對工作團(tuán)隊(duì)的薪酬制度的改革

對工作團(tuán)隊(duì)的薪酬制度的改革

二十多年前,當(dāng)豐田,通用食品,沃爾沃公司將工作團(tuán)隊(duì)引入他們的生產(chǎn)過程,曾轟動(dòng)一時(shí)。而到如今,隨著信息技術(shù)革命的沖擊,不采用工作團(tuán)隊(duì)方式的企業(yè)在美國少之又少了。在通用電器,摩托羅拉,強(qiáng)生,波音,愛默生電子公司中,工作團(tuán)隊(duì)方式都是他們的主要運(yùn)作形式,隨著工作團(tuán)隊(duì)的推廣,也必然要求與之相適應(yīng)的薪酬制度。

一

什么是工作團(tuán)隊(duì)呢?簡單定義而言,就是一小部分擁有互補(bǔ)技術(shù)的人為了一個(gè)共同認(rèn)可的目標(biāo),相互交流合作,共同承擔(dān)責(zé)任而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的群體。追究其盛行的原因是因某種工作任務(wù)的完成需要多種技能,經(jīng)驗(yàn)。這時(shí)團(tuán)隊(duì)來做通常效果比個(gè)人好,并且它有助于增強(qiáng)組織的民主氣氛,提高員工的積極性。

如今,由于許多公司的工作薪酬制度仍是以個(gè)人績效為基礎(chǔ),這種做法很難使團(tuán)隊(duì)成員買工作團(tuán)隊(duì)的帳。既然他們?nèi)匀桓鶕?jù)個(gè)人成績領(lǐng)取薪金,干嗎要講什么工作團(tuán)隊(duì)協(xié)作呢?

為了抵消有關(guān)個(gè)人績效工資可以改進(jìn)工作績效的的神話,我們應(yīng)當(dāng)看到,當(dāng)我們將一大部分集體獎(jiǎng)勵(lì)記入團(tuán)隊(duì)成員的一攬子報(bào)酬中的時(shí)候,會(huì)出現(xiàn)什么情況。聯(lián)合納入績效衡量的單位越多,評價(jià)的績效也就越可靠。人們可以非常準(zhǔn)確的說出一個(gè)組織、一個(gè)下屬子公司在銷售、利潤、生產(chǎn)率等方面的情況如何,但要明確區(qū)分究竟誰負(fù)責(zé)了多少生產(chǎn)率、質(zhì)量和銷售額,通常是很困難的,或者說幾乎是不可能的。正如獲得諾貝爾獎(jiǎng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家赫伯特.西蒙(ｈｅｂｅｒｔｓｉｍｅｎ)指出的那樣,組織中的人是相互依賴的,因此組織的成果是集體行為和表現(xiàn)的結(jié)果。如果你能輕易、準(zhǔn)確、可靠的度量和獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人貢獻(xiàn)的話,那么你可能就完全不需要一個(gè)組織,因?yàn)槊總€(gè)人都會(huì)以個(gè)人的身份獨(dú)立進(jìn)入市場。在那種典型的以個(gè)人績效為基礎(chǔ)的薪酬制度下,經(jīng)營管理者決定加薪,確定薪資增長預(yù)算在本單位總薪資預(yù)算中的比例,這必然是一個(gè)“零———總和”(ｚｅｒｏ-ｓｕｍ)的過程。我得到的加薪越多,剩給我的同事的加薪額就越少。因此我的同事的績效越差,我就會(huì)越高興,因?yàn)槲抑老啾容^而言我顯得更好一些。在組織讓所有人們?yōu)楣潭ǖ莫?jiǎng)金額而競爭的單位中,都可能出現(xiàn)類似的動(dòng)機(jī),這種競爭阻止人們分享最佳經(jīng)驗(yàn),阻止人們向組織中的其他成員學(xué)習(xí)。例如,1995年11月,《財(cái)富》雜志報(bào)道說,在位于肯塔基州路易斯威爾的一個(gè)包裝機(jī)械制造商———蘭特克公司(ｌａｎｔｅｃｈ),個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)引起了非常強(qiáng)烈的敵對狀態(tài),以至于該公司的董事長伯特.蘭開斯特說:我95%的時(shí)間都用在處理沖突上,而不是用在如何為我們的客戶服務(wù)上。

綜上所述,如果工作團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員獨(dú)立的進(jìn)行工作,但創(chuàng)造出一個(gè)共同的產(chǎn)出,那么,每個(gè)成員對產(chǎn)出的邊際貢獻(xiàn)不僅取決于他自己的工作狀況,還依賴于其他成員的努力,并且還不能獨(dú)立的觀測,在這種情況下,以個(gè)人績效為主的評價(jià)制度就不適用了。

二

為解決這個(gè)困難,我們可以采用“團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制”。根據(jù)Ｈ.Ｉｔｏｈ研究表明:成員自身的努力和其他成員的幫助如在戰(zhàn)略上是互補(bǔ)的,來自別人的幫助越多,自己的工作越努力,工作團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出越大,那么通過激勵(lì)機(jī)制可誘使“團(tuán)隊(duì)互助”為最優(yōu)。誘使團(tuán)隊(duì)高度協(xié)作的激勵(lì)機(jī)制可使每個(gè)成員的收益主要依賴于工作團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出。

結(jié)合團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制可總結(jié)出兩種工資制度模式:

第一種Ｗ=ｆ(Ｔ)+ｇ(Ｒ)(1)

Ｗ———工作團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員的工資

Ｔ———該成員的技能

Ｒ———該工作團(tuán)隊(duì)的績效其中

ｆ(Ｔ)是關(guān)于Ｔ的增函數(shù)其中ｇ(Ｒ)是關(guān)于Ｒ的增函數(shù)

該公式表明工作團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員的工資是該成員技能的函數(shù)與工作團(tuán)隊(duì)績效的函數(shù)之和。工作團(tuán)隊(duì)成員的技能越高,工作團(tuán)隊(duì)的績效越好,那么成員的工資也就越高?，F(xiàn)美國的藍(lán)十字保險(xiǎn)公司就使用了這種模式。

第二種Ｗ=ｆ(Ｔ)+ｇ(Ｒ)+ｈ(Ｎ)

Ｗ———工作團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員的工資

Ｔ———該成員的技能

Ｒ———該工作團(tuán)隊(duì)的績效

Ｎ———該工作團(tuán)隊(duì)所屬公司的績效其中ｆ(Ｔ)是關(guān)于Ｔ的增函數(shù)其中ｇ(Ｒ)是關(guān)于Ｒ的增函數(shù)其中ｈ(Ｎ)是關(guān)于Ｎ的增函數(shù)

該公式表明工作團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員的工資是該成員技能的函數(shù)與工作團(tuán)隊(duì)績效的函數(shù)再與工作團(tuán)隊(duì)所屬公司績效的函數(shù)之和。工作團(tuán)隊(duì)成員的技能越高,工作團(tuán)隊(duì)的績效越好,公司的效益越好,那么成員的工資也就越高?，F(xiàn)美國的ＥＳＣＡ工程公司就采用了這種三級工作團(tuán)隊(duì)工資模式。

在第一種模式中,以工作團(tuán)隊(duì)成員的技能代替其績效作為評價(jià)工資多少的標(biāo)準(zhǔn)之一,是因?yàn)椴粌H成員的貢獻(xiàn)仍得到承認(rèn),而且還可使他們專注于個(gè)人的能力的提高及對工作團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)。工作團(tuán)隊(duì)成員要想拿到基本工資,必須積累職業(yè)技能。并且當(dāng)他在工作中顯示出更多的技能時(shí),還可以在職業(yè)道路上得到晉升。此外,在前面已論述過,在工作團(tuán)隊(duì)中要想明確從團(tuán)隊(duì)績效中劃分出每個(gè)成員的績效,也是很困難,甚至是不可能的。因此ｆ(Ｔ)表示加薪的關(guān)鍵在于知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)的增加和職業(yè)技能的提高。ｇ(Ｒ)表示團(tuán)隊(duì)成員的工資也按以工作團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的績效好壞進(jìn)行浮動(dòng),工作團(tuán)隊(duì)的績效越好,成員工資也就越高。第二種模式中的ｈ(Ｎ)表示:成員工資的考評標(biāo)準(zhǔn)也與公司的總體效益掛鉤,這就形成了將個(gè)人的目標(biāo),工作團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和公司的目標(biāo)統(tǒng)一起來的方法。

要注意的是,一些以實(shí)行工作團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的工資制的公司并沒有取得圓滿成功。在美國一咨詢公司ＧＲＯＵＰ對248家機(jī)構(gòu)進(jìn)行的調(diào)查中,只有37%對以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的工資制度感到滿意。原因何在?因?yàn)楣べY制度的變革不僅是簡單模式的應(yīng)用,還是關(guān)系、文化、機(jī)制的轉(zhuǎn)變。要想讓員工適應(yīng)這種工資制度,將其大部分的薪金與工作團(tuán)隊(duì)協(xié)作的成就聯(lián)系在一起,需要經(jīng)過一段時(shí)間的準(zhǔn)備與磨合。

所以要把工資制度與工作團(tuán)隊(duì)協(xié)作結(jié)合在一起,應(yīng)該一步一步的慢慢進(jìn)行。

三

(一)讓新工作團(tuán)隊(duì)成熟起來,對新的組織邏輯有所了解

公司應(yīng)認(rèn)識(shí)到,突然改革工資制度可能會(huì)在員工中引起混亂,所以先列出一系列的先決條件,必須在改革工資制度前逐項(xiàng)實(shí)施。例如:必須明確界定工作團(tuán)隊(duì)的職能和任務(wù)、培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)成員在團(tuán)隊(duì)環(huán)境中工作、制訂工作團(tuán)隊(duì)績效檢查制度、發(fā)展成員交流策略、確定工作團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金的獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)。

在工作團(tuán)隊(duì)成員工資的確定依據(jù)上,應(yīng)提醒一點(diǎn),成員工作的關(guān)聯(lián)度越高,ｇ(Ｒ)的斜率可越大或占(1)、(2)兩式中的比例越大。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)措施的強(qiáng)度與工作團(tuán)隊(duì)成員工作關(guān)聯(lián)度是呈正相關(guān)的。

只有達(dá)到上面那些條件,團(tuán)隊(duì)成員能在一起愉快合作時(shí)才能開始改革工資制度。每個(gè)成員仍將拿到基本工資,但他們的績效加薪不再是根據(jù)個(gè)人的成績,而是根據(jù)工作團(tuán)隊(duì)的績效和自身技能的提高。每位成員的部分工資是浮動(dòng)的,因?yàn)槠鋽?shù)額不是事先確定的,而是隨著團(tuán)隊(duì)績效的變化和技能的變化而有所變化。

(二)制訂考評成員技能和工作團(tuán)隊(duì)績效的標(biāo)準(zhǔn)

最棘手的一件事,就是制訂考評成員技能和工作團(tuán)隊(duì)績效的標(biāo)準(zhǔn)。這時(shí)應(yīng)該明確了解,“公司想通過工作團(tuán)隊(duì)達(dá)到什么樣的目的?工作團(tuán)隊(duì)需要作好那些關(guān)鍵性的事情,才能將業(yè)務(wù)進(jìn)行下去?工作團(tuán)隊(duì)運(yùn)作良好,成員工作效率高、計(jì)劃完成好、對工作也很滿意的時(shí)候,情況將會(huì)怎樣?”等等。不管這個(gè)工作團(tuán)隊(duì)是從事生產(chǎn)還是服務(wù),都要考慮上述問題。考評標(biāo)準(zhǔn)必須有明確定義,才能推出來。

(三)應(yīng)該使薪酬制度公開化

有些公司申明根據(jù)職務(wù)和等級進(jìn)行薪資分配;有些公司將薪資數(shù)據(jù)向所有想要查閱的員工公開;還有些公司對薪資數(shù)據(jù)嚴(yán)格保密。這些公司發(fā)送了什么樣的信息呢?保守薪資秘密的做法表明,該公司有些事情需要隱瞞,或者該公司不信任掌握信息的人。而且,保密的做法恰恰鼓勵(lì)人們?nèi)ソ议_這個(gè)秘密———如果有些事情值得隱瞞的話,那么他們一定很重要、很有意思并值得花精力去探討。比較公開、透明的薪資制度能發(fā)送一種積極的信息,表明這個(gè)制度是公平的,這個(gè)公司對人是信任的。

四

只有這樣利用薪資制度才可以促進(jìn)工作團(tuán)隊(duì)的成功。改革工資制度要冒很大的風(fēng)險(xiǎn)。對工作團(tuán)隊(duì)的成員來說,工資不僅僅具有實(shí)質(zhì)性意義———是錢的問題。更重要的是,它還具有象征性的意義———反映出公司如何看待他們的貢獻(xiàn),公司所重視的人和事。因而薪資制度反映公司的文化或有助于明確公司的文化。所以,我們必須明白薪酬所發(fā)送的信息是有目的的。

如在談?wù)摴ぷ鲌F(tuán)隊(duì)與協(xié)作精神的同時(shí),在薪酬制度中又沒有以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的因素,還是單一根據(jù)個(gè)人情況付酬,這表明該公司實(shí)際上重視的還是個(gè)人行為和個(gè)人績效;談?wù)摴局兴械娜硕贾匾耐瑫r(shí),卻付給一些人比另一些人高的報(bào)酬,這表明該公司所談?wù)摰臇|西只是一種掩飾。當(dāng)然不必要達(dá)到像美國的食品總匯商場那樣極端的程度,該商場付給任何人的薪資都不會(huì)超過雇員平均薪資的8倍(結(jié)果在這個(gè)銷售額近10億美元的公司,ＣＥＯ的年薪還不到20萬美元);但是,在付給高級管理人員高額紅利的同時(shí)要求解雇人員、凍結(jié)工資,這種做法也不可能發(fā)送什么正確信息,80年代美國通用汽車公司的情況就是例證。當(dāng)美國西南航空公司決定將其飛行員的薪資凍結(jié)5年的時(shí)候,其ＣＥＯ赫伯.凱萊赫主動(dòng)要求薪酬委員會(huì)將他的薪資也至少凍結(jié)4年。這種共命運(yùn)的信息在一個(gè)真正努力建立一種團(tuán)隊(duì)文化的公司中是很重要的。

因此,我們必須認(rèn)識(shí)到薪資的本質(zhì)意義:它只是一系列能夠樹立和減弱奉獻(xiàn)精神、團(tuán)隊(duì)精神和工作績效的管理活動(dòng)之一,薪酬活動(dòng)是與其他活動(dòng)一