第二章 工程項目管理組織與規(guī)劃(第一稿)

建設(shè)項目管理主講教師：侯蕊院系：建筑工程與藝術(shù)設(shè)計系E-mail:xiaohan2699@163.com手機(jī)Q：115438866第2章

工程項目管理組織與規(guī)劃

2.1系統(tǒng)的組織論概述

2.2工程的項目結(jié)構(gòu)2.3

項目的組織結(jié)構(gòu)分析2.4建設(shè)工程項目的策劃2.5建設(shè)工程項目的采購模式2.6建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容與編制方法2.7施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任2.1系統(tǒng)的組織論概述2.1.1系統(tǒng)的組織論2.1.2系統(tǒng)的目標(biāo)和組織關(guān)系2.1.3組織論的內(nèi)容與組織工具組織的基本概念組織有兩重含義：組織機(jī)構(gòu)、組織行為。組織機(jī)構(gòu)——是按一定的領(lǐng)導(dǎo)體制、部門設(shè)置、層次劃分、職責(zé)分工、規(guī)章制度和信息系統(tǒng)而構(gòu)成的有機(jī)整體。組織行為——又稱組織活動，即為達(dá)到一定目標(biāo)，運用組織所賦予的權(quán)力，對所需的資源進(jìn)行合理配置。2.1.1系統(tǒng)的組織論靜態(tài)動態(tài)工程項目管理組織的概念指為實現(xiàn)工程項目的組織職能而進(jìn)行的組織系統(tǒng)的設(shè)計、建立、運行和調(diào)整。52.1.1系統(tǒng)的組織論工程項目管理組織的作用

從組織與項目目標(biāo)關(guān)系的角度看，項目管理組織的根本作用是保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。主要體現(xiàn)在：①合理的管理組織可以提高項目團(tuán)隊的工作效率；②管理組織的合理確定，有利于項目目標(biāo)的分解與完成；③合理的項目組織可以優(yōu)化資源配置，避免資源浪費；④有利于項目工作的管理；⑤有利于項目內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)。2.1.1系統(tǒng)的組織論組織與目標(biāo)的關(guān)系7目標(biāo)決定組織，組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素2.1.2系統(tǒng)的目標(biāo)和組織的關(guān)系組織論的內(nèi)容2.1.3組織論的內(nèi)容與組織工具靜態(tài)動態(tài)組織機(jī)構(gòu)組織行為組織論組織結(jié)構(gòu)模式組織分工工作流程組織組織結(jié)構(gòu)圖工作任務(wù)分工表管理職能分工表工作流程圖項目結(jié)構(gòu)圖組織論的工具2.1.3組織論的內(nèi)容與組織工具項目合同結(jié)構(gòu)靜態(tài)動態(tài)

組織論的工具間的關(guān)系

2.1.3組織論的內(nèi)容與組織工具項目結(jié)構(gòu)圖（ProjectDiagram或WBS，WorkBreakdownStructure）是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式將一個項目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解，以反映該項目的所有工作任務(wù)。2.2工程項目的結(jié)構(gòu)建設(shè)項目：一所學(xué)校、一個工廠總體范圍內(nèi)，經(jīng)濟(jì)上獨立核算，行政上統(tǒng)一管理，并具有法人資格的建設(shè)單位。單項工程：一所學(xué)校的教學(xué)樓、實驗樓、圖書館

在一個建設(shè)項目中，具有獨立的設(shè)計文件、能夠獨立組織施工，竣工后可以獨立發(fā)揮生產(chǎn)能力或效益的工程。單位工程：土建、電線照明、積水排水

竣工后不可以獨立發(fā)揮生產(chǎn)能力或效益，但具有獨立的設(shè)計，能夠獨立組織施工的工程。分部工程：基礎(chǔ)工程，磚石工程，混凝土及鋼筋混凝土工程，裝修工程，屋面工程。

按照工程部位，設(shè)備種類和型號，使用材料分項工程：磚石工程分磚砌體、毛石砌體兩類，其中磚砌體可按部位分內(nèi)墻、外墻。

分項工程是計算工、料及資金的消耗的最基本的構(gòu)造要素。項目結(jié)構(gòu)的分解應(yīng)和整個項目實施的部署相結(jié)合，并和將采用的合同結(jié)構(gòu)相結(jié)合。項目結(jié)構(gòu)的分解無統(tǒng)一的模式，但應(yīng)結(jié)合項目的特點和參考以下原則進(jìn)行：1.考慮項目進(jìn)展的總體部署2.考慮項目的組成3.有利于項目實施任務(wù)（設(shè)計、施工和物資采購）的發(fā)包和有利于項目實施任務(wù)的進(jìn)行，并結(jié)合合同結(jié)構(gòu)；4.有利于項目目標(biāo)的控制；5.結(jié)合項目管理的組織結(jié)構(gòu)等。以上所列舉的都是群體工程的項目結(jié)構(gòu)分解，單體工程如有必要（如投資、進(jìn)度和質(zhì)量控制的需要）也應(yīng)進(jìn)行項目結(jié)構(gòu)分解。如一棟高層辦公大樓可分解為：地下工程裙房結(jié)構(gòu)工程高層主體結(jié)構(gòu)工程建筑裝飾工程幕墻工程建筑設(shè)備工程弱電工程室外總體工程等。廣州(新)白云國際機(jī)場工程飛行區(qū)工程航站區(qū)工程航管工程航油工程貨運、食品工程郵電通訊系統(tǒng)信息系統(tǒng)航空公司基地工程配套系統(tǒng)設(shè)施工程其它工程平行滑行道主跑道快速出口滑行道站坪機(jī)位平行滑行道跑道助航燈光其它設(shè)施停車場旅客航站樓站坪調(diào)度中心進(jìn)場路環(huán)境水池、綠化其它設(shè)施航管樓、塔臺航管雷達(dá)終端系統(tǒng)其它設(shè)施雷達(dá)工程站坪自動加油系統(tǒng)機(jī)場使用油庫航空加油站其它設(shè)施倉儲設(shè)施機(jī)務(wù)維修行政辦公設(shè)施其它設(shè)施其它設(shè)施貨運站航空配餐樓航運業(yè)務(wù)樓機(jī)務(wù)維修設(shè)施場務(wù)設(shè)施綠化生態(tài)系統(tǒng)防汛處淤設(shè)施供冷供熱供氣系統(tǒng)供水供電系統(tǒng)排水系統(tǒng)道路橋梁行政生活設(shè)施其它設(shè)施廣州(新)白云國際機(jī)場項目組織結(jié)構(gòu)圖廈門國際會展中心一期工程項目結(jié)構(gòu)廈門國際會展中心一期工程項目結(jié)構(gòu)廈門國際會展中心首期工程10000室外總體13000主樓11000輔樓12000一層11200地下室11100二層11300三層11400四層11500設(shè)備層11600五層11700展覽空間11210展覽支援11220大堂11230設(shè)備用房11240其他11250>15m凈高展示廳1121110m凈高展示廳112127.5m凈高展示廳11213第一層建設(shè)分期第二層單體建筑組成第三層樓層第四層空間功能分區(qū)第五層房間廈門國際會展中心首期工程項目結(jié)構(gòu)分解編碼表2.3項目管理的組織結(jié)構(gòu)分析

常用的項目組織有以下幾種結(jié)構(gòu)形式，它們各有其適用范圍、使用條件和特點，可根據(jù)工程項目的性質(zhì)、規(guī)模及復(fù)雜程度選擇合適的項目組織形式組建項目管理機(jī)構(gòu)（或項目經(jīng)部）。

1、職能組織結(jié)構(gòu)：是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式；有多個矛盾的指令源；我國多數(shù)的企業(yè)、學(xué)校、事業(yè)單位還在沿用這種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式。2、線性組織結(jié)構(gòu)：來自軍事組織系統(tǒng)；只有惟一的一個指令源；是國際上建設(shè)工程項目管理的常用模式；缺點是指令路徑過長。3、矩陣組織結(jié)構(gòu)：是一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式；適宜用于較大的組織系統(tǒng)；指令來自于縱向和橫向兩個工作部門，指令源為兩個。2.3.1職能型組織結(jié)構(gòu)（一）職能型的組織形式項目職能式組織形式是最基本的，目前使用比較廣泛的項目組織形式。職能式項目管理組織模式有兩種表現(xiàn)形式。一種是將一個大的項目按照公司行政、人力資源、財務(wù)、各專業(yè)技術(shù)、營銷等職能部門的特點與職責(zé)，分成若干個子項目，由相應(yīng)的各職能單元完成各方面的工作。職能式的另一種形式就是對于一些中小項目，在人力資源、專業(yè)等方面要求不寬的情況下，根據(jù)項目專業(yè)特點，直接將項目安排在公司某一職能部門內(nèi)部進(jìn)行，在這種情況下項目團(tuán)隊成員主要由該職能部門人員組成，這種形式目前在國內(nèi)各咨詢公司中經(jīng)常見到。職能組織結(jié)構(gòu)AB1B2B3…C6…C5每一個工作部門有多個指令源AB1、B2、B3B1、B2、B3C6C5、一種傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式多個矛盾指令A(yù)可以對B1、B2、B3下達(dá)指令；B1、B2、B3可以對C5和C6下達(dá)指令。C5和C6有多個指令源。一個企業(yè)內(nèi)部有人、財、物和產(chǎn)、供、銷管理的職能部門特點：每個職能部門根據(jù)它的管理職能對其直接的和非直接的下屬工作部門下達(dá)工作指令?？梢栽郊壪逻_(dá)指令多個矛盾的指令源2.3.1職能型組織結(jié)構(gòu)

2.3.2

線性組織結(jié)構(gòu)（一）線性的組織形式

按項目目標(biāo)去實施項目的投資控制、時間控制和質(zhì)量控制。在這種組織結(jié)構(gòu)中，每個項目管理人員都有一個直接的上級，以保證組織的直線指揮系統(tǒng)能夠充分發(fā)揮作用。這種組織中的管理人員基本上是按照專業(yè)化分工和劃分部門的，故組織中除了直線指揮系統(tǒng)之外，還有一系列的職能管理部門負(fù)責(zé)實施組織各方面的職能管理工作。職能部門是直線指揮人員的參謀,他們只對下級部門進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo),而不能對下級部門直接指揮和發(fā)布指令。線性組織結(jié)構(gòu)圖AB1B2B3……C22C21C23……每一個工作部門只有一個指令源每一個工作部門不可能出現(xiàn)矛盾的指令源AB1、B2、B3B2C22、C23C21、B1、B3C21、C22、C23（二）線性組織機(jī)構(gòu)的特點特點：每一個工作部門職能對其直接的下屬部門下達(dá)工作指令，每一個工作部門也只有一個直接的上級部門指令源唯一避免了矛盾指令影響工作效率在較大的系統(tǒng)中，由于指令路徑過長，造成組織運行困難。國際上最常用的一種建設(shè)項目管理組織的常用模式。（三）線性組織機(jī)構(gòu)的適應(yīng)范圍適用于日常運營性企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，如加工制造業(yè)等。線性組織結(jié)構(gòu)案例1總經(jīng)理營銷部生產(chǎn)部財務(wù)部人事部研究與開發(fā)部大項目經(jīng)理A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理C項目經(jīng)理研究與開發(fā)生產(chǎn)財務(wù)人事營銷研究與開發(fā)生產(chǎn)財務(wù)人事營銷（四）線性型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點1.項目經(jīng)理對項目全權(quán)負(fù)責(zé)，統(tǒng)一指揮、職責(zé)清楚2.項目組所有成員直接對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)3項目從職能部門分離，溝通途徑變得簡潔，避免重復(fù)領(lǐng)導(dǎo)4.易于保留一部分在某些技術(shù)領(lǐng)域具有很好才能的專家作為固定成員，保持了職能部門目標(biāo)管理專業(yè)化的特點，可利用職能部門提高工作效率5.項目目標(biāo)單一，項目成員能夠明確理解并集中精力于目標(biāo)，團(tuán)隊精神能充分發(fā)揮6.權(quán)力集中使決策速度加快，能對客戶需求和高層管理意圖作出快速響應(yīng)7.命令源的唯一性（五）線性組織結(jié)構(gòu)的缺點1.當(dāng)有多個項目時，會造成人員、設(shè)施、技術(shù)及設(shè)備等的重復(fù)配置。2.項目經(jīng)理往往會將關(guān)鍵資源預(yù)先儲備，造成浪費。3.易造成在公司規(guī)章制度上的不一致性（不同的項目中）。信息傳遞路線長，信息傳遞速度慢。不利于項目與外界的溝通。2.3.4矩陣型組織結(jié)構(gòu)（一）矩陣型的組織形式矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)中，參加項目的人員由各職能部門負(fù)責(zé)人安排，而這些人員的工作，在項目工作期間，項目工作內(nèi)容上服從項目團(tuán)隊的安排，人員不獨立于職能部門之外，是一種暫時的、半松散的組織形式，項目團(tuán)隊成員之間的溝通不需通過其職能部門領(lǐng)導(dǎo)，項目經(jīng)理往往直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報工作。項目組織機(jī)構(gòu)與職能部門共同采用矩陣的形式來設(shè)置項目管理的組織機(jī)構(gòu)，對項目進(jìn)行管理，既發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項目組織（直線型）的橫向優(yōu)勢。某建筑公司總經(jīng)理甲項目經(jīng)理乙項目經(jīng)理丙項目經(jīng)理......經(jīng)營科計劃科技術(shù)科預(yù)算科供應(yīng)科設(shè)備科人事科財務(wù)科......業(yè)主方項目管理組織案例上海地鐵一期工程指揮部經(jīng)理

地面車站

地下車站

區(qū)間隧道

試車線

車輛段

機(jī)電設(shè)備系統(tǒng)

一號線總工室總體組征地拆遷部計劃財務(wù)部設(shè)計科研部工程部設(shè)備材料部......（二）矩陣型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍

適合于需要同時承擔(dān)多個規(guī)模及復(fù)雜程度不同的工程項目管理的企業(yè)。項目經(jīng)理對項目的結(jié)果負(fù)責(zé)，職能經(jīng)理負(fù)責(zé)提供所需資源。在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，明確項目經(jīng)理和職能經(jīng)理任務(wù)和管理職能分工很重要。項目矩陣形組織結(jié)構(gòu)是職能型組織結(jié)構(gòu)和項目型組織結(jié)構(gòu)的混合。它既有項目型組織結(jié)構(gòu)注重項目和客戶的特點，也保留了職能（直線）型組織結(jié)構(gòu)的職能特點。項目經(jīng)理是公司與客戶之間的媒介，確定做什么（工作內(nèi)容、何時完成、進(jìn)度計劃）、費用（預(yù)算）等問題。職能經(jīng)理的職責(zé)是決定如何完成分配的任務(wù)，每項任務(wù)由誰負(fù)責(zé)。（三）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點很明顯，矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)具備了職能式組織結(jié)構(gòu)和部分項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點。具體如下：（1）團(tuán)隊的工作目標(biāo)與任務(wù)比較明確，有專人負(fù)責(zé)項目的工作。（2）團(tuán)隊成員無后顧之憂。項目工作結(jié)束時，不必為將來的工作分心。（3）各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務(wù)情況來調(diào)整、安排資源力量，提高資源利用率。（4）提高了工作效率與反應(yīng)速度，相對職能式結(jié)構(gòu)來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。（5）相對項目式組織組織結(jié)構(gòu)來說，可在一定程度上避免資源的屯積與浪費。

（四）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點

雖然矩陣式組織結(jié)構(gòu)有許多優(yōu)點，但同樣也有一些不足，主要有以下幾方面。（１）項目管理權(quán)力平衡困難。矩陣式組織結(jié)構(gòu)中項目管理的權(quán)力需要在項目經(jīng)理與職能部門之間平衡，這種平衡在實際工作中是不易實現(xiàn)的。（２）信息回路比較復(fù)雜。在這種模式下，信息回路比較多，即要在項目團(tuán)隊中進(jìn)行，還要在相應(yīng)的部門中進(jìn)行，必要時在部門之間還要進(jìn)行，所以易出現(xiàn)交流、溝通不夠的問題。（３）項目成員處于多頭領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)。項目成員正常情況下至少要接受兩個方向的領(lǐng)導(dǎo)，即項目經(jīng)理和所在部門的負(fù)責(zé)人，容易造成指令矛盾、行動無所適從的問題。1、職能組織結(jié)構(gòu)特點：（1）是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式（2）可以對直接或者非直接下屬下達(dá)命令（3）有多個矛盾的指令源2、線性組織結(jié)構(gòu)特點：（1）來自于軍事組織結(jié)構(gòu)模式（2）只能對直接的下屬部門下達(dá)命令（3）只有一個指令源（4）指令路徑長3、矩陣組織結(jié)構(gòu)特點：（1）一種新型的組織結(jié)構(gòu)模式（2）指令源有兩個（3）適用于大型項目的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)模式學(xué)校人事處教務(wù)處科研處建筑學(xué)院建筑工程學(xué)院管理學(xué)院化工學(xué)院計算機(jī)學(xué)院外語學(xué)院某軍1師2師3師1團(tuán)2團(tuán)5、工作任務(wù)分工表：應(yīng)用---編制首先管理任務(wù)分解—在任務(wù)分解基礎(chǔ)上定義項目經(jīng)理與各崗位的工作任務(wù)。項目進(jìn)展中視必要可調(diào)整。6、管理職能分工表：反映項目經(jīng)理及各崗位的項目管理職能分工，可用于企業(yè)管理、表中字母表示管理職能。7、工作流程組織應(yīng)用（1）管理工作流程。（2）信息處理工作流程組織。（3）物資流程組織。編制項目管理任務(wù)分工表程序：1、進(jìn)行項目管理任務(wù)分解2、確定工作部門或個人的工作任務(wù)3、編制任務(wù)分工表（每一個建設(shè)項目都需要編制項目管理任務(wù)分工表。

隨著工程的進(jìn)展，任務(wù)分工表還將不斷深化和細(xì)化。）

項目管理任務(wù)分工表業(yè)主方項目管理任務(wù)分工表工程管理咨詢方項目管理任務(wù)分工表設(shè)計方項目管理任務(wù)分工表施工方項目管理任務(wù)分工表供貨方項目管理任務(wù)分工表各類項目管理任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)分解，再編制項目管理任務(wù)分工表某建設(shè)工程項目的規(guī)模不大，參與單位不多，為提高管理效率，避免出現(xiàn)矛盾指令，宜采用（

）模式。A.線性組織結(jié)構(gòu)B.混合組織結(jié)構(gòu)C.矩陣組織結(jié)構(gòu)D.職能組織結(jié)構(gòu)對于矩陣組織結(jié)構(gòu)描述正確的是（

）。

A．指令源有多個B．指令源只有1個

C．指令源有2個D．是傳統(tǒng)的組織施工項目管理機(jī)構(gòu)編制項目管理任務(wù)分工表首先要完成的工作是()。

A.明確各項管理工作的工作流程

B.落實各工作部門和人員具體工作C.對項目管理任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)分解

D.對管理工作的執(zhí)行情況檢查關(guān)于組織和組織工具的說法，正確的有（

）。A.組織分工一般包含工作任務(wù)分工和管理職能分工B.工作流程圖反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的指令關(guān)系C.工作流程圖是一種重要的技術(shù)工具D.組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系E.在線性組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門的指令源是唯一的組織分工反映的是一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和（）。A．管理目標(biāo)分工B．管理職能分工C．管理責(zé)任分工D．管理權(quán)限分工

編制項目管理任務(wù)分工表時，首先進(jìn)行管理任務(wù)的分解，然后（）。A．確定項目管理的各項工作流程B．分析項目管理合同結(jié)構(gòu)模式C．明確項目經(jīng)理和各主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)D．分析細(xì)織管理方面存在的問題業(yè)主確定的工程項目設(shè)計變更工作流程，屬于工作流程組織中的（）。A．管理工作流程B．物質(zhì)流程C．信息處理工作流程D．沒計工作流程為明確混凝土工程施工中鋼筋制安、混凝土澆筑等工作之間的邏輯關(guān)系，施工項目部應(yīng)當(dāng)編制（）。A．組織結(jié)構(gòu)圖B．任務(wù)分工表C．工作流程圖D．工作一覽表在項目的組織工具中，用以反映項目所有工作任務(wù)及其層次關(guān)系的是（）。A．管理職能分工表B．工作任務(wù)分工表

C．項目結(jié)構(gòu)圖D．組織結(jié)構(gòu)圖例題2.4建設(shè)工程項目的策劃

建設(shè)工程項目策劃

指的是通過調(diào)查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎(chǔ)上，針對建設(shè)工程項目的決策和實施，或決策和實施中的某個問題，進(jìn)行組織、管理、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)等方面的科學(xué)分析和論證，旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值。

工程項目策劃的過程是專家知識的組織和集成，以及信息的組織和集成的過程，其實質(zhì)是知識管理的過程，即通過知識的獲取，經(jīng)過知識的編寫、組合和整理，而形成新的知識。

工程項目策劃是一個開放性的工作過程，它需整合多方面專家的知識，如：●組織知識；●管理知識；

●經(jīng)濟(jì)知識；

●技術(shù)知識；●設(shè)計經(jīng)驗；●施工經(jīng)驗；●項目管理經(jīng)驗；●項目策劃經(jīng)驗等。項目決策階段策劃的工作內(nèi)容建設(shè)工程項目決策階段策劃的主要任務(wù)是定義項目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義。建設(shè)工程項目決策階段策劃的基本內(nèi)容有7條：項目環(huán)境和條件的調(diào)查與分析項目定義和項目目標(biāo)論證組織策劃管理策劃合同策劃經(jīng)濟(jì)策劃技術(shù)策劃項目實施階段策劃的工作內(nèi)容

建設(shè)工程項目實施階段策劃是在建設(shè)項目立項之后，為了把項目決策付諸實施而形成的指導(dǎo)性的項目實施方案。建設(shè)工程項目實施階段策劃的內(nèi)容涉及的范圍和深度，在理論上和工程實踐中并沒有統(tǒng)一的規(guī)定，應(yīng)視項目的特點而定。

建設(shè)工程項目實施階段策劃的主要任務(wù)是確定如何組織該項目的開發(fā)或建設(shè)。建設(shè)工程項目實施階段策劃的基本內(nèi)容如下：1．項目實施的環(huán)境和條件的調(diào)查與分析

2．項目目標(biāo)的分析和再論證3．項目實施的組織策劃4．項目實施的管理策劃5．項目實施的合同策劃6．項目實施的經(jīng)濟(jì)策劃7．項目實施的技術(shù)策劃8．項目實施的風(fēng)險策劃等２.5建設(shè)工程項目的采購模式項目管理委托的模式

在國際上項目管理咨詢公司（咨詢事務(wù)所，或稱顧問公司）可以接受業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方和建設(shè)項目工程總承包的委托，提供代表委托方利益的項目管理服務(wù)。項目管理咨詢公司所提供的這類服務(wù)的工作性質(zhì)屬于工程咨詢（工程顧問）服務(wù)。在國際上業(yè)主方項目管理的方式主要有三種可能：·

業(yè)主方自行項目管理；·

業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項目管理的任務(wù)；·

業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進(jìn)行項目管理，業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作。項目總承包的模式

建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位；但是，不得將應(yīng)當(dāng)由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位”（引自《中華人民共和國建筑法》第24條）２.5建設(shè)工程項目的采購模式項目總承包的模式

“工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包”(引自《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》（GB／T50358—2005）。

“工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負(fù)責(zé)。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負(fù)責(zé)”（引自建設(shè)部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，建市[2003]30號）。２.5建設(shè)工程項目的采購模式項目總承包的模式建設(shè)項目工程總承包主要有以下兩種方式。1．設(shè)計——施工總承包，“設(shè)計——施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)，”（引自建設(shè)部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，建市[2003]30號）。2．設(shè)計采購施工總承包，“設(shè)計采購施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)”（引自建設(shè)部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，建市[2003]30號）。設(shè)計采購施工總承包已在我國石油和石化等工業(yè)建設(shè)項目中得到成功的應(yīng)用。

建設(shè)項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干和“交鑰匙”，其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進(jìn)設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達(dá)到為項目建設(shè)增值的目的。應(yīng)該指出，即使采用總價包干的方式，稍大一些的項目也難以用固定總價包干，而多數(shù)采用變動總價合同。２.5建設(shè)工程項目的采購模式國際建設(shè)項目總承包的組織國際建設(shè)項目工程總承包的組織有如下幾種可能的模式：·

一個組織（企業(yè)）既具有設(shè)計力量，又具有施工力量，由它獨立地承擔(dān)建設(shè)項目工程總承包的任務(wù)（在美國這種模式較為常用）；·

由設(shè)計單位和施工單位為一個特定的項目組成聯(lián)合體或合作體，以承擔(dān)建設(shè)項目工程總承包的任務(wù)（在德國和一些其他歐洲國家這種模式較為常用，特別是民用建筑項目的工程總承包往往由設(shè)計單位和施工單位組成的項目聯(lián)合體或合作體承擔(dān)。待項目結(jié)束后項目聯(lián)合體或合作體就解散）；·

由施工單位承接建設(shè)項目工程總承包的任務(wù)，而設(shè)計單位受施工單位的委托承擔(dān)其中的設(shè)計任務(wù)；·

由設(shè)計單位承接建設(shè)項目工程總承包的任務(wù)，而施工單位作為其分包承擔(dān)其中的施工任務(wù)。２.5建設(shè)工程項目的采購模式建設(shè)項目工程總承包方的工作程序建設(shè)項目工程總承包方的工作程序如下（參考《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》GB／T50358——2005）。1．項目啟動：在工程總承包合同條件下，任命項目經(jīng)理，組建項目部。2．項目初始階段：進(jìn)行項目策劃，編制項目計劃，召開開工會議；發(fā)表項目協(xié)調(diào)程序，發(fā)表設(shè)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；編制計劃、采購計劃、施工計劃、試運行計劃、財務(wù)計劃和安全管理計劃，確定項目控制基準(zhǔn)等。3．設(shè)計階段：編制初步設(shè)計或基礎(chǔ)工程設(shè)計文件，進(jìn)行設(shè)計審查，編制施工圖設(shè)計或詳細(xì)工程設(shè)計文件。4．采購階段：采買、催交、檢驗、運輸、與施工辦理交接手續(xù)。5．施工階段：施工開工前的準(zhǔn)備工作，現(xiàn)場施工，竣工試驗，移交工程資料，辦理管理權(quán)移交，進(jìn)行竣工決算。

6．試運行階段：對試運行進(jìn)行指導(dǎo)和服務(wù)。

7．合同收尾：取得合同目標(biāo)考核證書，辦理決算手續(xù)，清理各種債權(quán)債務(wù)；缺陷通知期限滿后取得履約證書。8．項目管理收尾：辦理項目資料歸檔，進(jìn)行項總結(jié)，對項目部人員進(jìn)行考核評價，解散項目部。２.5建設(shè)工程項目的采購模式設(shè)計任務(wù)的委托主要有兩種模式，即：

·

業(yè)主方委托一個設(shè)計單位或由多個設(shè)計單位組成的設(shè)計聯(lián)合體或設(shè)計合作體作為設(shè)計總負(fù)責(zé)單位，設(shè)計總負(fù)責(zé)單位視需要再委托其他設(shè)計單位配合設(shè)計。·

業(yè)主方不委托設(shè)計總負(fù)責(zé)單位，而平行委托多個設(shè)計單位進(jìn)行設(shè)計。２.5建設(shè)工程項目的采購模式施工任務(wù)的委托主要有如下幾種模式，即：

業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位施工，總包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工；·

業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進(jìn)行施工；·

業(yè)主方不委托施工總包單位，也不委托施工總包管理單位，而平行委托多個施工單位進(jìn)行施工。２.5建設(shè)工程項目的采購模式施工任務(wù)的委托

一、施工總承包

內(nèi)涵：業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進(jìn)行施工。一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如施工總承包管理單位想承擔(dān)部分工程的施工，它也可參加該部分工程投標(biāo)，通過競爭取得施工任務(wù)。（一）施工總承包管理模式的特點

1．投資控制方面·

一部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨或與施工總承包管理單位共同進(jìn)行該部分工程的招標(biāo)，分包合同的投標(biāo)報價和合同價以施工圖為依據(jù)；在進(jìn)行對施工總承包管理單位的招標(biāo)時，只確定施工總承包管理費，而不確定工程總造價，這可能成為業(yè)主控制總投資的風(fēng)險；多數(shù)情況下，由業(yè)主方與分包人直接簽約，這樣有可能增加業(yè)主方的風(fēng)險。２.5建設(shè)工程項目的采購模式2．進(jìn)度控制方面不需要等待于施工圖設(shè)計完成后再進(jìn)行施工總承包管理的招標(biāo)，分包合同的招標(biāo)也可以提前，這樣就有利于提前開工，有利于縮短建設(shè)周期。3．質(zhì)量控制方面對分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進(jìn)行；對分包人來說，符合質(zhì)量控制上的“他人控制”原則，對質(zhì)量控制有利；對分包合同交界面的定義由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)，減輕了業(yè)主的工作量。4．合同管理方面一般情況下，所有分包合同的招投標(biāo)、合同談判、簽約工作由業(yè)主負(fù)責(zé)，業(yè)主方的招標(biāo)和合同管理工作量大。對分包人的工程款支付可由總包管理單位支付和業(yè)主直接支付，前者對加大總包管理單位對分包人管理的力度更有利。5．組織和協(xié)調(diào)方面由總承包管理單位負(fù)責(zé)對所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，大大減輕了業(yè)主的工作。這是施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。２.5建設(shè)工程項目的采購模式施工任務(wù)的委托

三、施工總承包管理與施工總承包模式的比較1．工作開展程序不同

施工總承包模式的工作程序是：先進(jìn)行建設(shè)項目的設(shè)計，待施工圖設(shè)計結(jié)束后再進(jìn)行施工總承包招投標(biāo)，然后再進(jìn)行施工。而如果采用施工總承包管理模式，施工總承包管理單位的招標(biāo)可以不依賴完整的施工圖，當(dāng)完成一部分施工圖就可對其進(jìn)行招標(biāo)。2．合同關(guān)系

施工總承包管理模式的合同關(guān)系有兩種可能，即業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位與分包簽訂合同。２.5建設(shè)工程項目的采購模式施工任務(wù)的委托

3．分包單位的選擇和認(rèn)可

一般情況下，當(dāng)采用施工總承包管理模式時，分包合同由業(yè)主與分包單位直接簽訂，但每一個分包人的選擇和每一個分包含同的簽訂都要經(jīng)過施工總承包管理單位的認(rèn)可，因為施工總承包管理單位要承擔(dān)施工總體管理和目標(biāo)控制的任務(wù)和責(zé)任。如果施工總承包管理單位認(rèn)為業(yè)主選定的某個分包人確實沒有能力完成分包任務(wù)，而業(yè)主執(zhí)意不肯更換分包人，施工總承包管理單位也可以拒絕認(rèn)可該分包合同，并且不承擔(dān)該分包人所負(fù)責(zé)工程的管理責(zé)任。而當(dāng)采用施工總承包模式時，分包單位由施工總承包單位選擇，由業(yè)主方認(rèn)可。4．對分包單位的付款２.5建設(shè)工程項目的采購模式5．對分包單位的管理和服務(wù)

施工總承包管理單位和施工總承包單位一樣，既要負(fù)責(zé)對現(xiàn)場施工的總體管理和協(xié)調(diào)，也要負(fù)責(zé)向分包人提供相應(yīng)的配合施工的服務(wù)。對于施工總承包管理單位或施工總承包單位提供的某些設(shè)施和條件，如搭設(shè)腳手架、臨時用房等，如果分包人需要使用，則應(yīng)由雙方協(xié)商所支付的費用。6．施工總承包管理的合同價格

施工總承包管理合同中一般只確定施工總承包管理費（通常是按工程建筑安裝工程造價的一定百分比計?。恍枰_定建筑安裝工程造價，這也是施工總承包管理模式的招標(biāo)可以不依賴于施工圖紙出齊的原因之一。分包合同一般采用單價合同或總價合同。施工總承包管理模式與施工總承包模式相比在合同價方面有以下優(yōu)點：·1.合同總價不是一次確定，某一部分施工圖設(shè)計完成以后，再進(jìn)行該部分施工招標(biāo)，確定該部分合同價，因此整個建設(shè)項目的合同總額的確定較有依據(jù)；·2.所有分包都通過招標(biāo)獲得有競爭力的投標(biāo)報價，對業(yè)主方節(jié)約投資有利；

·3.在施工總承包管理模式下，