企業(yè)文化建設二企業(yè)文化建設培訓

企業(yè)文化企業(yè)文化建設培訓提綱一、究竟怎樣理解企業(yè)文化

1、什么是企業(yè)文化

2、企業(yè)文化具有什么基本特性

3、企業(yè)文化由哪些層面所構成

4、企業(yè)文化與品牌的關系怎樣

5、什么是企業(yè)中的亞文化二、為何要進行企業(yè)文化建設

1、企業(yè)文化建設是企業(yè)發(fā)展的永恒主題

2、邁向新經(jīng)濟時代企業(yè)文化戰(zhàn)略勢在必行

3、經(jīng)濟全球化使跨文化管理成為企業(yè)文化建設日益突出的重要課題

4、企業(yè)文化支撐企業(yè)戰(zhàn)略管理三、掌握企業(yè)文化建設的重要原則

1、文化管理要與企業(yè)戰(zhàn)略管理相結(jié)合

2、企業(yè)文化要面向未來并體現(xiàn)行業(yè)特點和企業(yè)個性

3、發(fā)揮企業(yè)領導群體的關鍵作用

4、文化管理與形象管理互相增進

5、文化體系的建立要反應全體員工的共同愿望

6、共識原則

7、子企業(yè)文化體系的建立要與母企業(yè)的文化戰(zhàn)略相銜接四、企業(yè)文化體系籌劃與設計

1、企業(yè)理念體系的重要內(nèi)容

2、怎樣定義企業(yè)使命

3、怎樣構建企業(yè)的共同愿景

4、怎樣設計企業(yè)的關鍵價值觀

5、怎樣設計企業(yè)精神

6、企業(yè)文化籌劃實例五、企業(yè)文化的導入

1、掌握企業(yè)文化的形成機制

2、領悟企業(yè)文化傳承的基本過程

3、抓好企業(yè)文化建設的重要環(huán)節(jié)

4、規(guī)避企業(yè)文化建設的誤區(qū)六、切實推進企業(yè)文化的實行

1、編制企業(yè)文化手冊

2、發(fā)揮企業(yè)文化習俗與典禮的作用

3、精心籌劃企業(yè)文化節(jié)日

4、領導者要做本單位企業(yè)文化的領袖

5、積極培育企業(yè)楷模

6、把文化"裝進"制度七、借鑒國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)文化建設的經(jīng)驗

1、松下

2、聯(lián)想

3、西安揚森（插播VCD）八、討論你們企業(yè)下一步怎樣建設企業(yè)文化

1、分組討論

2、集體交流

3、點評

4、互動交流企業(yè)文化必須要處理三個問題：文化的老式繼承問題、文化現(xiàn)實狀況的適應性問題、企業(yè)未來發(fā)展的方向性問題，也就是說文化的歷史、文化的截面和文化的發(fā)展。這三個問題解釋了企業(yè)文化建設的三個基本的著力點：我們從哪里來和我們是誰？我們未來要去哪里和為何去那里？我們目前要做什么和怎樣做。你有這些困惑嗎？1.怎樣處理企業(yè)文化與企業(yè)管理兩張皮的現(xiàn)象？怎樣讓企業(yè)文化真正深入到企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源、營銷管理、品牌建設、質(zhì)量管理等企業(yè)的各個方面？

2.能不能通過企業(yè)文化建設讓企業(yè)感覺到管理風氣、管理行為、管理績效等實實在在的變化（而不僅僅是視覺的變化），企業(yè)文化怎樣產(chǎn)生短期的鼓勵效果和長期的建設成效？

3.怎樣進行企業(yè)文化的詳細考核和持續(xù)改善？

4.什么樣的企業(yè)文化體系才是個性的、前瞻的、傳承的、實效的和可操作的？

5.為何做了企業(yè)文化籌劃，大家還是覺得企業(yè)沒有文化，仍然覺得企業(yè)沒有什么士氣？問題出在哪里？

6.企業(yè)家的文化怎樣成為企業(yè)的文化？為何企業(yè)老是強調(diào)“執(zhí)行”、“沒有任何借口”、“自動自發(fā)”，卻在貫徹中很難體現(xiàn)？怎樣處理？

7.中國老式管理文化怎樣與西方先進管理文化相結(jié)合？

8.怎樣解讀和定位企業(yè)個性?怎樣使企業(yè)個性成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基因？

9.怎樣通過企業(yè)文化管理體現(xiàn)企業(yè)文化部門和工作者的價值？

10.怎樣選拔企業(yè)文化專業(yè)人才，怎樣甄別企業(yè)文化征詢機構服務的專業(yè)性與實效性？戴爾文化：犯的錯誤愈多，學得就愈快?！鳡柲軓腻e誤中重振旗鼓，最重要的工具之一就是溝通。

從企業(yè)文化看世界500強的成功之道IBM征詢企業(yè)對世界500強企業(yè)的調(diào)查表明，這些企業(yè)出類拔萃的關鍵是具有優(yōu)秀的企業(yè)文化，它們令人注目的技術創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新根植于其優(yōu)秀而獨特的企業(yè)文化。企業(yè)文化是它們位列500強而聞名于世的主線原因。

文化是經(jīng)濟發(fā)展的關鍵原因經(jīng)濟發(fā)展的過程可以說是一種文化發(fā)展過程。就像不一樣的自然資源會形成不一樣的市場同樣，不一樣的文化資源也會形成不一樣的市場。如在美國、日本等海外華人圈，資本的積累方式有很大的差異，原因在于它們的文化差異很大。產(chǎn)權明晰和自由貿(mào)易很重要，但不能保證經(jīng)濟的發(fā)展。文化必須是那種總的來說支持商業(yè)和企業(yè)家精神的文化，而鼓勵企業(yè)家精神的方式會因文化背景的不一樣而有所不一樣。幾乎所有優(yōu)秀的中國企業(yè)都或多或少地進行著多元化的努力，而幾乎所有優(yōu)秀企業(yè)的危機與衰亡都與企業(yè)的多元化擴張戰(zhàn)略有關。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)并不奇怪，做企業(yè)的目的無非是做大做強，而做大做強的出路只有兩種：要么是專業(yè)化，要么是多元化。運用戰(zhàn)略性溝通執(zhí)行戰(zhàn)略CEO失敗的首要原因并不是戰(zhàn)略自身不好，而是由于執(zhí)行能力的欠缺。而企業(yè)沒有成功執(zhí)行戰(zhàn)略的一種重要原因是往往是由于雇員缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略的理解。雖然被問到他們與否理解戰(zhàn)略時，絕大多數(shù)雇員的回答都會是一種字：“是”！實際上他們所認知的戰(zhàn)略是不對的的。當戰(zhàn)略并沒有通過一種正式的溝通程序進行傳遞時，雇員從同事中所得到的有關戰(zhàn)略的信息常常會失真甚至是錯誤的。在戰(zhàn)略導向的組織中，溝通是“使戰(zhàn)略滲透到每個人的工作細胞”的關鍵因子。執(zhí)行力好的組織都會非常努力地營造一種讓高級經(jīng)理人有效溝通的環(huán)境，使雇員對組織目的有一種全面的理解。而一旦經(jīng)理人之間的溝通非常有效、雇員對目的均有一種明確的理解時，組織的執(zhí)行力就會得到很大的改善。假如雇員對戰(zhàn)略理解的積極性得到提高，即可通過多種方式使戰(zhàn)略的執(zhí)行免于失敗。戰(zhàn)略導向的組織往往也會獲得突破性的績效，調(diào)查顯示，72%的戰(zhàn)略優(yōu)先的組織是通過多種媒介持續(xù)反復完畢的，56%的雇員對戰(zhàn)略有“高度的敏感”。一種正式溝通計劃的關鍵成分一種成功的溝通計劃可以構建戰(zhàn)略敏感、規(guī)范行為和影響成果以使戰(zhàn)略的執(zhí)行長期化和組織的關鍵能力持久化。一般來說，特定的戰(zhàn)略溝通計劃是系統(tǒng)化的，包括如下內(nèi)容：培育整個組織對戰(zhàn)略的深入理解使組織得以共享愿景和統(tǒng)一目的構建平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理措施論證個人怎樣可以在組織中推進組織戰(zhàn)略的執(zhí)行使雇員參與并支持平衡計分卡的實行及時提供組織在戰(zhàn)略執(zhí)行與發(fā)展中獲得成果的信息一種計劃周密的執(zhí)行溝通計劃對獲得這些目的是非常必要的。不少企業(yè)運用如下三個環(huán)節(jié)推進和執(zhí)行一種正式的溝通計劃：1.建立一種詳細的溝通計劃，包括目的受眾、信息、媒介/渠道、溝通負責人、時間選擇、資源與預算；2.制定信息與媒介/渠道的內(nèi)容3.鋪開計劃，并在成果反饋與評估的基礎上進行持續(xù)性的修訂戰(zhàn)略溝通的挑戰(zhàn)一種足球隊并不會由于教練沒有告訴他們比賽計劃而不會被送到足球場去比賽，然而為何如此多的企業(yè)在與員工就戰(zhàn)略上的溝通如此失敗呢？重要在于有幾種企業(yè)必須面對的常識上的障礙阻礙了企業(yè)執(zhí)行一種正式的溝通計劃。然而，企業(yè)還是有某些可行的處理方案可以成功地運用到這些障礙上的：（圖略）一種溝通計劃是一種非常好的想法，這樣一種全面的想法是一種有效的正式溝通計劃的基礎。案例研究：戰(zhàn)略溝通應用背景（挑戰(zhàn)）Handleman企業(yè)，總資產(chǎn)達14億美金，實行國際分類管理的專集發(fā)行人，為批發(fā)商灌制唱片和磁帶，于夏天迅速執(zhí)行了完整的SFO。交流工作組的任務就是通過鏈接16張記分卡和3個大洲的2700名員工來傳達Handleman的方略。交流隊沒有正式的交流組，隊員都是工程的關鍵組員，他們正在接受BSC知識的培訓，但沒有正式的交流經(jīng)驗。為了有方略的交流，沒有初始階段就能分派的資金。途徑（處理措施）為將費用與復雜度減到最小，團體決定運用既有的渠道傳達與平衡計分卡初次展示計劃中一致的信息。額外的內(nèi)部資源包括美術設計師都被列入溝通團體中為平衡計分卡項目的實行提供品牌效應，項目被命名為“項目指導：制圖的過程?！蔽鍌€重要的信息經(jīng)挑選后列出如下：1.推薦項目指南——起了實際變化的案例，高級管理的承諾，運用BSC，你就會完全掌握Handleman的方略。2.平衡計分卡101——以平衡計分卡和怎樣運用平衡計分卡作為績效管理系統(tǒng)為基礎3.Handleman方略（總體和分級）——詮釋了企業(yè)戰(zhàn)略，即分享服務以及各部門合作以實現(xiàn)聯(lián)合戰(zhàn)略。4.執(zhí)行成果——Handleman的執(zhí)行相對于其目的與范圍來說，重要關注點還在于改善績效5.個人的角色——解釋個別的雇員怎樣直接對實現(xiàn)戰(zhàn)略作出的奉獻高水平和詳細的計劃完善后就獲得了最基本的目的。信息傳遞使用多種媒介包括豐富的與其他一切可用的渠道。成果平衡計分卡執(zhí)行14個月后，Handleman持續(xù)得到反饋以改善溝通計劃，同步也確定其產(chǎn)生的效果。評估通過大型的會議定期完畢。戰(zhàn)略敏感度調(diào)查按季度舉行并報給人力資源的計分卡作為“支持合作文化”目的的評估。評估反饋顯示，小型的會議重要集中于與個人結(jié)合的戰(zhàn)略方面獲得了最高的成效。這可通過一種例子來闡明，在Handleman企業(yè)的季度管理會議中的二個分組討論上，焦點都集中在項目指導上。第一種會議處理“溝通戰(zhàn)略”，而第二個則集中討論“戰(zhàn)略與個人”。當二個討論會都收到了非常積極的反饋，相稱比例的參會者認為第二個討論會在某些范圍上如評估、應用等方面超過了他們的期望。一種參會者評論道：“在后來類似這樣的會議應當更多地舉行，可以推進員工更為投入并帶動身邊的員工都投入到與其他同事快樂的溝通中來?！备鼮橐俗⒅沟某晒巧踔潦构芾韺右恢避P躇不決的變化一段時期以來的會議形式包括交互式的討論會。也在第一時間使會議均將關注點集中在戰(zhàn)略上。Handleman看到了企業(yè)內(nèi)員工對戰(zhàn)略敏感度的穩(wěn)步上升。在最初減少的戰(zhàn)略敏感度調(diào)查得分顯示，Handleman的雇員認為自己所理解的戰(zhàn)略先于溝通計劃的想法，在后來均變化了初始的見解，認識到自己尚有諸多需要改善的地方。雖然獲得了這些進步，Handleman認識到仍有諸多事情要做，戰(zhàn)略溝通只是一種正在進行的過程。目前已經(jīng)形成的長期不變的績效管理、跨部門溝通團體正加速推行，以集中于與員工進行更為有效、廣泛的溝通如與企業(yè)的所有雇員共享執(zhí)行信息等。由戰(zhàn)略思維到戰(zhàn)略規(guī)劃從心理學的角度而言：思想決定行動，行動決定習慣，習慣決定性格，性格決定命運，因此命運是由習慣和思想決定的，有什么樣的思想就決定什么樣的命運。由戰(zhàn)略思維到戰(zhàn)略規(guī)劃杰克.韋爾奇曾說過：“掌握自己的命運，否則將被他人控制?！蓖瑯樱髽I(yè)沒有戰(zhàn)略，前途只有滅亡！在企業(yè)的平常工作中，常?？梢钥吹狡髽I(yè)領導每天都忙于處理內(nèi)部的資金、人事、營銷、產(chǎn)品等問題，為錢從哪里來？人往哪里去？貨往哪里銷？資金往哪里投？而頭痛；企業(yè)老總也忙于處理下屬企業(yè)的多種問題，忙的不亦樂乎。諸多人都會問——“假如企業(yè)領導不處理問題，那他做什么？”這個問題看起來很符合邏輯，但從企業(yè)長遠發(fā)展看，假如領導人每天都陷于詳細問題中，有也許會將企業(yè)引入歧途。其實，企業(yè)在發(fā)展中，是要克服阻力、處理問題，但在這個過程中，假如缺乏長遠規(guī)劃，問題的處理就有也許缺乏全局導向，導致局部的進步偏離整體目的，甚至破壞整體目的。在筆者所服務的企業(yè)中，人力資源部門與技術部門一直在為鼓勵創(chuàng)新而絞盡腦汁，常?？梢钥吹酱罅康挠媱潯⒅噶詈头桨?，不過恰恰沒有進行戰(zhàn)略規(guī)劃。在繁雜的項目文獻中，事無巨細地解釋了多種程序、目的、措施和完畢計劃的截止日期，惟獨沒有有關變革和創(chuàng)新會把企業(yè)帶向何方的清晰明確和引人入勝的論述。為此，筆者曾專門與部分中層領導進行過討論，令人失望的是他們中的大部分人對此感到困惑不解，或認為與自己毫不相干。筆者不得不承認，程序和形式上的變化并沒有把人們有機地組織起來，激發(fā)他們的變革熱情，實際上，它也許恰恰起了副作用。由此筆者認識到，假如沒有切實可行的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)創(chuàng)新和變革的努力就很輕易在一大堆混亂且自我矛盾的項目中煙消云散。戰(zhàn)略波及到全局性，戰(zhàn)略錯了后來沒有回旋的余地，一招不慎全盤皆輸。吳邦國副總理曾說過：我們國家最大的揮霍莫過于戰(zhàn)略決策的失誤。企業(yè)中決策錯誤的話，執(zhí)行力度越大，領導能力越強，決策錯誤帶來影響越大，這個揮霍是不可挽回的，這個揮霍比其他揮霍大的多。而理念（觀念）的錯誤更勝于決策的錯誤。正是理念的錯誤導致了決策的錯誤，導致戰(zhàn)略的失誤，故此戰(zhàn)略問題對企業(yè)來講是一種生死攸關的問題。戰(zhàn)略決策為何會失誤？筆者認為這恰恰是我們常?；煜髽I(yè)的戰(zhàn)略目的，認為建立戰(zhàn)略的目的就是要減少運行成本，提高運行效率，這并不是真正的企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略是給你建立起一種非常獨特的競爭力的定位。這是目前諸多企業(yè)比較缺乏的能力。某些企業(yè)通過與征詢企業(yè)的合作，已基本上到達了改善運行水平，與國際接軌的目的。對于它們來說，下一步要趕超國際企業(yè)，光靠內(nèi)部改善是不行的，而需要在戰(zhàn)略上突破原先的思維框架，建立起全新的競爭戰(zhàn)略。成功的戰(zhàn)略管理是為企業(yè)未來發(fā)展提供合乎邏輯的措施。進行戰(zhàn)略管理不能保證企業(yè)經(jīng)營一定成功，但不進行戰(zhàn)略管理，企業(yè)功能一定會失調(diào)，導致最終失敗。因此，我們首先要對企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程進行深入理解，第一步就是要確立戰(zhàn)略意識，企業(yè)中的領導層應有思索問題和危機的習慣；第二步是對內(nèi)外部環(huán)境進行分析，要建立經(jīng)濟環(huán)境變化監(jiān)測、追蹤系統(tǒng)，不停地感應外部的變化；第三步是確定方向，及時將異常變化送到?jīng)Q策系統(tǒng)去處理，并給出合理的對策；第四步才是方案的制定和選擇；最終一步是最為關鍵的戰(zhàn)略實行與控制，在變化中不停調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，保持健康的發(fā)展活力，并將這種活力轉(zhuǎn)變成慣性，通過有效的戰(zhàn)略不停體現(xiàn)出來，只有這樣才能使企業(yè)不停獲得并持續(xù)強化競爭優(yōu)勢，構筑企業(yè)成功的根基。企業(yè)在制定和規(guī)劃戰(zhàn)略時，不僅要規(guī)劃出未來發(fā)展的遠景，更要制定出詳細的通過深層次研究的實行方案。方案中設定詳細的環(huán)節(jié)，要詳盡分析應當怎么做？變化意味著什么？對企業(yè)的影響是什么？戰(zhàn)略規(guī)劃來源于戰(zhàn)略思維，戰(zhàn)略思維是最高的管理智慧，沒有戰(zhàn)略性思維，就不也許帶來科學、合理的戰(zhàn)略規(guī)劃，韋爾奇之因此能領導美國通用電氣企業(yè)持續(xù)成長，經(jīng)久不衰，其關鍵就在于其卓越的戰(zhàn)略思維。企業(yè)目前最需要處理的是變化觀念，處理思緒的問題，由于觀念決定思緒；思緒決定出路；出路決定活路。IBM企業(yè)文化里面有一條，大家應當不停在自己的崗位上尋找比本來做得更好的措施。一點一滴不停在平常工作的改善中間，最終由量變到質(zhì)變，實現(xiàn)創(chuàng)新。并且應當讓大家把創(chuàng)新當作是一種機遇，把改革當作是一種機遇，而不是摸著石頭過河。目前，各級政府都把創(chuàng)新提得很高，他們包括科技創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，筆者覺得所有這些創(chuàng)新歸根究竟還是你的戰(zhàn)略思想的創(chuàng)新，這是主線。假如說你在戰(zhàn)略的高度，你的思想方式上面沒有創(chuàng)新的話，只會按照原路走的話走不出來。沒有戰(zhàn)略思維就沒有成功的戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略思維處理的是怎樣將企業(yè)各個部分的決策和行動編織成一種統(tǒng)一的、協(xié)和的整體。假如企業(yè)缺乏戰(zhàn)略思維，就會犯諸如下面的某些錯誤：在有單一產(chǎn)品時想不到與多產(chǎn)品的協(xié)調(diào)；有單一企業(yè)時想不到與多種企業(yè)的協(xié)調(diào)；有生產(chǎn)與銷售時想不到與研發(fā)的協(xié)調(diào)；有國內(nèi)市場規(guī)則時想不到與國際市場規(guī)則的協(xié)調(diào)；有規(guī)劃時想不到與實行的協(xié)調(diào)；有目前的能力時想不到與未來能力的協(xié)調(diào)；有成功時想不到與機制的協(xié)調(diào)等等。因此，我們首先要處理的是弄清晰我是誰？到哪去？怎樣去？的問題，加強協(xié)調(diào)力度，這就是企業(yè)戰(zhàn)略思維的問題。沒有搞明白上面的三個問題，就會缺乏戰(zhàn)略思維的管理。進行戰(zhàn)略思維的直接基礎是企業(yè)發(fā)展目的定位，根據(jù)目的規(guī)定去協(xié)調(diào)各個部分的行動。其間接基礎是環(huán)境的變化和企業(yè)的實力。環(huán)境的變化例如中國加入WTO是不可控的外部原因，企業(yè)的實力是可控的內(nèi)部原因。根據(jù)現(xiàn)實的內(nèi)部能力和面臨的外部挑戰(zhàn)確定階段性目的，將發(fā)展目的作為協(xié)調(diào)各部分決策的直接基礎，這是企業(yè)戰(zhàn)略的基本思維模式。在戰(zhàn)略上，協(xié)調(diào)的手段應以規(guī)則和規(guī)劃為基礎。而在規(guī)則不到和規(guī)劃不到的地方，指揮和命令可以充足發(fā)揮作用。戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)來說也非常重要，由于通過對企業(yè)遠景的描述，可以調(diào)動全體員工的積極性，可以讓企業(yè)有一種大的發(fā)展方向。戰(zhàn)略思維是推進怎樣把宏偉目的戰(zhàn)略化，使之可實行，卻是一種更現(xiàn)實的問題。任何一種宏偉目的的實現(xiàn)都要從詳細的戰(zhàn)略和實行環(huán)節(jié)開始，要把宏偉目的分解為詳細的細節(jié)，形成某些詳細可執(zhí)行的戰(zhàn)略、可分階段進行的戰(zhàn)略和可分階段實行的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭歸根究竟是企業(yè)間人力資源素質(zhì)的競爭，因此，任何企業(yè)要想在競爭中獲得優(yōu)勢，形成關鍵競爭力，提高員工的整體素質(zhì)，便成為不容回避的必然選擇?！秾O子兵法》里面有句話：“勝兵先勝而求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而求勝。”不過不管客觀環(huán)境千變?nèi)f化，企業(yè)要生存下去就是要靠市場定位（消費顧客群），這是決定我們的命運的關鍵。世界上唯一不變的規(guī)律就是處在永遠變化之中，而不管環(huán)境怎么變，都不是無規(guī)則的變。這就需要在制定戰(zhàn)略時考慮到它的變化當中不變的原因。筆者雖不相信哲學范圍外的所謂模式，但認為建立戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中是有章可循的，我們通過有效運用“安德魯?shù)腟WOT戰(zhàn)略分析框架”、“安索夫的產(chǎn)品／市場框架”、“BCG矩陣：成長和市場擁有率”、“波特的五力模型”等經(jīng)典的戰(zhàn)略分析工具，就可以在很短的時間內(nèi)建立起戰(zhàn)略分析的基本思維模式，運用的就是這些分析工具，再根據(jù)企業(yè)或行業(yè)的詳細環(huán)境有所變化調(diào)整，這樣我們在做戰(zhàn)略決策時思緒就會十分清晰。戰(zhàn)略思維會使每個企業(yè)受益，但超乎競爭對手的戰(zhàn)略思維會使企業(yè)大大受益。假如在發(fā)展的定位、途徑、協(xié)調(diào)、持恒的思維上比競爭對手愈加合理、愈加敏捷，企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)展上就會處在優(yōu)勢地位。為了從成功走向成功，企業(yè)在做戰(zhàn)略規(guī)劃前，一定要先進行戰(zhàn)略思維，在思維的框架下指導規(guī)劃的制定，由于克服阻力就意味著得到機會，把復雜簡樸化，是我們最大的成就！談談怎樣對的理解企業(yè)文化企業(yè)文化現(xiàn)象無處不在每時每刻，我們都在與企業(yè)文化打著交道。當我們接觸到其他企業(yè)時，這些企業(yè)中最明顯、最不一樣尋常的特質(zhì)常常會引起我們的關注和愛好，如索尼企業(yè)、松下企業(yè)員工們對企業(yè)和企業(yè)產(chǎn)品的熱忱，微軟企業(yè)異乎于老式的經(jīng)營方式等。而當我們身居其中，企業(yè)文化現(xiàn)象又時隱時現(xiàn)，難于察覺。只有當我們故意實行某些與企業(yè)文化的關鍵價值觀念和原則相抵觸的新方略時，我們才也許真切感受到企業(yè)文化那實實在在的力量。

索尼企業(yè)的前身東京通信工業(yè)株式會社成立之初，創(chuàng)始人井深大就說：“我們要憑著別的企業(yè)都無法超越的決心，發(fā)明我們自己獨一無二的產(chǎn)品。”后來盛田昭夫回憶說：“建立企業(yè)之初，我們并沒有寫一首企業(yè)之歌，不過我們確實有一種我們信奉的大綱，稱之為‘索尼精神’。首先，我們說索尼是開拓者，它決不跟在人后，隨波逐流。企業(yè)將‘一直是一種未知世界的開拓者’?！倍⑵髽I(yè)被文化所圍繞但文化常會被忽視

不管你與否注意，文化其實就在你的身邊。不一樣的企業(yè)有著不一樣的文化。例如，當你進入不一樣的企業(yè)，你就能“感覺到”該企業(yè)所處的氣氛，人們是怎樣彼此打招呼的，或他們是怎樣看待你的。人們談論的事，或人們保持沉默的事，辦公室的設備、布告欄以及許許多多不出聲的暗示都能向你展示企業(yè)的文化。

我們常常由于某些原因而忽視了文化的存在。首先，我們往往不會察覺到文化，這是由于文化已經(jīng)如此深地扎根其中。我們的信念，價值觀和行為方式已經(jīng)變得極其的內(nèi)在，以致文化過程也變得令我們毫無察覺。

第二，文化的構成部分難以捉摸。假定我們規(guī)定人們對其企業(yè)文化進行描述，即便是從那些來自相似文化氣氛的人，你獲得的回答也也許會相去甚遠，由于人們關注的方面各不相似。

第三，往往只有在我們所習慣的事物發(fā)生變化時，當我們碰到了不一樣于我們所習慣的事物時，我們才會深刻地注意到文化的存在。實際上，我們常常期望其他人也有與我們相似的風俗習慣和文化意識，而在他們并不具有這些東西時，我們會感到奇怪。假如你在一家企業(yè)工作了一段時間，然后又調(diào)往另一家企業(yè)，或者假如你們的企業(yè)有了一次并購經(jīng)歷，你對其間的文化差異就會具有深刻體驗。三、目前企業(yè)文化尚無統(tǒng)一定義

企業(yè)文化又稱企業(yè)文化。這個名詞的出現(xiàn)始于20世紀80年代初。一種新的概念和理論在形成過程中，往往會發(fā)生眾說紛紜的現(xiàn)象，企業(yè)文化也不例外。

迪爾和肯尼迪在《企業(yè)文化》一書中指出，企業(yè)文化是由五個原因構成的系統(tǒng)，其中，價值觀、英雄人物、習俗典禮和文化網(wǎng)絡，是它的四個必要的原因，而企業(yè)環(huán)境則是形成企業(yè)文化的最大的影響原因。

威廉·大內(nèi)認為，企業(yè)的老式和氣氛產(chǎn)生一種企業(yè)的企業(yè)文化。企業(yè)文化表明企業(yè)的風格，如激進、保守、迅速等，這些風格是企業(yè)中行為、言論、活動的固定模式。管理人員以自己為楷模把這個固定模式傳播給一代又一代的企業(yè)員工。

愛德加·沙因認為，從企業(yè)的各層面上來說，文化就是主線的思維方式——企業(yè)在適應外部環(huán)境和內(nèi)部融合過程中獨創(chuàng)、發(fā)現(xiàn)和發(fā)展而來的思維方式，這種思維方式被證明是行之有效的，因而被作為對的的思維方式傳播給新的組員，以使其在適應外部環(huán)境和內(nèi)部融合過程中自覺運用這種思維方式去觀測問題、思索問題、感受事物。

約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特在其《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》的著作中指出，企業(yè)文化一般代表一系列互相依存的價值觀念和行為方式的總和。這些價值觀念、行為方式往往為一種企業(yè)全體員工所共有，往往是通過較長的時間積淀、存留下來的。

邁克爾·茨威爾在其著作《發(fā)明基于能力的企業(yè)文化》中談到，從經(jīng)營活動的角度來說，企業(yè)文化是組織的生活方式，它由員工‘世代’相傳。一般包括如下內(nèi)容：我們是誰，我們的信念是什么，我們應當做什么，怎樣去做。大多數(shù)人并不意識到企業(yè)文化的存在，只有當我們接觸到不一樣的文化，才能感到自己文化的存在。企業(yè)文化可以被定義為在組織的各個層次得到體現(xiàn)和傳播，并被傳遞至下一代員工的組織的運作方式，其中包括組織組員共同擁有的一整套信念、行為方式、價值觀、目的、技術和實踐。

杰克琳·謝瑞頓和詹姆斯·斯特恩在《企業(yè)文化：排除企業(yè)成功的潛在障礙》中指出，企業(yè)文化一般指的是企業(yè)的環(huán)境或個性，以及它所有的措施面面。它是“我們在這兒的辦事方式”，連同其自身的特性，它很像一種人的個性。更確切地說，我們可將企業(yè)文化提成四個方面：（1）企業(yè)員工所共有的觀念、價值取向以及行為等外在體現(xiàn)形式。（2）由管理作風和管理觀念（管理者說的話、做的事、獎勵的行為）構成的管理氣氛。（3）由現(xiàn)存的管理制度和管理程序構成的管理氣氛。（4）書面和非書面形式的原則和程序。

查爾斯?希爾和蓋洛斯?瓊斯認為，企業(yè)文化是企業(yè)中人們共同擁有的特有的價值觀和行為準則的聚合，這些價值觀和行為準則構成企業(yè)中人們之間和他們與企業(yè)外各利益方之間交往的方式。四、怎樣理解企業(yè)文化

那么究竟應怎樣理解企業(yè)文化？我們認為，企業(yè)文化是社會文化的—個子系統(tǒng)。企業(yè)通過自身生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品及服務，不僅反應出企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特色、組織特色和管理特色等，更反應出企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的戰(zhàn)略目的、群體意識、價值觀念和行為規(guī)范，它既是理解社會文明程度的一種窗口，又是社會現(xiàn)代文化的生長點。因此，在國內(nèi)外學者觀點的基礎上我們可以對企業(yè)文化作如下定義：

企業(yè)文化是指現(xiàn)階段企業(yè)員工所普遍認同并自覺遵照的一系列理念和行為方式的總和，一般體現(xiàn)為企業(yè)的使命、愿景、價值觀、行為準則、道德規(guī)范和沿襲的老式與習慣等。

理解企業(yè)文化需要注意如下幾種方面：第一，文化具有時段性。文化總是相對于一定期間段而言。我們所指的企業(yè)文化一般是現(xiàn)階段的文化，而不是指企業(yè)過去的歷史文化，也不是指未來企業(yè)也許形成的新文化，即目的文化；第二，文化的本質(zhì)在于其共識性，只有到達共識的要素才能稱為文化。企業(yè)新提出的東西，假如沒有到達共識，目前就不能稱之為文化，只能說是未來有也許成為文化的文化種子。企業(yè)文化代表企業(yè)共同的價值判斷和價值取向，即多數(shù)員工的共識。當然，共識一般是相對而言的。在現(xiàn)實生活中，一般很難想象一種企業(yè)所有員工都只有一種思想、一種判斷。由于人的素質(zhì)參差不齊，人的追求展現(xiàn)多元化，人的觀念更是復雜多樣，因此，企業(yè)文化一般只能是相對的共識，即多數(shù)人的共識；第三，文化具有范圍性，文化總是相對于一定范圍而言。我們所指的企業(yè)文化一般是企業(yè)員工所普遍認同的部分。假如只是企業(yè)領導層認同，那么它只能稱為領導文化；假如只是企業(yè)中某個部門中的員工普遍認同，那么它只能稱為該部門的文化。根據(jù)認同的范圍不一樣，企業(yè)中的文化一般可以分為領導文化、中層管理者文化、基層管理者文化，或部門文化、分企業(yè)文化、子企業(yè)文化、企業(yè)文化等；第四，文化必然具有內(nèi)在性。企業(yè)所倡導的理念和行為方式一旦到達普遍的共識，成為企業(yè)的文化，則這些理念和行為方式必將得到廣大員工的自覺遵照。

（本文作者系北京交通大學經(jīng)濟管理學院副專家，中國企業(yè)文化研究會特邀研究員）民企企業(yè)文化的“三根軟肋”毋庸置疑，民營企業(yè)具有許多長處和優(yōu)勢，已經(jīng)在中國經(jīng)濟的迅速發(fā)展過程中起到了不可忽視的作用，并且還將繼續(xù)發(fā)揮其積極作用。不過，我們不能因此忽視部分民營企業(yè)自身存在的局限性和缺陷，由于，這些局限性和缺陷不僅直接影響著民營企業(yè)自身的壽命，并且還會對社會導致越來越嚴重的負面影響。因此，筆者在本文中將試著從企業(yè)文化的角度，來探討現(xiàn)階段中國民營企業(yè)存在的局限性和缺陷，概括的說就是民企企業(yè)文化存在道德原則“捏在手上”、誠信法則“掛在嘴邊”、責任感“拋在身后”等三根軟肋，以期給中國民營企業(yè)的健康成長帶來一定的啟示和協(xié)助。軟肋一：道德原則“捏在手上”諸多民營企業(yè)都在強調(diào)企業(yè)文化的重要性，都但愿企業(yè)文化可以給企業(yè)帶來效益，以增進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。也就是說，大家都懂得了企業(yè)文化的重要意義，不過企業(yè)很少認真想過：企業(yè)文化優(yōu)劣的根基是什么？勿庸置疑，是老板以及其他所有員工的整體道德水平，而不僅僅是員工或老板的道德水平。不過不少民營企業(yè)老板把道德原則“捏在手上”，任由自己擺布，導致道德原則十分模糊，甚至諸多時候主線不把道德放在眼里，致使企業(yè)缺乏基本的道德底線，這些都必然制約著民營企業(yè)整體道德水平的提高。于是，我們看到民營企業(yè)的道德原則相稱模糊不清，而這種模糊的道德原則又一步步在企業(yè)的詳細行為中體現(xiàn)出來，導致越來越惡劣的影響，“侵蝕”著企業(yè)的品牌形象。最直觀的體現(xiàn)則是，企業(yè)全體員工的道德水平差異決定了企業(yè)與企業(yè)之間的文化水平和文化層次的差異，通俗點說就是：“種瓜得瓜，種豆得豆?！薄肮侠习濉狈e聚“瓜員工”，形成“瓜文化”，“豆老板”積聚“豆員工”，形成“豆文化”。也因此，不少民營企業(yè)存在著“道德原則‘捏在手上’”文化及對應的行為體現(xiàn)，這應當是一種必然。有關這一點我在《“缺德”等于“缺鈣”——企業(yè)基業(yè)長青必須道德先行》一文中也有闡釋。道德原則“捏在手上”的詳細體既有諸多，下面列舉某些比較極端的案例，例如，北京市豐臺區(qū)槐房村幾家民營企業(yè)非法雇用一批年齡只有十二三歲的孩子從事繁重的勞動，孩子們的生活和工作條件極差，工資每月卻只有200多元；有的民營企業(yè)訂了許多不合理的規(guī)章制度，例如規(guī)定員工每半天只能上一次廁所，使不少員工上班前不敢喝水，嚴重損害員工健康；有的規(guī)定女工來例假不準請假；有的企業(yè)規(guī)定，工人完不成當日的定額不準下班，甚至不準吃飯，使不少工人被迫每天工作十二三個小時，但主線不給加班費；有的民營企業(yè)為了盈利，竟敢置顧客的生命于不顧，生產(chǎn)危害性極強的食品殘害人命；有的民營企業(yè)為防止偷盜，將工廠的窗子和某些走火通道的門鎖上，成果在發(fā)生火災時，導致許多員工逃生無路；有的企業(yè)，生產(chǎn)過程中會產(chǎn)生有毒氣體，或生產(chǎn)中用有腐蝕性的液體，但老板為了省錢，不愿配置足夠的防護設備，讓員工長年在危險的環(huán)境中工作，甚至導致死亡等等，舉不勝舉。試問這樣的民營企業(yè)壽命可以長期嗎？當然不能?，F(xiàn)實中盡管很少有民營企業(yè)如此嚴重的缺乏道德，不過道德原則“捏在手上”的現(xiàn)實體現(xiàn)仍舊是層出不窮。筆者在《民企應當杜絕“的士司機思維”》一文中分析的“的士司機”現(xiàn)象就十分常見，這里就不再贅述了。當然，如今，在中國也漸漸涌現(xiàn)出大量優(yōu)秀的民營企業(yè)，例如，深圳一家民營企業(yè)，是全國最大的制帽企業(yè)，產(chǎn)品出口歐美幾種國家。這家民營企業(yè)之因此獲得成功，其重要原因之一就是得益于該企業(yè)有良好的、健康的、先進的文化理念，也就是符合道德原則的文化理念，可以預言這種文化理念代表的正是中國民企企業(yè)文化發(fā)展的方向，同步這種符合道德原則的文化理念才是中國民營企業(yè)不停發(fā)展壯大的基礎所在。軟肋二：誠信法則“掛在嘴邊”《商君書》記載，商鞅準備在秦國變法，制定了新的法律。為了使百姓相信新法是可以堅決執(zhí)行的，他便在京城南門口樹了一根大木，對圍觀者說：“誰要能將這跟木頭從南門搬到北門，就賞他五十兩銀子!”大多數(shù)人都不相信有這樣的好事，緊張商鞅的許諾不能兌現(xiàn)。就在大家躊躇不決時，有一種人卻扛起木頭，從南門一直走到北門，商鞅當場兌現(xiàn)，賜給他五十兩銀子。這樣一來，人們都相信商鞅說的話是算數(shù)的，在推行他所立的新法的時候人們就遵守了。從這個典故中可以看出，中國人自古就很講究言不在多，但必須守信的道理，由于只要守信就能得到人們的信任。在競爭日趨國際化的今天，對于企業(yè)來說，誠信更是一種企業(yè)基業(yè)長青的重要原因，講不講誠信則直接影響到企業(yè)生存和發(fā)展。不過，雖然諸多企業(yè)和企業(yè)家也在面對媒體時大聲疾呼“誠信”，也都明白誠信的基本內(nèi)涵，以及企業(yè)家不遵守自己的諾言將會使下屬很快產(chǎn)生對上司的不信任感?？杀氖遣簧倨髽I(yè)家仍然只是把“誠信”法則掛在嘴邊，而不會在自己的實際行為中實踐“誠信”，也就是說，誠信只是一層脆弱的漂亮外衣，只要“風”輕輕一吹就無影無蹤了。此外，企業(yè)家或領導者的成功總是和團體人員的辛勞努力密不可分的，因此企業(yè)家或領導者尤其不能輕視自己對下屬的許諾，要么堅決不許諾，許諾就一定要遵守，哪怕最終會帶來某些損失，否則，作為企業(yè)家或領導者失去的東西將會更多。因此，從這角度來說，中國的民營企業(yè)家迫切需要在實際行為中學習商鞅的“言必信，行必果”，而不是僅僅把誠信法則“掛在嘴邊”就算了。軟肋三：責任感“拋在身后”盡管民營企業(yè)作為企業(yè)形式的一種，其首要任務毫無疑問的應當是搞好經(jīng)營工作，發(fā)明經(jīng)濟效益或物質(zhì)財富，增進社會經(jīng)濟發(fā)展，并且，假如失去了發(fā)明物質(zhì)財富的功能，民營企業(yè)也就失去了其存在的基本價值。不過，真正優(yōu)秀的民營企業(yè)絕對不是僅僅“銷量第一”或“利潤第一”的企業(yè)，它必須具有強烈的社會責任感。實際上，在市場經(jīng)濟下的民營企業(yè)與社會有著千絲萬縷的聯(lián)絡。民營企業(yè)來自于社會，也必將還原于社會，這是一種新形勢下的社企關系。民營企業(yè)的發(fā)展壯大或被淘汰出局，都要由社會來承接。更重要的是，社會是民營企業(yè)的生存環(huán)境，沒有一種好的環(huán)境，民營企業(yè)也難以生存。因此從這個角度來說，民營企業(yè)更應當積極肩負起自己的社會責任以及對內(nèi)部員工的責任，從而為自己的長遠發(fā)展奠定一種堅實的基礎。不過，部分民營企業(yè)往往把道德原則“捏在手上”，通俗點說就是道德原則民營企業(yè)自己“做”了算，這就在很大程度上致使民營企業(yè)為了自己短期利益的最大化，把責任感遠遠的“拋在身后”，全然不顧自己的社會責任，不擇手段的朝道德水平低下的方向“行使”，進而導致企業(yè)到處以眼前的得失為重，不從企業(yè)長期利益或企業(yè)員工的利益出發(fā)考慮問題，更不會考慮整個社會的利益，換句話說就是，民營企業(yè)社會責任心的匱乏，直接致使某些員工對企業(yè)不滿，企業(yè)整體“軍心不穩(wěn)”，產(chǎn)品質(zhì)量蒙混過關，品牌形象漸漸受損，企業(yè)難以健康持續(xù)發(fā)展，并且對社會風氣也會產(chǎn)生負面影響。因此，把社會責任感“拋在身后”的民營企業(yè)，應當向富有社會責任感的優(yōu)秀企業(yè)學習，以增強自己的社會責任感，肩負起自己的多種社會責任。例如，為了倡導全社會都來關注、生產(chǎn)、使用節(jié)水節(jié)能型洗衣機，海爾除了宣布停產(chǎn)非節(jié)水洗衣機之外，還表達樂意把最新研制出來的滾筒洗衣機“自動擋節(jié)水技術”免費捐獻出來，轉(zhuǎn)讓給樂意與海爾共同推進全社會節(jié)水事業(yè)的洗衣機同行。可以想象，海爾此舉將有助于喚起整個家電業(yè)的社會責任感，從而承擔起家電企業(yè)應有的社會責任，非常值得中國民營企業(yè)認真學習。深入來說，從世界范圍來看，企業(yè)與社會間的關系也是互動關系，是“雙贏”的。無論什么形式的企業(yè)，它都要既為投資者著想，也要為它所存在的國家、小區(qū)和消費者著想，更要為企業(yè)內(nèi)部的員工著想。只有綜合考慮了各方面的利益，才算得上是一種合格的、負責任的企業(yè)，這個企業(yè)所在的小區(qū)和國家才能真正的發(fā)達繁華，企業(yè)自身才能走上更高的層次乃至實現(xiàn)常盛不衰。綜上所述，中國的民營企業(yè)迫切需要認識到自己的“三根軟肋”，并全力以赴的用自己的實際行動來給自己的軟肋“補鈣”，以讓自己一步步強健起來。對的的企業(yè)價值觀應當遵照哪些原則呢？

蘭德企業(yè)的專家們花了的的時間，跟蹤了500家世界大企業(yè)，最終發(fā)現(xiàn)，其中1不衰的企業(yè)的一種共同特點是：他們不再以追求利潤為唯一的目的，有超越利潤的社會目的。詳細地說，他們遵照如下的三條原則：

第一，

人的價值高于物的價值。卓越的企業(yè)總是把人的價值放在首位，物是第二位的。

第二，

共同價值高于個人價值。共同的協(xié)作高于獨立單干，集體高于個人。卓越的企業(yè)所倡導的團體精神、團體文化，其本意就是倡導一種共同價值高于個人價值的企業(yè)價值觀。1998年諾貝爾經(jīng)濟學獎得主、劍橋大學印裔經(jīng)濟學家阿馬蒂亞.森說：一種基于個人利益增進而缺乏合作價值觀的社會，在文化意義上是沒有吸引力的，這樣的社會在經(jīng)濟上也是缺乏效率的，以多種形式出現(xiàn)的狹隘的個人利益增進，不會對我們的福利增長產(chǎn)生好處。它的話實際上論證了個人價值和共同價值之間的關系，共同價值是個體價值的得以實現(xiàn)的保證。

企業(yè)的基礎是個人，沒有個人能力的發(fā)揮，沒有理解個人是怎樣發(fā)揮作用的，企業(yè)就不能成為一種有機的生命體，也就不也許形成企業(yè)活力。因此，必須把個人的生涯計劃和企業(yè)成長有機的結(jié)合起來。

第三，

社會價值高于利潤價值、顧客價值高于生產(chǎn)價值。卓越的企業(yè)總是把顧客滿意原則作為企業(yè)價值觀不可或缺的內(nèi)容。\o"企業(yè)文化建設：過程，過程，還是過程"企業(yè)文化建設：過程，過程，還是過程作者：仁達方略管理征詢企業(yè)伍晉明王軼高級征詢師在“goole”網(wǎng)上鍵入“管理”兩個字，可以得到79。3萬個條目，鍵入“學習型組織”可以得到79。9萬個條目，而鍵入“企業(yè)文化”可以得到將近470萬個條目。著名經(jīng)濟學家于光遠說，“國家富強靠經(jīng)濟，經(jīng)濟繁華靠企業(yè)，企業(yè)興旺靠管理，管理的關鍵在于文化?！彼€曾經(jīng)說過：“三流的企業(yè)靠生產(chǎn)，二流的企業(yè)靠營銷，一流的企業(yè)靠文化?！逼髽I(yè)文化作為管理手段之一種，其重要性已經(jīng)為越來越多的企業(yè)所認識，從國有到大型的民營企業(yè)，在建設中探索著實踐著自己的企業(yè)文化。各國管理大師們有關企業(yè)文化的論著越來越多也越來越快地被翻譯簡介到國內(nèi)；國內(nèi)那些先知先覺、走到了前面的企業(yè)——例如海爾、例如聯(lián)想的企業(yè)文化被制作成案例，編寫成手冊，還出了不少書，被從多種角度分析著咂摸著，被以多種形式通過多種渠道推廣著。原因何在？由于人們認識到企業(yè)文化的重要性，GOOLE網(wǎng)上470萬個搜索成果證明了這一點。不過，我們不得不正視的一種現(xiàn)實是：企業(yè)文化是個長期建設的過程，綜觀中外先進企業(yè)的文化，沒有一蹴而就的先例。企業(yè)文化要通過很長時間的溝通、培訓、宣灌、推進，要不停地“洗心”、“革面”再“洗心”、“革面”?？剂科髽I(yè)文化建設的階段成果的原則就是：員工與否認同企業(yè)所奉行的關鍵價值觀（洗心）并在平常工作過程中用以自覺規(guī)范自己的一言一行（革面）。用這個原則衡量一下嘗試著建設企業(yè)文化的企業(yè)，我們不無遺憾地發(fā)現(xiàn)，一本一本大簿頭的大師專著讀下來，卻仍然不懂得企業(yè)文化建設怎樣著手；一撥又一撥的企業(yè)家從海爾參觀和培訓回來之后，卻沒有可以拷貝出海爾企業(yè)文化在本企業(yè)的成功，而是共同品嘗著企業(yè)文化“看起來很美，說起來很甜，做起來很難”的苦澀滋味”。這是為何？我們又怎樣看待這種苦澀？從航油的“12345”工程的成功我們可以總結(jié)出這樣幾條可資借鑒：企業(yè)文化建設是個長期的過程——綜觀中外古今的企業(yè)，優(yōu)秀的企業(yè)文化沒有一蹴而就的先例。這包括兩方面的含義，一是提煉凝固成企業(yè)文化并逐漸形成企業(yè)獨特的氣氛需要時間；二是企業(yè)文化建設沒有終極成果，而是在企業(yè)運行實踐過程中每天講月月講年年講，在建設過程中不停地提高、改善。諸多管理者在企業(yè)文化建設時比較急功近利，試圖通過企業(yè)文化建設迅速處理企業(yè)經(jīng)營管理中出現(xiàn)的問題，一旦產(chǎn)生偏差，就認為企業(yè)文化太虛，沒有實際作用。如同知識自身不承載價值同樣，為企業(yè)文化而建設企業(yè)文化基本上是徒勞的，企業(yè)文化不是一杯可以隨時解渴的水。我們常?？梢越佑|到這樣的企業(yè)：有完