會(huì)提出建議，其他次要受眾還包括廣告策劃藝術(shù)人員、文案寫(xiě)作者和發(fā)布廣告的媒體，這些人會(huì)在方案獲得批準(zhǔn)后負(fù)責(zé)細(xì)節(jié)的落實(shí)。在他的策劃書(shū)交給客戶之前，他的老板先得批準(zhǔn)，所以他的上司既是最初對(duì)象，又是守門人。分析這一問(wèn)題的目的，在于解決“以誰(shuí)為中心進(jìn)行溝通”。1.Whoarethey?●哪些人屬于受眾范疇初始受眾主要受眾次要受眾守門人意見(jiàn)領(lǐng)袖關(guān)鍵決策者

積極的受眾～激發(fā)他們并告之行動(dòng)計(jì)劃，使他們的工作容易并有回報(bào)中立的受眾～讓他們參與進(jìn)行敵意的受眾～理解他們并想法讓其變?yōu)橹辛⒐?/p>

思考：假如你是一家廣告公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理助理。你的老板讓你起草一份關(guān)于客戶新推出的一個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)營(yíng)銷策劃書(shū)。為了成功起草這份報(bào)告，你如何考慮該報(bào)告的受眾？●怎樣了解你的受眾分析方式：借助于市場(chǎng)調(diào)研和其他已有數(shù)據(jù)（檔案、記錄）（客觀分析）站在受眾的立場(chǎng)，將自己假設(shè)為其中的一員（主觀分析）分析內(nèi)容：分析受眾中的每一成員（教育、年齡、性別、民族等）對(duì)公眾做整體分析（群體特征、立場(chǎng)、共同規(guī)范、傳統(tǒng)）2.他們了解什么需求高～一定要準(zhǔn)確地定義陌生的術(shù)語(yǔ)和行動(dòng)，將新信息與他們已掌握的信息結(jié)合在一起，并給出非常清晰的結(jié)構(gòu)需求低～不需要浪費(fèi)時(shí)間在背景資料介紹和專門術(shù)語(yǔ)上需求不一致～可利于“簡(jiǎn)單回顧”之類的開(kāi)場(chǎng)白重溫背景知識(shí)或?qū)⑵淞腥雴为?dú)的附錄中

●有多少背景資料是受眾需要了解的（主題已了解多少？哪些專門術(shù)語(yǔ)是能夠理解的）●他們需要了解哪些新信息需求高～提供足夠的例證、統(tǒng)計(jì)資料、數(shù)據(jù)及其他資料需求低～要從受眾需要多少出發(fā)，而不是取決于溝通者能提供多少信息需求不一致～在某些情況下，可將更多的細(xì)節(jié)材料列入單獨(dú)的附錄或講義中●他們的期望與偏好是什么風(fēng)格偏好～正式與非正式？互動(dòng)與非互動(dòng)？直接與間接？渠道偏好～書(shū)面與電子？小組討論與個(gè)人交談？口頭與筆頭？標(biāo)準(zhǔn)態(tài)度與格式～文件報(bào)告的標(biāo)準(zhǔn)態(tài)度與格式？3.他們感覺(jué)如何?（他們會(huì)如何想）

●受眾對(duì)你的信息感興趣的程度如何（非常關(guān)鍵的問(wèn)題）興趣高～可直奔主題，不必花時(shí)間喚起興趣，但應(yīng)構(gòu)筑完善的邏輯論證興趣低～運(yùn)用征詢性策略，要求他們參與討論，以分享控制權(quán)，得到他們的支持使信息盡可能明了，并對(duì)他們的意見(jiàn)及時(shí)作出反應(yīng)贊成或中立～只需強(qiáng)調(diào)信息中的利益部分以加強(qiáng)他們的信念反對(duì)～將要求限制到最小程度，如一個(gè)試點(diǎn)項(xiàng)目而非整個(gè)項(xiàng)目對(duì)預(yù)期的反對(duì)意見(jiàn)作出回應(yīng)，即列出反對(duì)意見(jiàn)并加以駁斥先列出受眾可能同意的幾個(gè)觀點(diǎn)，逐漸得到整體構(gòu)想的認(rèn)可●你所要求的行動(dòng)對(duì)受眾來(lái)說(shuō)是否容易做到比較難做到～一定要強(qiáng)化你所希望的行動(dòng)對(duì)受眾的利益和信念很難做到～將行動(dòng)細(xì)化為更小的要求盡可能簡(jiǎn)化步驟提供可遵循的程序清單和問(wèn)題檢核單二、激發(fā)受眾興趣

～解決“什么才能打動(dòng)他們”的問(wèn)題

●以明確受眾利益激發(fā)興趣具體利益強(qiáng)調(diào)某一事物的價(jià)值或重要性（利潤(rùn)、獎(jiǎng)金、折扣）事業(yè)發(fā)展與完成任務(wù)過(guò)程中的利益對(duì)工作所帶來(lái)的益處（省時(shí)、省力、簡(jiǎn)化工作）任務(wù)本身的驅(qū)動(dòng)（參與，共同完成）個(gè)人事業(yè)發(fā)展與聲望（獲得聲譽(yù)、建立交際網(wǎng)絡(luò)、上級(jí)重視）自我利益自我價(jià)值、成熟感或滿足感（參與、贊許、獎(jiǎng)勵(lì)、提升）團(tuán)體利益團(tuán)體的升遷和團(tuán)體價(jià)值感結(jié)論：你推銷的是利益而不是結(jié)論，所以首先應(yīng)明確受眾利益，其次是傳遞恰當(dāng)信息給受眾以利益。

如何明確受眾利益～從馬斯洛的五層次需求理論入手，分析受眾的感受、恐懼與欲望

如何傳遞恰當(dāng)信息給受眾以利益～尋找針對(duì)受眾具體需求的溝通信息實(shí)例:根據(jù)顧客要求安排不同溝通信息人群特色在外打工族快餐式中飯：適合同事聚會(huì)、客戶洽談的輕松場(chǎng)所孩子尚小的家長(zhǎng)高座椅、兒童餐，等著上菜時(shí)供孩子們嬉戲的娛樂(lè)設(shè)施常常外出吃飯的人富于變化的食品和裝飾囊中羞澀者經(jīng)濟(jì)食品，而且不用付小費(fèi)（咖啡館或快餐店）特殊要求低糖食品、低熱食品、素食、清真食品以外出用餐作為晚間消遣的人音樂(lè)伴奏、歌舞表演、優(yōu)雅環(huán)境、餐后觀看表演的定座服務(wù)，這樣看完表演后仍可就餐的晚間服務(wù)●以可信度激發(fā)受眾運(yùn)用條件：受眾對(duì)主題的涉及和關(guān)注程度小具體策略：確立“共同價(jià)值觀”的可信度，關(guān)鍵是構(gòu)筑與受眾的“共同出發(fā)點(diǎn)”確立良好意愿可信度，關(guān)鍵是運(yùn)用“互惠”技巧或“侃價(jià)”技巧確立地位可信度，關(guān)鍵是運(yùn)用恐嚇和懲罰技巧●以信息結(jié)構(gòu)激發(fā)受眾

通過(guò)開(kāi)場(chǎng)白激發(fā)：從開(kāi)頭起就吸引受眾的注意力和興趣通過(guò)內(nèi)容的主體激發(fā)：“灌輸”技巧“循序漸進(jìn)”技巧“開(kāi)門見(jiàn)山”技巧“雙向”技巧通過(guò)信息結(jié)尾安排激發(fā)：簡(jiǎn)化受眾對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)步驟以激發(fā)興趣溝通對(duì)象類型分析與策略選擇●溝通對(duì)象的類型分析心理需求成就需要型、交往需要型、權(quán)力需要型個(gè)性內(nèi)向型、外向型信息處理方式思考型、感覺(jué)型、直覺(jué)型、知覺(jué)型個(gè)體氣質(zhì)分析型、規(guī)則型、實(shí)干型、同情型管理風(fēng)格創(chuàng)新型、官僚型、整合型、實(shí)干型●心理需求分析及策略成就需要型交往需要型權(quán)力需要型心理特征有具體目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)努力實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)看重友情和真誠(chéng)的工作關(guān)系和諧、輕松、有收獲的工作氛圍對(duì)工作負(fù)責(zé)有很強(qiáng)的權(quán)力欲策略給予大量的反饋信息對(duì)其表示肯定的態(tài)度以朋友的姿態(tài)和口氣與之交流堅(jiān)持平等相待原則采用咨詢和建議的方式對(duì)其工作職責(zé)表示肯定【思考題】1、對(duì)于權(quán)力需要型的人，你認(rèn)為應(yīng)采取何種信息組織方式？在傾聽(tīng)時(shí)又應(yīng)采取何種傾聽(tīng)反應(yīng)策略？2、請(qǐng)按照三類劃分方式，首先，把你周圍熟悉的人歸類填入下表中（每類至少3人以上，使之有代表性）；其次，分析平時(shí)自己與他們溝通時(shí)的對(duì)策和存在的問(wèn)題；第三，對(duì)照建議策略，思考完善與他們溝通的策略。不同需求的對(duì)象歸類和策略選擇類型代表人物過(guò)去存在的問(wèn)題和經(jīng)驗(yàn)以后溝通的對(duì)策成就需要型交往需要型權(quán)力需要型●信息處理方式及溝通策略●氣質(zhì)類型及溝通策略

背景：有許多人抱怨，剛添孩子時(shí)，接二連三地接到給孩子買保險(xiǎn)的電話，而且很多業(yè)務(wù)員上門推銷保險(xiǎn)（包括教育險(xiǎn)、人身保險(xiǎn)等）。搞得家里應(yīng)接不暇，后來(lái)不管什么業(yè)務(wù)員如何聯(lián)系，干脆一律回答：買了！一次，我算了一下帳，所有保險(xiǎn)到一定年限（如18年）的實(shí)際回報(bào)，遠(yuǎn)不如存銀行合算。于是，當(dāng)業(yè)務(wù)員上門，我就拿出計(jì)算器幫他們算賬。練習(xí)：如果我現(xiàn)在尚沒(méi)有給孩子買保險(xiǎn)，你準(zhǔn)備如何說(shuō)服我購(gòu)買？討論：你認(rèn)為要說(shuō)服顧客的關(guān)鍵是什么？角色扮演

顧客定位：顧客需要什么？自我定位：我能給顧客什么？溝通策略：如何把“需要”和“提供”結(jié)合為一體？有效管理溝通的本質(zhì)：換位思考練習(xí)的問(wèn)題：業(yè)務(wù)員在沒(méi)有弄清楚顧客需要什么之前，滔滔不絕地推銷產(chǎn)品，實(shí)際上，對(duì)有的顧客而言，講得越多越容易反感。

圖2.3不同管理風(fēng)格的上司分類矩陣受眾分析專題：與領(lǐng)導(dǎo)溝通Case：

有一次，某老師把他的學(xué)生叫到辦公室里，他對(duì)學(xué)生說(shuō)：“你最近安排一次到B廠去作個(gè)調(diào)查。我的意思是，搞研究的人必須經(jīng)常下到實(shí)踐中掌握第一手材料，不了解實(shí)際，怎么做研究呢?”學(xué)生聽(tīng)了之后，馬上答道：“好的，那么我先與這個(gè)單位聯(lián)系一下，安排好時(shí)間?！庇谑?，這位學(xué)生就開(kāi)始與對(duì)方聯(lián)系，安排包括住宿、交通、時(shí)間進(jìn)度、調(diào)查問(wèn)題等在內(nèi)的具體任務(wù)。一個(gè)星期后，學(xué)生找到了他的老師：“老師，我準(zhǔn)備明天到B廠去調(diào)研，不知您是否還需要安排其他同學(xué)一起去?”這位老師聽(tīng)了，大怒：“誰(shuí)叫你現(xiàn)在下工廠去。現(xiàn)在你要靜下心來(lái)好好看看各方面的資料，要大量閱讀國(guó)內(nèi)外的研究文獻(xiàn)，認(rèn)真扎實(shí)地打好專業(yè)理論基礎(chǔ)，只有這樣，下去調(diào)查才有收獲，才能在現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題。”這位學(xué)生目瞪口呆，偏偏不安地咕咕噥一句：“是您說(shuō)……要我去工廠的”。于是，他不知下文如何處置。“我只是說(shuō)搞理論研究的人要到現(xiàn)場(chǎng)中去了解實(shí)際，提醒你要注意思考、學(xué)習(xí)和研究方法。”

Case：你來(lái)到王姓副總經(jīng)理的辦公室，你進(jìn)門后這樣告訴他：“王總，問(wèn)題是這樣的，解決方案是那樣的。我們想獲得你的同意?！彼麜?huì)回答：“還沒(méi)到時(shí)候，我們還沒(méi)有準(zhǔn)備好。”接著，他會(huì)問(wèn)：“你跟甲談過(guò)嗎?跟乙呢?跟丙有沒(méi)有談過(guò)?”這時(shí)，你就得鞏固你所有的基礎(chǔ)，你可以這樣回答：“我們已經(jīng)和甲、乙、丙都談過(guò)了，并且就解決問(wèn)題的方案取得了一致意見(jiàn)，現(xiàn)在想聽(tīng)聽(tīng)您的意見(jiàn)?！边@時(shí)，他又會(huì)問(wèn)：“那么，丁的意見(jiàn)又如何呢?”如果你沒(méi)有跟丁談過(guò)，他就會(huì)說(shuō)：“嗯，我認(rèn)為我們還沒(méi)有準(zhǔn)備好，還要進(jìn)一步研究研究?！钡绻阏f(shuō)：“我們跟丁也談過(guò)了，他完全贊成?！边@時(shí)，他就會(huì)說(shuō)：“那我們還等什么呢?干!”Case：

某公司一位姓張的高工，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的總體技術(shù)工作。由于產(chǎn)品的不斷更新?lián)Q代，公司決定開(kāi)發(fā)換代新產(chǎn)品。于是公司總工程師找到這位高工，要他負(fù)責(zé)這個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的具體技術(shù)工作。這位高工非常樂(lè)意，“其實(shí)，我早就認(rèn)為應(yīng)該搞這個(gè)產(chǎn)品了?！彼@樣說(shuō)了之后，馬上接著說(shuō)：“那么，給我安排一批助手，我們明天就討論技術(shù)方案?！惫?，此后的一周時(shí)間內(nèi)，他們就拿出了總體設(shè)計(jì)方案，并開(kāi)始工程化設(shè)計(jì)。一個(gè)月后，公司總工程師又找到這位高工，“老張，通過(guò)情報(bào)收集，我們發(fā)現(xiàn)國(guó)外已經(jīng)搞出了這種換代新產(chǎn)品，而且國(guó)內(nèi)已有廠家引進(jìn)了這種技術(shù)，看來(lái)，我們得放棄這個(gè)項(xiàng)目，搞另外一個(gè)”。老張很失望，但一想也對(duì)，“跟在人家屁股后面搞，確實(shí)沒(méi)意思”。于是，他馬上又著手組織搞另外一個(gè)。結(jié)果是，三天后，公司又通知他不要搞了，因?yàn)椤藭r(shí)，老張已經(jīng)把第二個(gè)項(xiàng)目的初步設(shè)想搞出來(lái)了。不同管理風(fēng)格上司的特點(diǎn)創(chuàng)新型：有全局性眼光、動(dòng)作快、非結(jié)構(gòu)化風(fēng)格官僚型：結(jié)構(gòu)化風(fēng)格、動(dòng)作慢、關(guān)注過(guò)程與細(xì)節(jié)整合型：動(dòng)作慢、非結(jié)構(gòu)化風(fēng)格、關(guān)注過(guò)程導(dǎo)向、有全局眼光、能夠變革并適應(yīng)變革實(shí)干型：動(dòng)作快、結(jié)構(gòu)化風(fēng)格、關(guān)注細(xì)節(jié)和結(jié)果與上司以及上司的上司溝通

討論：你是公司市場(chǎng)部的職員，大學(xué)本科畢業(yè)已經(jīng)有三年了。你部門的經(jīng)理是初中畢業(yè)，很有闖勁。由于年齡、文化程度等方面原因，你對(duì)經(jīng)理在管理過(guò)程中的一些做法有不同意見(jiàn)，比如，經(jīng)理更多地采用經(jīng)驗(yàn)式管理方法；在激勵(lì)方面，過(guò)于注重過(guò)程導(dǎo)向，卻忽視結(jié)果導(dǎo)向，缺乏目標(biāo)激勵(lì)。你曾經(jīng)與經(jīng)理談起過(guò)自己的想法，建議采用目標(biāo)管理思路，從結(jié)果導(dǎo)向?qū)T工進(jìn)行考核激勵(lì)，但經(jīng)理好像沒(méi)有反應(yīng)。對(duì)此你感到非常不滿，一段時(shí)間來(lái)，你一直在考慮，希望與公司主管經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理作一次溝通?，F(xiàn)在，考慮這樣兩個(gè)問(wèn)題：(1)與上司的上司溝通(副總經(jīng)理)是否合適?(2)如何與副總經(jīng)理溝通?根據(jù)管理溝通的一些啟發(fā)，建議設(shè)計(jì)一個(gè)與上司的上司溝通的辦法。

與上司溝通策略1.目標(biāo)確定取得間接上司對(duì)你建議的認(rèn)同避免直接上司給你“穿小鞋”

2.分析溝通對(duì)象的特點(diǎn)充分掌握間接上司和直接上司的背景了解直接上司不愿意接受你的建議的原因了解直接上司和間接上司之間的關(guān)系了解間接上司對(duì)越級(jí)反映問(wèn)題的態(tài)度及其處理藝術(shù)3.分析自身地位和特點(diǎn)弄清楚“我是誰(shuí)?”和“我在什么地方?”弄清楚自身的可信度弄清楚你對(duì)問(wèn)題看法的客觀程度、深入程度和系統(tǒng)程度4.溝通信息策略策略原則：站在間接上司的角度來(lái)分析問(wèn)題；就事論事，對(duì)事不對(duì)人；不對(duì)上司的人身作評(píng)論。信息結(jié)構(gòu)：從客觀情況描述入手；引出一般性看法；再就問(wèn)題提出自己的具體看法。語(yǔ)言表達(dá)：言辭不能過(guò)激，表情平淡，態(tài)度謙虛。5.溝通渠道策略分析渠道選擇：面對(duì)面或間接溝通；口頭或筆頭溝通；正式或非正式渠道。盡量避免直接上司知道，私下溝通較為合適?？梢酝ㄟ^(guò)工會(huì)開(kāi)會(huì)、合理化建議的方式作為反映問(wèn)題的通道

6.溝通環(huán)境策略分析溝通環(huán)境策略：選擇最合適渠道（正式、非正式），使其與溝通方式相對(duì)應(yīng)。選擇合適的時(shí)機(jī)、合適的場(chǎng)合，以咨詢的方式提出表面上的不刻意，實(shí)際上的精心準(zhǔn)備營(yíng)造合適的、寬松的氛圍如何“管理”好你的上司？

如果把一個(gè)人的所有有關(guān)人、財(cái)、物都看作是此人的“資源”，而一個(gè)人的成功與否與他管理其資源的能力和水平有關(guān)，那么，他的上級(jí)就可以當(dāng)作他資源的一部分或一種。“管理”好你的上司與管理好你的下屬同樣重要●讓上級(jí)信任是管理上級(jí)的最基本要求

讓上司努力了解你

你要努力去了解上司充分地交流充分的信任

討論不同的意見(jiàn)

●把握?qǐng)?bào)告的“度”報(bào)告內(nèi)容的確定報(bào)告方式的運(yùn)用溝通交流政策報(bào)告時(shí)間的選擇

●運(yùn)用上司這個(gè)資源不能不用：失去你了解上司處理事情的經(jīng)驗(yàn)和風(fēng)格的機(jī)會(huì)造成誤會(huì)不能濫用：失去上司的信任和賞識(shí)對(duì)你的部門或公司失去控制力●灌輸你的思想給上司合適的方式正確的事和對(duì)你部門有上司利的想法●盡快解決與上司的矛盾合適的方式誤會(huì)盡快解釋上司分歧盡快達(dá)成一致第三節(jié)

信息策略Messagestrategy信息策略需解決的二組問(wèn)題:怎樣強(qiáng)調(diào)信息以引發(fā)注意和興趣如何組織信息以穩(wěn)定興趣達(dá)到目標(biāo)

一、怎樣強(qiáng)調(diào)信息AUDIENCEMEMORYCURVEMostLeastBeginningEnd聽(tīng)眾記憶曲線●首先，千萬(wàn)不要將重要的信息“埋葬”在中央地帶●第二，充分考慮那些吸引受眾注意力的因素來(lái)保持受眾自始至終對(duì)溝通內(nèi)容的興趣●第三，開(kāi)場(chǎng)白或介紹部門至關(guān)重要●第四，將溝通重點(diǎn)放在顯著的位置上～開(kāi)頭、結(jié)束或兩者蒹有具有說(shuō)服力的信息設(shè)計(jì)模式

●演繹邏輯

模式：大前提——小前提——結(jié)論

前提：進(jìn)行內(nèi)部與外部的真實(shí)性檢驗(yàn)

示例：我們需要一個(gè)安全的工作場(chǎng)所我的建議將使我們的工作場(chǎng)所變得更安全所以，我們必須采納我的建議●歸納邏輯

模式：收集證據(jù)——找出最簡(jiǎn)單的結(jié)論

前提：每一個(gè)證據(jù)都通過(guò)了關(guān)鍵檢驗(yàn)

示例：沒(méi)有人需要現(xiàn)有的產(chǎn)品生產(chǎn)部門無(wú)法提供市場(chǎng)上需要的產(chǎn)品會(huì)計(jì)告訴我們公司的利潤(rùn)在下降所以，必須建立一個(gè)高水平的產(chǎn)品規(guī)劃委員會(huì)●綜合說(shuō)明

大前提：為受眾同意的論證鋪設(shè)基礎(chǔ)（一般原則或資料的集合）

小前提：引入你論證的第二步（連接大前提和結(jié)論的橋）

結(jié)論：需要受眾接受的結(jié)論或行動(dòng)步驟

示例：我們的顧客正流向S公司（大前提）S公司以探索性定價(jià)增加市場(chǎng)份額（小前提）我們必須降價(jià)（結(jié)論）●信息設(shè)計(jì)中的論據(jù)選擇與組織

事實(shí)和數(shù)字（大多數(shù)的商務(wù)論證的核心）

求助于常識(shí)（已受到受眾的檢驗(yàn)）

軼事論據(jù)（能提供強(qiáng)有力的支持）

求助于權(quán)威（以增強(qiáng)說(shuō)服力）4.2.2強(qiáng)調(diào)信息的策略二、如何組織信息

Howcanyouorganizeamessage?

1.Objectivedefinition

目標(biāo)確定

注意靈活原則

明確主導(dǎo)目標(biāo)

界定好總體目標(biāo)、戰(zhàn)略、策略和任務(wù)之間的關(guān)系

目標(biāo)、戰(zhàn)略、策略和任務(wù)的關(guān)系如果你是市場(chǎng)營(yíng)銷部門經(jīng)理，你與市場(chǎng)部門的下屬員工進(jìn)行溝通，你可以這樣來(lái)理清目標(biāo)、戰(zhàn)略、策略和任務(wù)之間的關(guān)系：

Objective目標(biāo)：提高產(chǎn)品的銷售量。

Strategies戰(zhàn)略：要下屬意識(shí)到這次溝通的戰(zhàn)略意圖是為實(shí)現(xiàn)更高的持續(xù)性發(fā)展前景。

Tactics策略：獲取部門發(fā)展的新出路。

Tasks任務(wù)：向高層領(lǐng)導(dǎo)提出預(yù)算建議。2.Clearideas觀點(diǎn)明確明確自己的立場(chǎng)提出發(fā)現(xiàn)和建議所蘊(yùn)涵的愿景提供可靠的信息提供不同的價(jià)值觀和利益其他觀察者和參與者的意見(jiàn)著眼于事實(shí)、價(jià)值、意見(jiàn)例：機(jī)械行業(yè)某企業(yè)的生產(chǎn)部門主管和技改部門主管在一次公司例會(huì)上，就技術(shù)改造的投入策略展開(kāi)爭(zhēng)論：生產(chǎn)部門經(jīng)理A認(rèn)為，公司現(xiàn)在的當(dāng)務(wù)之急是降低成本，不要在效益不好的情況下，還加大技術(shù)改造的力度，他認(rèn)為那樣做是“找死”；而技術(shù)改造部門經(jīng)理B認(rèn)為，如果現(xiàn)在再不加大技改投入力度，將會(huì)阻礙資本擴(kuò)張、延遲新技術(shù)的采用，這無(wú)疑是在“等死”。兩人就觀點(diǎn)問(wèn)題如何進(jìn)行溝通？

3.Content&Structure

內(nèi)容和結(jié)構(gòu)的組織

確定溝通內(nèi)容的兩個(gè)基本原則：以最簡(jiǎn)單的語(yǔ)言告知你的目標(biāo)“溝通是你被理解了什么而不是說(shuō)了什么”〔例〕假設(shè)我將在一個(gè)較忙的時(shí)候去休假，在休假前，我要向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示，并要向同事和下屬交代一些事情。那么，在不同對(duì)象面前，你可能會(huì)以以下不同的方式溝通：對(duì)領(lǐng)導(dǎo)：我已經(jīng)向同事們安排好了工作，而且在休假后我可以投入更多的時(shí)間和精力以保持工作的最好狀態(tài)。對(duì)同事：為了這個(gè)假期，工作計(jì)劃和日程我已經(jīng)重新安排好了；我會(huì)感謝你們的關(guān)照的。對(duì)下屬：我個(gè)人經(jīng)過(guò)反復(fù)考慮后，認(rèn)為在這個(gè)時(shí)候休假是一個(gè)較合適的時(shí)間段，而且其他人也給予了相似的看法。希望你們按計(jì)劃組織開(kāi)展好工作。

3溝通信息策略的結(jié)構(gòu)安排提出具有說(shuō)服力的論據(jù)合理安排信息結(jié)構(gòu)例如：現(xiàn)公司要你對(duì)總經(jīng)理辦公室管理人員的作用進(jìn)行評(píng)價(jià)。于是你訪問(wèn)了總經(jīng)理、公司職能部門及辦公室人員。在起草你的報(bào)告時(shí)，你列出這樣一個(gè)大綱：第一部分：總體提出你這份報(bào)告的目的第二部分：總經(jīng)理對(duì)辦公室管理人員的作用評(píng)述第三部分：各職能部門負(fù)責(zé)人對(duì)辦公室人員作用的評(píng)價(jià)第四部分：辦公室人員自己對(duì)作用的評(píng)述第五部分：結(jié)論和建議現(xiàn)假設(shè)你是總經(jīng)理，看了這份報(bào)告后作何評(píng)價(jià)?如不滿意，又如何修改?

該結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題問(wèn)題1：對(duì)某一問(wèn)題的重復(fù)性討論，不能強(qiáng)調(diào)你的觀點(diǎn)；思路不清楚，表述混亂；讀者不能把握?qǐng)?bào)告的核心觀點(diǎn)。問(wèn)題2：沒(méi)有結(jié)合總經(jīng)理的實(shí)際情況來(lái)安排結(jié)構(gòu)。修改后的大綱

大綱(一)

(1)前言：報(bào)告的目的；(2)作用一：總經(jīng)理的參謀功能；(3)作用二：不同職能部門之間的協(xié)調(diào)功能；(4)作用三：公司內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的組織者；(5)作用四：職能部門和總經(jīng)理之間溝通的橋梁；(6)結(jié)論和建議。

大綱(二)

(1)結(jié)論和建議；(2)報(bào)告的目的；(3)本報(bào)告的調(diào)查分析和發(fā)現(xiàn)；(4)原因分析；(5)詳細(xì)對(duì)策和建議。

Case7:Motorola的有效溝通Motorola公司于1992年在天津經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)破土興建它的第一家尋呼機(jī)、電池、基站等5個(gè)生產(chǎn)廠，成為Motorola在其本土之外最大的生產(chǎn)基地，投資額比原來(lái)最初的投資增加了9倍，工人數(shù)從不到100人增加到了8000多人。年產(chǎn)值達(dá)28億美元，這是一個(gè)在華投資成功的企業(yè)。

在Motorola公司，每一個(gè)Motorola的高級(jí)管理層都被要求與普通操作工形成介乎于同志和兄妹之間的關(guān)系——在人格上千方百計(jì)地保持平等?！皩?duì)人保持不變的尊重”是公司的個(gè)性。Channelchoicestrategy第四節(jié)溝通渠道選擇策略最能表現(xiàn)Motorola“對(duì)人保持不變尊重”的個(gè)性是它的“OpenDoor”。所有管理者辦公室的門都是絕對(duì)敞開(kāi)的，任何職工在任何時(shí)候都可以直接推門進(jìn)來(lái)“與任何級(jí)別的上司平等交流?！泵總€(gè)季度第一個(gè)月的1日到21日，中層干部都要同自己的手下和自己的主管進(jìn)行一次關(guān)于職業(yè)發(fā)展的對(duì)話，回答“你在過(guò)去三個(gè)月里受到尊重了嗎”之類的6個(gè)問(wèn)題，這種對(duì)話是一對(duì)一和隨時(shí)隨地的。

Motorola的管理者們?yōu)槊恳粋€(gè)下層的被管理者們還預(yù)備出了11條這種“OpenDoor”式表達(dá)意見(jiàn)和發(fā)泄抱怨的途徑：●IRecommend（我建議）

●SpeakOut（暢所欲言）

●G．MDialogue（總經(jīng)理座談會(huì)）

●NewspaperandMagazines（報(bào)紙與雜志）

●DBS（每日簡(jiǎn)報(bào)）

●TownhallMeeting（員工大會(huì)）

●EducationDay（教育曰）

●NoticeBoard（墻報(bào)）

●HotLine（熱線電話）

●ESC（職工委員會(huì)）

●589MailBox（589信箱）第五節(jié)文化策略一、跨文化溝通是經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的要求

二、跨文化溝通的障礙分析

★觀念沖突★制度沖突★行為方式?jīng)_突

Culturestrategy

三、跨文化溝通策略分析

CommunicatorstrategyCommunicationobjective溝通目標(biāo)Communicationstyle溝通形式Credibility可信度AudiencestrategyAudienceselection聽(tīng)眾選擇Audiencemotivation聽(tīng)眾激勵(lì)MessagestrategyChannelstrategyCulturestrategy

Otherconsiderations其他因素

Style風(fēng)格Language語(yǔ)言Nonverbalmessages非文字信息Bodyandvoice形體與聲音Spaceandobjects空間與實(shí)物Greetingsandhospitality問(wèn)候與好客程度CulturestrategyCase8:歐亞國(guó)際貿(mào)易公司

討論:1．歐亞國(guó)際貿(mào)易公司面臨哪些內(nèi)部文化沖突和外部挑戰(zhàn)?2．歐亞國(guó)際貿(mào)易公司應(yīng)該如何調(diào)整它的政策，使之和現(xiàn)實(shí)相符合?3．陳明德能給他的地區(qū)經(jīng)理們提供哪些額外支持?4.請(qǐng)你試著給陳明德提供一份差異化管理的策略思路。

1．正視差異，求同存異

2．取長(zhǎng)補(bǔ)短，兼收并蓄

3．兼顧多元，差別管理

跨文化溝通策略？？溝通中如何傳遞信息

思考:

假如你是個(gè)管理者，告訴你的兩個(gè)職員：

(a)一些好消息(加薪或提升)

(b)一些壞消息(減薪或降職)

你準(zhǔn)備如何通知他們?為什么要采取這種方式?

如何向聽(tīng)眾傳遞其不愿聽(tīng)的信息

？彼得·德魯克認(rèn)為向下的溝通是不可能的。

(向下的溝通)行不通，首先，因?yàn)樗呀裹c(diǎn)集中于我們所想說(shuō)的事上。但我們知道所有(溝通者)所做的都是無(wú)條件的。溝通是接受者的行為……你所能向下溝通的都是命令，即事先安排的信息。你無(wú)法向下溝通與理解相聯(lián)系的任何事情，更不用說(shuō)與動(dòng)機(jī)相聯(lián)系的事。這要求向上溝通，從那些理解的人到那些想理解的人。

這并不意味著管理者不須再清晰地闡明他們所說(shuō)的或所寫(xiě)的東西，而是恰恰相反。但它確實(shí)意味著只有在我們已知道要說(shuō)什么之后我們才知道怎樣說(shuō)。而且不管做得多好，這是無(wú)法通過(guò)“談話”發(fā)現(xiàn)的?！爸鹿蛦T的信……”將是一種浪費(fèi)，除非作者知道雇員能理解什么、想理解什么并想做什么，除非這些信是建立在接受者的理解的基礎(chǔ)之上而非致信者的理解的基礎(chǔ)之上，他們將是一種浪費(fèi)。CHOOSINGTHEMEDIATOSENDTOUGHMESSAGES

PersonalConversation

個(gè)人談話ElectronicCommunication

電子溝通SmallGroupMeetings

小組會(huì)議LargeGroupMeetings

大組會(huì)議LiveBroadcast

實(shí)況廣播Videotape

錄像帶Letter

信WordofMouth,ortheGrapevine

口頭表達(dá)或傳聞Negotiation

談判Thesearesomeconsiderationstoaddresswhenyouarechoosingmediainatoughdownwardcommunicationsituation:Consistency一致性Timeliness及時(shí)Modulation調(diào)整Feedback反饋Follow-up貫徹

Case9:石油集團(tuán)裁員

1998年底廣州某跨國(guó)石油公司因在中國(guó)的業(yè)務(wù)進(jìn)展不順利，為降低成本，力爭(zhēng)1999年收支平衡，進(jìn)行大規(guī)模的公司改革，并進(jìn)行機(jī)構(gòu)調(diào)整。其中的措施之一就是裁員。為了保證裁員工作的頃利進(jìn)行，使得留下來(lái)的人員對(duì)公司繼續(xù)保持信任和歸屬感，也要使得離開(kāi)的人員正確理解此次裁員工作的必要性，不至于在社會(huì)上對(duì)公司造成不良影響，公司采取了積極的溝通方式一一在公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上發(fā)布“員工通訊”，提前三個(gè)月把公司的改革信息循序漸進(jìn)地傳遞給公司員工。

公司油品業(yè)務(wù)部門是公司在中國(guó)雇傭員工人數(shù)最多的部門，約占總員工人數(shù)的70％，油品部門任何的改動(dòng)對(duì)整個(gè)公司的運(yùn)作都有著舉足輕重的作用。從開(kāi)始展露裁員苗頭到真正實(shí)施歷時(shí)3個(gè)月，每次發(fā)這種消息大部分由公司東北亞集團(tuán)上任才3個(gè)星期的油品部董事賀先生以第一人稱通報(bào)工作進(jìn)展情況的方式來(lái)傳遞信息。其中該跨國(guó)公司董事會(huì)主席和油品業(yè)務(wù)首席執(zhí)行宮分別發(fā)布過(guò)改革的信息。當(dāng)裁員的信息曰趨明朗后，公司賀先生的個(gè)人網(wǎng)頁(yè)開(kāi)通，其中有一個(gè)“公開(kāi)論壇”,在這個(gè)論壇上，任何員工都能以匿名的方式，不經(jīng)審查地在該論壇上發(fā)表自己的意見(jiàn)。在論壇開(kāi)通半個(gè)月后即正式實(shí)施裁員的半個(gè)月前，由公共事務(wù)部針對(duì)員工提出過(guò)的和可能提出的疑問(wèn)采用一問(wèn)一答的形式在論壇上發(fā)表。

半個(gè)月后，由各部門經(jīng)理單獨(dú)與每位員工見(jiàn)面，通知各人具體的去留安排。同時(shí)，公司成立轉(zhuǎn)職中心，向員工提價(jià)心理輔導(dǎo)和再就業(yè)技能的培訓(xùn)服務(wù)，并備有電話、電腦和復(fù)印設(shè)備，供員工準(zhǔn)備應(yīng)聘資料，公司派專人開(kāi)始與其他外資公司和獵頭公司聯(lián)系，協(xié)助員工