HRM040405-企業(yè)薪酬體系設(shè)計的基本思路 單選題及其答案

企業(yè)薪酬體系設(shè)計的基本思路課前測試1,處于成熟階段的企業(yè)，人力資源部門須要重點關(guān)注：回答：正確6A.員工的穩(wěn)定性rB.員工的“一專多能”rC.員工的自身學(xué)問儲備rD.員工的業(yè)務(wù)實力2,下列選項中，屬于對員工中期激勵措施的是：回答：正確「A.績效工資B.基本工資作C.年度獎金rD.核心人員的期權(quán)制3,崗位價值評估的三個維度不包括：回答：正確rA.投入作B.協(xié)調(diào)「C.過程「D.產(chǎn)出4,下列薪酬模型中，簡單導(dǎo)致員工缺乏平安感的是：回答：正確rA.高穩(wěn)定性薪酬模型B.競爭性薪酬模型都保持在黑色曲線旁邊，目的是不增加過多的人力資源成本和通過獎金的方式對員工進(jìn)行激勵。.薪酬空間現(xiàn)代企業(yè)中，在針對崗位設(shè)計薪酬時，常涉及“薪酬空間”的概念。當(dāng)一個標(biāo)準(zhǔn)崗位的薪酬水平被確定之后，在這個水平的上下可以進(jìn)行肯定延長，這樣形成了薪酬空間。薪酬空間體現(xiàn)的是一種改變，員工在固定崗位上并不代表就能夠有固定的收入，薪酬是會不斷改變的，這樣的改變空間本身就代表了一種激勵。一般來說，崗位評估定義了崗位的薪酬空間范圍，單個員工的薪酬定位須要考慮其工作績效、個人實力等。.3P模型3P模型是指，在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計時，須要依據(jù)崗位確定員工的薪酬空間，依據(jù)個人實力確定標(biāo)準(zhǔn)崗位工資，依據(jù)個人業(yè)績確定員工實際的收入。?考慮因素設(shè)計薪酬體系時，須要考慮四方面的因素：XZ L-Ll/q第一，岡位；其次，個人業(yè)績；第三，實力（資質(zhì)）；第四，市場。因此，一個企業(yè)的薪酬體系設(shè)計會被進(jìn)行較困難地分類。例如：以崗位價值導(dǎo)向為主的稱為職能工資制度；以市場業(yè)績導(dǎo)向為主的稱為業(yè)績導(dǎo)向工資制度；以資質(zhì)導(dǎo)向為主的稱為技能等級工資制度；以市場導(dǎo)向為主的稱為談判公司制度，或稱年薪制。。常見生產(chǎn)型企業(yè)薪酬方案在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)當(dāng)針對不同的工作性質(zhì)，設(shè)計多種薪酬方案。一般來說，生產(chǎn)制造型企業(yè)主要有五套薪酬方案：第一，談判年薪制，其次，職能工資制，第三，業(yè)績提成制，第四，計時計件制，第五，技能等級制，如針對核心管理團(tuán)隊可以采納該工資制度；如針對職能部門、后期服務(wù)部門等可以采納該工作制度;如在一些化工企業(yè)可以采納該工資制度；如針對一線員工可以采納該工資制度；如針對技術(shù)部門可以采納該工資制度。三、結(jié)構(gòu)管理薪酬的結(jié)構(gòu)管理關(guān)注的是一種結(jié)構(gòu)，即固定工資與浮動工資的比例大小。其中，浮動比例越大，薪酬對員工的激勵性越強(qiáng)；浮動比例越小，薪酬對員工的激勵性越弱。.薪酬體系結(jié)構(gòu)設(shè)計的模型一般來說，企業(yè)主要的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式主要有：高彈性為導(dǎo)向的薪酬模型、高穩(wěn)定性為導(dǎo)向的薪酬模型。?高彈性為導(dǎo)向的薪酬模型薪酬來源。在以高彈性為導(dǎo)向的薪酬模型中，員工收入主要來自績效工資、加班工資。特點?？冃匠晔切匠杲Y(jié)構(gòu)的主要組成部分，基本薪酬等處于特別次要的地位，所占的比例特別低（甚至為零）。在這一薪酬體系中，懶散的、沒有主動性的員工會被漸漸淘汰。例如：在保險行業(yè)、直銷行業(yè)等，運(yùn)用的就是高彈性薪酬體系，員工有時甚至沒有底薪，收入純粹是其銷售提成。在這類行業(yè)的員工一般都有特別執(zhí)著的精神，做業(yè)務(wù)時不會半途放棄。所以，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部缺乏主動性時，可能是系統(tǒng)或機(jī)制出現(xiàn)問題，須要從這些方面進(jìn)行解決。優(yōu)點。高彈性的薪酬體系的優(yōu)點是，能夠充分調(diào)動員工的工作主動性，員工的心態(tài)完全依靠其工作業(yè)績。缺點。高彈性的薪酬體系的缺點是，會導(dǎo)致員工收入波動較大，員工缺乏平安感和保障。一般來說，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入到須要強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性的時候，就不須要考慮高彈性的薪酬模型。。高穩(wěn)定性為導(dǎo)向的薪酬模型薪酬來源。在以高穩(wěn)定性為導(dǎo)向的薪酬模型中，員工收入主要是基本工資和福利保險。特點。基本薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，績效薪酬等處于特別次要的地位，所占的比例特別低（甚至為零）。優(yōu)點。高穩(wěn)定性的薪酬體系的優(yōu)點是，員工收入波動小，給與員工較強(qiáng)的平安感。缺點。高彈性的薪酬體系的缺點是，缺乏激勵性，簡單導(dǎo)致員工的惰性。一般來說，當(dāng)一個企業(yè)須要強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性的時候,應(yīng)當(dāng)運(yùn)用以高穩(wěn)定性為導(dǎo)向的薪酬模型。.薪酬體系必需與企業(yè)發(fā)展階段適應(yīng)企業(yè)在選擇薪酬體系導(dǎo)向時，應(yīng)當(dāng)對企業(yè)現(xiàn)階段的狀況、需求和對將來發(fā)展方向的定位特別明確，從而能選擇最適合的薪酬體系導(dǎo)向。般來說，企業(yè)的薪酬的組合主要有基本工資、浮動工資、福利等組成。當(dāng)企業(yè)在不同的階段時，選擇的結(jié)構(gòu)模式須要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。如圖所2示。?創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段時，薪酬體系中的基本工資低、浮動工資高、福利低，這是一個高激勵的薪酬模式。?成長階段當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成長階段時，員工的基本工資應(yīng)當(dāng)具備肯定的外部競爭力，即高于同行業(yè)的平均收入水平。因為在這個階段，企業(yè)員工的穩(wěn)定性是特別重要的。進(jìn)入成長階段的企業(yè)擁有一批產(chǎn)業(yè)工人一一在前期創(chuàng)業(yè)時進(jìn)入企業(yè)的大批工作人員，這是該階段的企業(yè)所具有的一個很大的特點，而這批產(chǎn)業(yè)工人會成為同行競爭者的挖掘?qū)ο?。因此，企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計時，應(yīng)當(dāng)保證有競爭力的基本工資，同時仍能保持高激勵的導(dǎo)向。。穩(wěn)定階段企業(yè)處于穩(wěn)定階段的薪酬策略與創(chuàng)業(yè)階段的策略相反。當(dāng)企業(yè)處于穩(wěn)定階段時，人力資源部門在設(shè)計薪酬策略時應(yīng)重點關(guān)注員工的穩(wěn)定性，即設(shè)計出高基本工資、低浮動工資、高福利的薪酬體系。曾有美國學(xué)者進(jìn)行探討得出：在一個成熟的企業(yè)內(nèi)部，員工流失的成本是該員工基本工資的19倍，這些成本包括重新聘請員工的聘請成本，培訓(xùn)員工過程中的隱形成本，新員工出現(xiàn)一些差錯時的補(bǔ)救成本等。因此，在企業(yè)處于穩(wěn)定階段時，員工流失所造成的損失將是特別大的。穩(wěn)定階段的企業(yè)各項流程制度、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)是特別清晰的，每位員工只須要專注于屬于自己的一部分固定工作內(nèi)容。同時，一個企業(yè)內(nèi)部的文化、溝通等內(nèi)容，都須要員工有肯定的適應(yīng)周期，組織內(nèi)部越困難，員工所須要的適應(yīng)周期越長，替換成本越高。在國內(nèi)一部分處于穩(wěn)定階段的外資企業(yè)、獨資企業(yè)中，對于實力欠缺的員工多采納培訓(xùn)訓(xùn)練的方式幫助其提升，而不是隨意進(jìn)行替換?？傊?，企業(yè)必需依據(jù)不同階段的發(fā)展?fàn)顩r制定薪酬策略、嘉獎人員的安排。例如，年終雙薪這樣的薪酬體制并不是每個企業(yè)都適合，高穩(wěn)定性的企業(yè)正在將年終雙薪變成一種福利、保障。.薪酬體系向核心員工傾斜企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計時，須要關(guān)注核心員工。由于企業(yè)內(nèi)部各類員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小及工作性質(zhì)是不同的，所實行的薪酬政策也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)分，不能一概而論。?基本原則企業(yè)薪酬體系的基本原則是向核心員工和中間層員工傾斜，實現(xiàn)資源價值的最大化。薪酬體系的主要目的是吸引并留住對企業(yè)將來發(fā)展有用的核心人才，所以這些人才成為企業(yè)招工的對象。?結(jié)構(gòu)安排在固定工資與浮動工資的比例方面，員工級別越高、職務(wù)對企業(yè)最終業(yè)績影響越大，則浮動工資的比例越大；員工職位對企業(yè)最終業(yè)績影響越大，則浮動工資比例越大?！龉芾韱T工的薪酬體系一般來說，管理人員的薪酬體系包括三部分內(nèi)容：短期激勵。如基本工資、績效工資。中期激勵。如季度獎金、年度獎金。長期激勵。如企業(yè)核心人員的中長期激勵安排、核心人員的期權(quán)制。公司應(yīng)當(dāng)留意中長期激勵的重要性，這樣可以避開內(nèi)部核心管理人才的流失。實行期權(quán)激勵、股權(quán)激勵的核心是，除了使員工利益與企業(yè)利益保持一樣外，還須要使員工意識到自己離開的成本。.中長期激勵企業(yè)實行中長期激勵時，重點是采納現(xiàn)金激勵的方法進(jìn)行中長期激勵。例如：在公司中,某個核心團(tuán)隊的嘉獎基金在當(dāng)年是不兌現(xiàn)的，而是三年之后兌現(xiàn)，但該團(tuán)隊必需在三年之內(nèi)都保證肯定的增長成果，都符合要求后，公司才會將獎金一并分給該團(tuán)隊，然后在團(tuán)隊內(nèi)部再做劃分，否則就將該獎金入財務(wù)賬。這就是利用現(xiàn)金進(jìn)行中長期激勵的方案之一。總體來說，對于中高層，長期激勵方式主要有三種類型：?股票類股票類激勵,是賜予雇員可以以特定價格購買公司股票的權(quán)利。公司可為雇員供應(yīng)貸款,允許雇員分期返還，甚至?xí)?yīng)購買股票的折扣，或賜予相應(yīng)的股票紅利等嘉獎措施。此項安排對激勵長期持股無效，因為股票或許會立即被賣掉，從而鎖定收益。許多企業(yè)在運(yùn)用激勵性安排時，會實行一些變通方法。例如，概貌方法，即其次年發(fā)第一年的薪酬，第三年發(fā)其次年的薪酬，這種方法限制程度相對較輕。通常而言，股權(quán)激勵的一般路徑為：先進(jìn)行現(xiàn)金激勵、再進(jìn)行崗位股激勵、再進(jìn)行分紅權(quán)激勵，最終進(jìn)行股權(quán)激勵。現(xiàn)金激勵。例如，公司將一部分資金提出，投放到二級市場買入股票，這些股票會在三年之后發(fā)給員工，但員工必需滿意公司每年要求的增長幅度，假如有一次沒有完成任務(wù)，則錢回到公司財務(wù)中。這叫做限制性的股權(quán)激勵安排?！景咐磕称髽I(yè)的現(xiàn)金激勵曾有一個公司，進(jìn)入中國市場后的第一年招收了許多新人。但到第三年時，由于競爭對手頻繁挖該公司的核心，使其出現(xiàn)了中層骨干大量流失的現(xiàn)象。于是，這家公司對此做出了一個現(xiàn)金激勵方案：通過董事長簽名信的方式告知員工董事會將進(jìn)行一個中長期激勵安排。安排內(nèi)容：即日起，在公司再工作滿12個月，即可以獲得除工資以外的一筆收入，這筆收入將是員工年薪的1.5倍。隨后該通知又對激勵安排的安排方案進(jìn)行具體闡述：每次安排中長期激勵安排的25%,三個月安排一次，因此，員工再接著工作兩年，就可以獲得這批激勵安排的薪酬。上述案例中，該企業(yè)的激勵是一種利潤共享類的現(xiàn)金激勵方式，如此，員工在進(jìn)行細(xì)致思索后，會選擇接著留在該公司。崗位股。崗位股即跟崗位不跟員工的一種分紅方式。也就是員工沒有股權(quán)，每個崗位有固定的股權(quán)，不隨人員變動而變動。在大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)中，基本采納先進(jìn)行現(xiàn)金激勵，再進(jìn)行崗位股激勵的方式。分紅激勵。在崗位股激勵方式結(jié)束后，進(jìn)行“跟人不跟崗”的分紅激勵法，這種股權(quán)激在崗位股、“跟人不跟崗”的分紅兩種激勵方式完成之后，才在正真意義上進(jìn)入股權(quán)激勵。股權(quán)激勵。股權(quán)激勵意味著員工有話語權(quán)、有股權(quán)，而非僅僅是分紅權(quán)。這種按部就班的激勵方式意在避開兩個問題：第一，一些員工在拿到股權(quán)后被證明個人實力并不能滿意相應(yīng)崗位；其次，員工在拿到股權(quán)、分紅后，獨立門戶變成干脆競爭對手。?期權(quán)類股票期權(quán)是指在肯定時間內(nèi)，以約定價格購買肯定數(shù)量公司股份的權(quán)利。它是面對公司高級管理人員的一種長期激勵安排。這一類長期激勵方式包括股票期權(quán)、員工持股、管理層收購等。。利潤共享類利潤共享安排是國外大企業(yè)運(yùn)用最廣泛的一種獎金支付方法。企業(yè)在其稅前利潤中提取一小部分放在一個獎金中，依據(jù)每一員工的基本薪資進(jìn)行安排。通常一年實施一次。利潤共享安排在企業(yè)中顯得更為有效。它的好處是將員工的利益在同一安排中體現(xiàn)，使全體員工都關(guān)注公司的利潤，公司利潤的大小干脆影響員工的收益。三、結(jié)構(gòu)管理薪酬的結(jié)構(gòu)管理關(guān)注的是一種結(jié)構(gòu)，即固定工資與浮動工資的比例大小。其中，浮動比例越大，薪酬對員工的激勵性越強(qiáng)；浮動比例越小，薪酬對員工的激勵性越弱。.薪酬體系結(jié)構(gòu)設(shè)計的模型一般來說，企業(yè)主要的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式主要有：高彈性為導(dǎo)向的薪酬模型、高穩(wěn)定性為導(dǎo)向的薪酬模型。?高彈性為導(dǎo)向的薪酬模型薪酬來源。在以高彈性為導(dǎo)向的薪酬模型中，員工收入主要來自績效工資、加班工資。特點。績效薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，基本薪酬等處于特別次要的地位，所占的比例特別低（甚至為零）。在這一薪酬體系中，懶散的、沒有主動性的員工會被漸漸淘汰。例如：在保險行業(yè)、直銷行業(yè)等，運(yùn)用的就是高彈性薪酬體系，員工有時甚至沒有底薪，收入純粹是其銷售提成。在這類行業(yè)的員工一般都有特別執(zhí)著的精神，做業(yè)務(wù)時不會半途放棄。所以，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部缺乏主動性時，可能是系統(tǒng)或機(jī)制出現(xiàn)問題，須要從這些方面進(jìn)行解決。優(yōu)點。高彈性的薪酬體系的優(yōu)點是，能夠充分調(diào)動員工的工作主動性，員工的心態(tài)完全依靠其工作業(yè)績。缺點。高彈性的薪酬體系的缺點是，會導(dǎo)致員工收入波動較大，員工缺乏平安感和保障。一般來說，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入到須要強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性的時候，就不須要考慮高彈性的薪酬模型。。高穩(wěn)定性為導(dǎo)向的薪酬模型薪酬來源。在以高穩(wěn)定性為導(dǎo)向的薪酬模型中，員工收入主要是基本工資和福利保險。特點。基本薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，績效薪酬等處于特別次要的地位，所占的比例特別低（甚至為零）。優(yōu)點。高穩(wěn)定性的薪酬體系的優(yōu)點是，員工收入波動小，給與員工較強(qiáng)的平安感。缺點。高彈性的薪酬體系的缺點是，缺乏激勵性，簡單導(dǎo)致員工的惰性。一般來說，當(dāng)一個企業(yè)須要強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性的時候,應(yīng)當(dāng)運(yùn)用以高穩(wěn)定性為導(dǎo)向的薪酬模型。.薪酬體系必需與企業(yè)發(fā)展階段適應(yīng)企業(yè)在選擇薪酬體系導(dǎo)向時，應(yīng)當(dāng)對企業(yè)現(xiàn)階段的狀況、需求和對將來發(fā)展方向的定位特別明確，從而能選擇最適合的薪酬體系導(dǎo)向。般來說，企業(yè)的薪酬的組合主要有基本工資、浮動工資、福利等組成。當(dāng)企業(yè)在不同的階段時，選擇的結(jié)構(gòu)模式須要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。如圖所2示。?創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段時，薪酬體系中的基本工資低、浮動工資高、福利低，這是一個高激勵的薪酬模式。?成長階段當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成長階段時，員工的基本工資應(yīng)當(dāng)具備肯定的外部競爭力，即高于同行業(yè)的平均收入水平。因為在這個階段，企業(yè)員工的穩(wěn)定性是特別重要的。進(jìn)入成長階段的企業(yè)擁有一批產(chǎn)業(yè)工人一一在前期創(chuàng)業(yè)時進(jìn)入企業(yè)的大批工作人員，這是該階段的企業(yè)所具有的一個很大的特點，而這批產(chǎn)業(yè)工人會成為同行競爭者的挖掘?qū)ο?。因此，企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計時，應(yīng)當(dāng)保證有競爭力的基本工資，同時仍能保持高激勵的導(dǎo)向。。穩(wěn)定階段企業(yè)處于穩(wěn)定階段的薪酬策略與創(chuàng)業(yè)階段的策略相反。當(dāng)企業(yè)處于穩(wěn)定階段時，人力資源部門在設(shè)計薪酬策略時應(yīng)重點關(guān)注員工的穩(wěn)定性，即設(shè)計出高基本工資、低浮動工資、高福利的薪酬體系。曾有美國學(xué)者進(jìn)行探討得出：在一個成熟的企業(yè)內(nèi)部，員工流失的成本是該員工基本工資的19倍，這些成本包括重新聘請員工的聘請成本，培訓(xùn)員工過程中的隱形成本，新員工出現(xiàn)一些差錯時的補(bǔ)救成本等。因此，在企業(yè)處于穩(wěn)定階段時，員工流失所造成的損失將是特別大的。穩(wěn)定階段的企業(yè)各項流程制度、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)是特別清晰的，每位員工只須要專注于屬于自己的一部分固定工作內(nèi)容。同時，一個企業(yè)內(nèi)部的文化、溝通等內(nèi)容，都須要員工有肯定的適應(yīng)周期，組織內(nèi)部越困難，員工所須要的適應(yīng)周期越長，替換成本越高。在國內(nèi)一部分處于穩(wěn)定階段的外資企業(yè)、獨資企業(yè)中，對于實力欠缺的員工多采納培訓(xùn)訓(xùn)練的方式幫助其提升，而不是隨意進(jìn)行替換。總之，企業(yè)必需依據(jù)不同階段的發(fā)展?fàn)顩r制定薪酬策略、嘉獎人員的安排。例如，年終雙薪這樣的薪酬體制并不是每個企業(yè)都適合，高穩(wěn)定性的企業(yè)正在將年終雙薪變成一種福利、保障。.薪酬體系向核心員工傾斜企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計時，須要關(guān)注核心員工。由于企業(yè)內(nèi)部各類員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小及工作性質(zhì)是不同的，所實行的薪酬政策也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)分，不能一概而論。?基本原則企業(yè)薪酬體系的基本原則是向核心員工和中間層員工傾斜，實現(xiàn)資源價值的最大化。薪酬體系的主要目的是吸引并留住對企業(yè)將來發(fā)展有用的核心人才，所以這些人才成為企業(yè)招工的對象。?結(jié)構(gòu)安排在固定工資與浮動工資的比例方面，員工級別越高、職務(wù)對企業(yè)最終業(yè)績影響越大，則浮動工資的比例越大；員工職位對企業(yè)最終業(yè)績影響越大，則浮動工資比例越大?！龉芾韱T工的薪酬體系一般來說，管理人員的薪酬體系包括三部分內(nèi)容：短期激勵。如基本工資、績效工資。中期激勵。如季度獎金、年度獎金。長期激勵。如企業(yè)核心人員的中長期激勵安排、核心人員的期權(quán)制。公司應(yīng)當(dāng)留意中長期激勵的重要性，這樣可以避開內(nèi)部核心管理人才的流失。實行期權(quán)激勵、股權(quán)激勵的核心是，除了使員工利益與企業(yè)利益保持一樣外，還須要使員工意識到自己離開的成本。.中長期激勵企業(yè)實行中長期激勵時，重點是采納現(xiàn)金激勵的方法進(jìn)行中長期激勵。例如：在公司中,某個核心團(tuán)隊的嘉獎基金在當(dāng)年是不兌現(xiàn)的，而是三年之后兌現(xiàn)，但該團(tuán)隊必需在三年之內(nèi)都保證肯定的增長成果，都符合要求后，公司才會將獎金一并分給該團(tuán)隊，然后在團(tuán)隊內(nèi)部再做劃分，否則就將該獎金入財務(wù)賬。這就是利用現(xiàn)金進(jìn)行中長期激勵的方案之一?？傮w來說，對于中高層，長期激勵方式主要有三種類型：?股票類股票類激勵,是賜予雇員可以以特定價格購買公司股票的權(quán)利。公司可為雇員供應(yīng)貸款,允許雇員分期返還，甚至?xí)?yīng)購買股票的折扣，或賜予相應(yīng)的股票紅利等嘉獎措施。此項安排對激勵長期持股無效，因為股票或許會立即被賣掉，從而鎖定收益。許多企業(yè)在運(yùn)用激勵性安排時，會實行一些變通方法。例如，概貌方法，即其次年發(fā)第一年的薪酬，第三年發(fā)其次年的薪酬，這種方法限制程度相對較輕。通常而言，股權(quán)激勵的一般路徑為：先進(jìn)行現(xiàn)金激勵、再進(jìn)行崗位股激勵、再進(jìn)行分紅權(quán)激勵，最終進(jìn)行股權(quán)激勵?，F(xiàn)金激勵。例如，公司將一部分資金提出，投放到二級市場買入股票，這些股票會在三年之后發(fā)給員工，但員工必需滿意公司每年要求的增長幅度，假如有一次沒有完成任務(wù)，則錢回到公司財務(wù)中。這叫做限制性的股權(quán)激勵安排。【案例】某企業(yè)的現(xiàn)金激勵曾有一個公司，進(jìn)入中國市場后的第一年招收了許多新人。但到第三年時，由于競爭對手頻繁挖該公司的核心，使其出現(xiàn)了中層骨干大量流失的現(xiàn)象。于是，這家公司對此做出了一個現(xiàn)金激勵方案：通過董事長簽名信的方式告知員工董事會將進(jìn)行一個中長期激勵安排。安排內(nèi)容：即日起，在公司再工作滿12個月，即可以獲得除工資以外的一筆收入，這筆收入將是員工年薪的1.5倍。隨后該通知又對激勵安排的安排方案進(jìn)行具體闡述：每次安排中長期激勵安排的25%,三個月安排一次，因此，員工再接著工作兩年，就可以獲得這批激勵安排的薪酬。上述案例中，該企業(yè)的激勵是一種利潤共享類的現(xiàn)金激勵方式，如此，員工在進(jìn)行細(xì)致思索后，會選擇接著留在該公司。崗位股。崗位股即跟崗位不跟員工的一種分紅方式。也就是員工沒有股權(quán)，每個崗位有固定的股權(quán)，不隨人員變動而變動。在大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)中，基本采納先進(jìn)行現(xiàn)金激勵，再進(jìn)行崗位股激勵的方式。分紅激勵。在崗位股激勵方式結(jié)束后，進(jìn)行“跟人不跟崗”的分紅激勵法，這種股權(quán)激C.高彈性薪酬模型rD.調(diào)和性薪酬模型5,企業(yè)薪酬體系水平管理的核心是：回答：正確"A.內(nèi)部的公允性和外部的競爭性rB.內(nèi)部的穩(wěn)定性和外部的競爭性rC.內(nèi)部的公允性和外部的長期性rD.內(nèi)部的穩(wěn)定性和外部的長期性1,在生產(chǎn)制作型企業(yè)中，針對一線員工大多采納的工資制度是：回答：正確rA.職能等級工資制作B.計時計件制rC.應(yīng)用技術(shù)等級工資制「D.談判年薪制2,下列選項中，屬于對員工中期激勵措施的是：回答：正確rA.績效工資rB.基本工資作C.年度獎金「D.核心人員的期權(quán)制3,崗位價值評估的三個維度不包括：回答：正確rA.投入B.協(xié)調(diào)在崗位股、“跟人不跟崗”的分紅兩種激勵方式完成之后，才在正真意義上進(jìn)入股權(quán)激勵。股權(quán)激勵。股權(quán)激勵意味著員工有話語權(quán)、有股權(quán)，而非僅僅是分紅權(quán)。這種按部就班的激勵方式意在避開兩個問題：第一，一些員工在拿到股權(quán)后被證明個人實力并不能滿意相應(yīng)崗位；其次，員工在拿到股權(quán)、分紅后，獨立門戶變成干脆競爭對手。?期權(quán)類股票期權(quán)是指在肯定時間內(nèi)，以約定價格購買肯定數(shù)量公司股份的權(quán)利。它是面對公司高級管理人員的一種長期激勵安排。這一類長期激勵方式包括股票期權(quán)、員工持股、管理層收購等。。利潤共享類利潤共享安排是國外大企業(yè)運(yùn)用最廣泛的一種獎金支付方法。企業(yè)在其稅前利潤中提取一小部分放在一個獎金中，依據(jù)每一員工的基本薪資進(jìn)行安排。通常一年實施一次。利潤共享安排在企業(yè)中顯得更為有效。它的好處是將員工的利益在同一安排中體現(xiàn)，使全體員工都關(guān)注公司的利潤，公司利潤的大小干脆影響員工的收益。單選題L處于成熟階段的企業(yè)，人力資源部門須要重點關(guān)注：回答：正確LA6員工的穩(wěn)定性Br員工的''一專多能〃C「員工的自身學(xué)問儲備Dr員工的業(yè)務(wù)實力.在生產(chǎn)制作型企業(yè)中，針對一線員工大多采納的工資制度是：回答：正確Ar職能等級工資制B°計時計件制C「應(yīng)用技術(shù)等級工資制Dr談判年薪制.下列選項中，屬于對員工中期激勵措施的是：回答：正確A1績效工資Br基本工資C6年度獎金Dr核心人員的期權(quán)制.崗位價值評估的三個維度不包括：回答：正確Jr'"A1投入B"協(xié)調(diào)Cf過程D「產(chǎn)出.企業(yè)進(jìn)行股權(quán)激勵的一般路徑是：回答：正確1.先進(jìn)行股權(quán)激勵、再進(jìn)行崗位股激勵、再進(jìn)行分紅權(quán)激勵、最終進(jìn)行現(xiàn)金激勵2.先進(jìn)行現(xiàn)金激勵、再進(jìn)行分紅權(quán)激勵、再進(jìn)行崗位股激勵、最終進(jìn)行股權(quán)激勵3.先進(jìn)行現(xiàn)金激勵、再進(jìn)行分紅權(quán)激勵、再進(jìn)行股權(quán)激勵、最終進(jìn)行崗位股激勵4.先進(jìn)行現(xiàn)金激勵、再進(jìn)行崗位股激勵、再進(jìn)行分紅權(quán)激勵、最終進(jìn)行股權(quán)激勵6,下列薪酬模型中，簡單導(dǎo)致員工缺乏平安感的是：回答：正確AC高穩(wěn)定性薪酬模型Br競爭性薪酬模型C"高彈性薪酬模型Dr調(diào)和性薪酬模型7?確定員工薪酬改變區(qū)間的是：回答：正確Ar任職資格Br員工實力C6員工績效Dr員工忠誠度.企業(yè)薪酬體系水平管理的核心是：回答：正確A.內(nèi)部的公允性和外部的競爭性Br內(nèi)部的穩(wěn)定性和外部的競爭性CC內(nèi)部的公允性和外部的長期性Dr內(nèi)部的穩(wěn)定性和外部的長期性.運(yùn)用3P模型設(shè)計薪酬體系時，須要依據(jù)（）確定員工的薪酬空間。回答：正確LA「資質(zhì)3.C崗位4.D1市場.在以高穩(wěn)定性為導(dǎo)向的薪酬模型中，員工收入主要是：回答：正確A績效工資、加班工資B.基本工資和福利保險Cr績效工資、基本工資Dr基本工資、加班工資推斷題.對于中高層，長期激勵的方式主要是非股份激勵和利潤共享。此種說法：回答：正確A1正確B/錯誤.企業(yè)的薪酬體系設(shè)置應(yīng)從平均化入手。此種說法：回答：正確A1正確B/錯誤回答：正.在固定工資與浮動工資的比例結(jié)構(gòu)中，浮動比例越大，薪酬對員工激勵性越弱。此種說法:確回答：正A'正確B作錯誤.崗位價值評估是整個薪酬體系設(shè)計上的技術(shù)難點。此種說法：回答：正確A"正確B錯誤.企業(yè)薪酬體系的基本原則是向核心員工和中間層員工傾斜，實現(xiàn)資源價值的最大化。此種說法：回答:正確.AG正確.Br錯誤C.過程D.產(chǎn)出4.企業(yè)薪酬體系水平管理的核心是：回答：正確A.內(nèi)部的公允性和外部的競爭性rB.內(nèi)部的穩(wěn)定性和外部的競爭性cc.內(nèi)部的公允性和外部的長期性「D.內(nèi)部的穩(wěn)定性和外部的長期性5,運(yùn)用3P模型設(shè)計薪酬體系時，須要依據(jù)（）確定員工的薪酬空間?；卮穑赫_rA.資質(zhì)「B.業(yè)績作C.崗位D.市場%學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：學(xué)會企業(yè)薪酬體系設(shè)計的基本思路；明確薪酬的概念、主要作用；熟識員工的薪酬結(jié)構(gòu)；了解薪酬設(shè)計的導(dǎo)向；駕馭企業(yè)薪酬發(fā)放管理的技巧。企業(yè)薪酬體系設(shè)計的基本思路一、薪酬的認(rèn)知.薪酬的作用對于企業(yè)而言，薪酬的作用是吸引并留住對企業(yè)將來發(fā)展有用的人才。從財務(wù)的角度看，薪酬就是人力資源成本；從人力資源部門的角度看，薪酬主要起到對員工的激勵作用；從管理學(xué)上看，薪酬是保健因素，只有其數(shù)量發(fā)生改變時才會產(chǎn)生激勵效果。從員工的角度考慮，薪酬是收入，希望收入越高越好；從企業(yè)的角度考慮，薪酬是成本,希望成本越低越好。所以，作為夾在員工和企業(yè)全部者之間的人力資源部門，假如單純從任何一方考慮是無法解答任何問題的，看待企業(yè)薪酬設(shè)計須要考慮的問題是如何使固定的或是肯定額度的人力資源成本對員工產(chǎn)生更大的激勵效果，進(jìn)行制造薪酬激勵性的探究。.不同階段企業(yè)對員工的激勵在企業(yè)的不同階段，須要人力資源部門進(jìn)行思索探究的角度是不同的。創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)在快速成長或是出于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)中，最重要的問題是對員工進(jìn)行激勵。處在創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)不僅要求員工做好自己的本職工作，還能夠“一專多能”，身兼數(shù)職。發(fā)展階段的企業(yè)對于發(fā)展階段的企業(yè)而言，對人的需求不一樣就要求企業(yè)在設(shè)計薪酬體系時也須要做相應(yīng)的思索。從人力資源的角度，要清晰地鑒定與推斷企業(yè)將來五年之內(nèi)須要的人才，同時進(jìn)行薪酬安排時要向這些人傾斜。發(fā)展成熟的企業(yè)當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟階段時，則應(yīng)當(dāng)換一個角度進(jìn)行思索，這時人力資源管理面臨著最大挑戰(zhàn)。因為對于成熟企業(yè)而言，其各種制度、流程、體系都很完善，當(dāng)員工在企業(yè)中能夠很正常地運(yùn)作、扮演其崗位職責(zé)賜予的責(zé)任時，須要熟識大量的流程、制度、文化、工作方式方法。在此狀態(tài)之下，人力資源管理的重點或挑戰(zhàn)在于人員的穩(wěn)定。否則，人員過多流失將使整個組織效率受到嚴(yán)峻影響。同時，人力資源管理還應(yīng)對一個員工做出清晰地鑒定一一這名員工是否符合企業(yè)將來的發(fā)展，是否是可用之才。.激勵性薪酬企業(yè)在設(shè)計薪酬體系時，動身點應(yīng)當(dāng)落在建立激勵性的薪酬體系上。。激勵的來源激勵來源于差異化。當(dāng)員工的薪酬由固定向改變過渡、由平均向差異化過渡時，激勵效果就會產(chǎn)生。因此，在設(shè)計企業(yè)薪酬體系時，應(yīng)從差異化方面入手。差異化是強(qiáng)制性制造出來的。例如，企業(yè)在進(jìn)行薪酬評定時，被劃入優(yōu)秀者的員工與被劃入中等甚至偏差的員工在本質(zhì)上沒有肯定差別，這種員工間級別的劃分是為了制造差異化而人為地、強(qiáng)制性地劃分的，從而產(chǎn)生薪酬的激勵性。假如當(dāng)員工的固定工資成為福利性質(zhì)時，薪酬對他的激勵性就變得很小，同時他的風(fēng)險意識將會日益淡薄，在決策處理等問題上會產(chǎn)生不負(fù)責(zé)任的現(xiàn)象。【案例】韋爾奇的工資構(gòu)成1998年時，在杰克?韋爾奇的收入中，固定工資約為280萬美金、年終獎金720萬美金、股權(quán)收益2.6億。他的年終獎金和股權(quán)收益，即浮動工資與他的固定工資的比例是1%比99%。這樣的結(jié)構(gòu)比例提升了薪酬的激勵性，同時，使得他在做任何決策時，都時刻意識到自己對公司負(fù)有的責(zé)任。否則，金錢的損失額度將會特別之大?？梢?，企業(yè)要想使薪酬起到有效的激勵作用，人力資源部門在進(jìn)行薪酬管理時，就應(yīng)當(dāng)留意薪酬體系的變動層面。?如何增長薪酬的激勵性企業(yè)要想增長薪酬的激勵性，須要從兩個方面入手：第一，在個人收入層面上做出改變與動態(tài)，即使員工個人的收入變得不再固定和穩(wěn)定;其次，在群體收入層面上做出差異。因此，在增加薪酬的激勵性時，要有兩個重要的思路：制造個體收入的動態(tài)改變，制造群體收入的差異化。.員工薪酬基本結(jié)構(gòu)企業(yè)要想建立激勵性的薪酬體系，須要從以下方面入手：?；竟べY基本工資，是薪酬體系中一個相對固定的部分，在對員工進(jìn)行聘請時起到吸引人才的主要作用。企業(yè)在制定基本工資時，不應(yīng)將基本工資制定得過低，因為企業(yè)即使有較高的浮動工資仍不能給員工以平安感。?浮動工資浮動工資，就是在月度、季度以及年度薪酬體系中會發(fā)生改變的部分。浮動工資的主要作用就在于，對員工產(chǎn)生激勵性。一般來說，現(xiàn)在許多組織將過多精力投入到管理崗位的工資上，忽視了對浮動改變工資的操作?！景咐磕称髽I(yè)的薪酬對員工的影響有一位創(chuàng)業(yè)勝利的老板，在最初起先創(chuàng)業(yè)時，憑借個人魅力，吸引了幾位人才和他一起打拼。現(xiàn)在，他功成名就，特別富有，但是當(dāng)年與他一同創(chuàng)業(yè)打拼的員工還在為了供房子而奔波操勞。因此，他確定為自己的員工供應(yīng)更好的辦公場所，同時給他們增長70%?80%的薪水，使員工的收入大幅提高。在進(jìn)行這一系列提升之后，員工的工作狀態(tài)都有了質(zhì)的改變，從原本的相對懈怠變得更加主動，并且又召入了許多優(yōu)秀員工，使整個公司充溢活力。這位老板覺得自己的投入特別值得，很是欣喜。但是，大約不足半年，該企業(yè)的老員工又復(fù)原了提升工資福利之前的工作狀態(tài)。由此可見，在沒有激勵性的狀況下，員工的工作主動性會較大幅地降低。所以，人力資源部門在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計時，不應(yīng)忽視對浮動改變工資的操作，應(yīng)將重點放在激勵性的薪酬體系上。?員工福利員工福利，是作為公司、企業(yè)的員工所能享受的相關(guān)福利。員工福利在聘請和挽留人才時，都能起到較為重要的作用。?長期激勵長期激勵，并不只能以股權(quán)、期權(quán)的形式在股份制企業(yè)或是上市公司實行，非上市公司也可以實行長期激勵，例如運(yùn)用現(xiàn)金進(jìn)行長期激勵。企業(yè)在聘請時，尤其是在對高層的聘用方面，長期激勵能起到肯定作用，在激勵方面也發(fā)揮了較大作用。企業(yè)須要對員工進(jìn)行挽留時，長期激勵可被視為一個“金手銬”一一當(dāng)