從歐姆龍看人力資源管理如何支持企業(yè)合并

從歐姆龍看人力資源管理如何支持企業(yè)合并一、公司簡介歐姆龍（上海）有限公司是位于上海浦東金橋出口加工區(qū)的日商獨(dú)資企業(yè)，致力于新型儀表元器件和材料、新型電子元器件、控制系統(tǒng)的研究、開發(fā)、生產(chǎn)及銷售自產(chǎn)產(chǎn)品，同時(shí)提供系統(tǒng)集成服務(wù)、自產(chǎn)產(chǎn)品及歐姆龍集團(tuán)產(chǎn)品的相關(guān)技術(shù)咨詢、維修服務(wù)和售后服務(wù)等。二、企業(yè)合并動(dòng)因公司是由原3家在金橋和張江的歐姆龍公司于200年510月合并而成的，當(dāng)時(shí)約有80名0人員，而目前人員規(guī)模已達(dá)到230名0。企業(yè)合并是歐姆龍全球戰(zhàn)略和事業(yè)活動(dòng)的所需，當(dāng)然，隨之就有大量設(shè)備和流水線的投資，如果缺少核心管理人員和研發(fā)、生產(chǎn)技術(shù)人才，缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神，企業(yè)的核心競爭力就會(huì)受挫，最終將導(dǎo)致合并的失敗。 歐姆龍?jiān)?家公司雖都是歐姆龍集團(tuán)的所屬公司，但工作習(xí)慣、氛圍、人力資源管理體系如薪酬福利體系等都不相同。例如，同樣的職位職責(zé)，但職位名稱不盡相同，反之亦然。因而當(dāng)時(shí)我們所面臨的挑戰(zhàn)是： 1.如何能構(gòu)建一個(gè)能兼顧3家公司的差異又能適合新公司經(jīng)營戰(zhàn)略和運(yùn)作需要的人力資源管理體系； 2.如何能保留和激勵(lì)核心人才隊(duì)伍，使他們平穩(wěn)地跨入合并后的新歐姆龍（上海）有限公司，并迅速投入到新公司的工作中。 合并工作非常紛繁復(fù)雜，多項(xiàng)工作齊頭并進(jìn)包括經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃、新生產(chǎn)廠房和流水線建立、研發(fā)體系的建立、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)線搬遷等。人力資源新體系的設(shè)計(jì)在規(guī)劃合并之初就被納入高管人員的議事日程，人力資源人員包括日本本社方面、日本駐在人員和現(xiàn)地相關(guān)人員都參與到合并項(xiàng)目周例會(huì)中，而且成立了包括高層、人力資源中、日成員和各職能部門骨干的人力資源新體系構(gòu)建項(xiàng)目小組，并聘請(qǐng)了翰威特咨詢公司來指導(dǎo)協(xié)助我們構(gòu)建新公司的人力資源管理體系的工作。就這樣，我們每個(gè)人都在擔(dān)心和復(fù)雜的心情中開始了合并前的準(zhǔn)備。 三、人力資源管理如何支持企業(yè)的合并 200年52月初我們?cè)诤餐刈稍児镜闹笇?dǎo)和支持下，開始了人力資源管理體系的建立活動(dòng)，整個(gè)過程一直到6月初結(jié)束，項(xiàng)目獲得了年度人力資源管理與經(jīng)營戰(zhàn)略匹配獎(jiǎng)。 翰威特咨詢團(tuán)隊(duì)與我們共同合作，更給了我們很好的指導(dǎo)同時(shí)帶來了我們所需的人力資源管理的資訊。他們的認(rèn)真坦誠和責(zé)任心以及職業(yè)人的精神給我們留下了很深的印象，也為體系的建立增添了信心和起了非常重要的作用。 翰威特與歐姆龍項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)共同從理解和探討新歐姆龍的經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略意圖著手，分析確立了實(shí)施新公司經(jīng)營戰(zhàn)略所必需構(gòu)建的核心競爭力和營造的企業(yè)文化，然后制定了未來3-年5的人力資源管理戰(zhàn)略和方針。在此基礎(chǔ)上，共同建立符合新的經(jīng)營需求的組織架構(gòu)。匹配新的組織架構(gòu)，所有職位的角色、績效和能力要求都進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)或調(diào)整，相應(yīng)地又建立起體現(xiàn)新的戰(zhàn)略意圖和新的職位要求的薪酬和績效管理管理體系。 在確保日常工作開展的同時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不斷努力進(jìn)行體系的設(shè)計(jì)工作。經(jīng)過5個(gè)月的艱苦的工作，終于在200年56月順利地按計(jì)劃完成了組織架構(gòu)、職位、薪酬和績效體系的建立。之后，我們對(duì)所有管理人員和員工的進(jìn)行了溝通及新體系應(yīng)用培訓(xùn)，于200年510月在公司正式合并的同時(shí)也順利地導(dǎo)入新的人力資源管理體系，實(shí)現(xiàn)了人力資源管理體系和經(jīng)營活動(dòng)的無縫連接，確保了生產(chǎn)活動(dòng)的正常開展。企業(yè)合并中常遇到的人事糾紛在這次合并活動(dòng)中無一例發(fā)生，也未出現(xiàn)關(guān)鍵人才、核心骨干的流失。四、企業(yè)合并的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn) 合并過程中最難的還是文化差異和以及對(duì)人力資源管理體系包括操作上的認(rèn)識(shí)差異。 首先是異文化差異，中國人的思維方法和同屬亞洲的日本人在文化思想及習(xí)慣上有些差異。1．在人力資源管理模式上的不同操作方式和認(rèn)識(shí)。例如：中國員工向往不要在一家公司中工作一輩子，而是能平均每3~年5換一家公司等；而日本員工雖然近年來尤其是年輕員工跳槽的情況也在出現(xiàn)，但和中國的現(xiàn)狀還是不能相作比。有些日本駐在人員擔(dān)心對(duì)員工進(jìn)行強(qiáng)化培訓(xùn)后不久就流失，因而將業(yè)務(wù)內(nèi)容過于細(xì)分化，導(dǎo)致員工人數(shù)增多或能力強(qiáng)的員工感覺“吃不飽”，長期以往感覺無發(fā)展前途，產(chǎn)生離職的念頭。 2．步驟與細(xì)節(jié)上的作風(fēng)不同 日本人員在步驟設(shè)計(jì)上非常周到和細(xì)致，而若需要進(jìn)行重大決策時(shí)又比較謹(jǐn)慎。相反，中國員工在計(jì)劃上比較粗糙，但行動(dòng)和決策上比較快速和大膽。所以，在新的人力資源管理體系設(shè)計(jì)過程中，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)決策緩慢的情況。 3．人力資源系統(tǒng)架構(gòu)的不同 例如：在職位上升空間有限的情況下，我們采用寬級(jí)薪酬架構(gòu)鼓勵(lì)人員工在能力上的發(fā)展和績效上的提升，但有些中國員工和日本員工還是比較習(xí)慣于等級(jí)較多的傳統(tǒng)架構(gòu)。另外，我們將薪酬與市場相比，以建立具備相當(dāng)競爭力的薪酬體系時(shí)，由于日本當(dāng)?shù)貑T工長期留在一家公司，所以少數(shù)人員不理解薪酬市場調(diào)查的意義。 其次是合并前后對(duì)管理操作模式的認(rèn)識(shí)度差異 1．特點(diǎn)和管理模式的不同 從公司建立的歷史上看，有2家已有十年的歷史，另1家才2年；從原性質(zhì)上分，其中2家是獨(dú)資，1家是合資；從類型上區(qū)分，2家是生產(chǎn)技術(shù)類，1家是技術(shù)類；而從地點(diǎn)上看，原2家在金橋，而1家卻在張江。各自數(shù)年的事業(yè)活動(dòng)模式，在積累了很多管理和工作經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，養(yǎng)成了各自的工作習(xí)慣。由于原先的公司規(guī)模較小，數(shù)十人，或數(shù)百人的規(guī)模，而在半年中突然發(fā)展到了約200名0以上，原先小規(guī)模企業(yè)的和現(xiàn)在較大規(guī)模的嚴(yán)格的制度流程式的操作上出現(xiàn)了部分干部和員工的不適應(yīng)現(xiàn)象。盡管我們?cè)鲞^大量的相關(guān)培訓(xùn)，但總會(huì)有一些問題出現(xiàn)而需要改善的方面。2．人力資源部門和部門的職責(zé) 由于以往較小的公司時(shí)期，人力資源部門會(huì)攬下大部分人事相關(guān)的業(yè)務(wù)內(nèi)容，比如：部門員工的人事糾紛，相關(guān)指導(dǎo)和處理等等。然對(duì)部門干部進(jìn)行了人力資源管理的培訓(xùn)，但還是存在著部門領(lǐng)導(dǎo)是業(yè)務(wù)活動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)和組織執(zhí)行者，人員管理以及部門內(nèi)的人事糾紛都有人事部門負(fù)責(zé)處理的習(xí)慣，雖然意識(shí)和操作上在不斷的改善努力，但人力資源部門如何能更好地為部門和員工服務(wù)，和部門經(jīng)理又如何能夠管理好自己的員工隊(duì)伍，我們都需要努力。 3．語言交流的障礙 雖然公司內(nèi)在各部門都配備了翻譯，但從中文到日文的翻譯中，翻譯先要充分了解和理解內(nèi)容，比如：勝任能力模型等。因?yàn)橐话銇碇v各部門上司中駐在人員相對(duì)較多，所以翻譯必須非常清楚自己所在翻的內(nèi)容和包含的意思。為此，我們?cè)谝恍┯懻摶蚺嘤?xùn)中讓翻譯一起參加。 如此合并背景等的不同，給人力資源管理活動(dòng)的推進(jìn)也帶來了眾多的復(fù)雜性因素， 例如：績效管理推進(jìn)等。為使建立的人力資源體系能很好得很運(yùn)作和改善，我們采取了了以下措施： 1．召開由部管理人員參加的年度人力資源體系實(shí)施總結(jié)會(huì)議和新年度績效目標(biāo)的落實(shí)交流會(huì)議，確保各部門對(duì)公司目標(biāo)有共同的理解及各部門間的協(xié)同效應(yīng)； 2．對(duì)新員工在入社時(shí)就說明人力資源資源體系如績效管理等；按季度進(jìn)行員工和上司的績效管理面談指導(dǎo)和跟蹤；每半年進(jìn)行考評(píng)并將結(jié)果通過分析最后到經(jīng)營戰(zhàn)略會(huì)議上整合；包括有駐在人員常駐時(shí)也會(huì)進(jìn)行不定期的相關(guān)人力資源資源體系的說明。 3．通過年度勝任能力模型的運(yùn)作和勝任能力考評(píng)，分析公司的核心競爭力并反饋到公司經(jīng)營管理層以及在培訓(xùn)規(guī)劃和實(shí)施中。 4．進(jìn)行薪酬和績效體系的定期年度維護(hù)和改善；例如每年請(qǐng)翰威特進(jìn)行市場薪酬調(diào)查和診斷，并根據(jù)市場變化及時(shí)作出相應(yīng)的調(diào)整，更好地激勵(lì)核心干部和專業(yè)人員等；每年結(jié)合事業(yè)活動(dòng)目標(biāo)和課題，以及問題點(diǎn)而進(jìn)行改善和改革。目的是希望更能提高活用性和可操作性，發(fā)揮更大的作用。5．導(dǎo)入相應(yīng)的人力資源管理軟件系統(tǒng)，讓員工能通過系統(tǒng)了解和熟悉職位要求，勝任能力模型，和績效管理體系和績效目標(biāo)達(dá)成情況。系統(tǒng)還包含了勝任能力評(píng)估、培訓(xùn)、員工信息和職業(yè)生涯發(fā)展等內(nèi)容，為幫助員工理解人力資源管理體系創(chuàng)造了便利條件。在合并中來自不同實(shí)體的人們認(rèn)識(shí)和操作上的差異必然存在。但對(duì)人力資源管理而言，根本的原則在于將大家的關(guān)注點(diǎn)聚焦在新公司的未來，一切管理操作都要摒棄各自的“小家’利益，而圍繞新公司的戰(zhàn)略實(shí)施，從而創(chuàng)造多贏的結(jié)果。在企業(yè)合并時(shí)，與戰(zhàn)略匹配的人力資源管理運(yùn)作