以事業(yè)部為核心的集團(tuán)企業(yè)組織形態(tài)

#/4以事業(yè)部為核心的集團(tuán)公司組織形態(tài)事業(yè)部制組織體制由美國通用汽車公司首創(chuàng)，顯示出強(qiáng)大的生命力，并在50年代后得到迅速推廣。根據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)資料，世界最大的500家公司中，絕大多數(shù)采用了事業(yè)部制。一、事業(yè)部制的特征事業(yè)部制是指以某個(gè)產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個(gè)相對(duì)獨(dú)立單位的組織結(jié)構(gòu)形式。各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品或市場(chǎng)，在經(jīng)營經(jīng)管上有很強(qiáng)的自主性，實(shí)行獨(dú)立核算。從理論上說，只有相當(dāng)于一個(gè)完整的企業(yè)組織，這個(gè)部門才算是一個(gè)事業(yè)部。事業(yè)部制又稱M型組織結(jié)構(gòu)，即多單位企業(yè)。事業(yè)部制與直線職能制是現(xiàn)代企業(yè)最主要的兩種組織結(jié)構(gòu)形式，但是兩者又有明顯的不同，具體表現(xiàn)為以下四方面：1、事業(yè)部制與直線職能制的設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn)不同。2、事業(yè)部制是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)。3、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)是適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)多樣化經(jīng)營的發(fā)展而產(chǎn)生的。4、事業(yè)部制在更廣的范圍內(nèi)取代了市場(chǎng)機(jī)制。各個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)部往往采用的是直線職能結(jié)構(gòu)，采用事業(yè)部制的公司可以看做是由多個(gè)采用直線職能結(jié)構(gòu)的單位集合而成的。二、事業(yè)部制的類型事業(yè)部制主要有三種基本類型，即產(chǎn)品事業(yè)部、地區(qū)事業(yè)部、顧客事業(yè)部。路橋集團(tuán)公司將采用的是產(chǎn)品事業(yè)部的形式，其組織組織結(jié)構(gòu)示意圖如下：

工程經(jīng)管臺(tái)P

能匕工程經(jīng)管能匕經(jīng)管職能經(jīng)管職能經(jīng)管職能工程經(jīng)管臺(tái)P

能匕工程經(jīng)管能匕經(jīng)管職能經(jīng)管職能經(jīng)管職能經(jīng)管職能三、事業(yè)部制的優(yōu)缺點(diǎn)（一）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)1、通過實(shí)行分權(quán)經(jīng)管，改善了決策。2、使利潤和產(chǎn)量具體化，有利于調(diào)動(dòng)各部門的積極性。3、加強(qiáng)了職能部門的合作。4、由于權(quán)力下放，使高層領(lǐng)導(dǎo)能從日常經(jīng)營事務(wù)中解脫出來，集中精力研究企業(yè)戰(zhàn)略，有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。（二）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)1、由于各事業(yè)部利益的獨(dú)立性，容易滋長(zhǎng)本位主義。2、一定程度上增加了費(fèi)用開支。3、對(duì)公司總部的經(jīng)管工作要求較高，否則容易發(fā)生失控。四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)用（一）基本條件采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，一般應(yīng)具備以下三個(gè)前提條件：1、組織規(guī)模較大。2、組織的產(chǎn)品和提供的服務(wù)種類繁多。3、組織分散，不是集中于一地。（二）職權(quán)的分配實(shí)行事業(yè)部制最重要的問題就是合理地分配組織職權(quán)，明確公司總部和各個(gè)事業(yè)部的責(zé)任權(quán)力關(guān)系，一般經(jīng)管高層不應(yīng)干預(yù)各事業(yè)部的具體運(yùn)營。具體來說，企業(yè)高層經(jīng)管者要保持整體的存在，不因分權(quán)而造成群雄割據(jù)的局面，必須保留三大領(lǐng)域的決策：1、企業(yè)的經(jīng)營方向。包括：企業(yè)應(yīng)進(jìn)入什么市場(chǎng)、生產(chǎn)什么產(chǎn)品、采用什么技術(shù)？企業(yè)向怎樣的目標(biāo)努力，采用怎樣的戰(zhàn)略？企業(yè)應(yīng)有什么基本價(jià)值、信念及原則？等等。這些均由高層領(lǐng)導(dǎo)決策，也唯有高層領(lǐng)導(dǎo)才能決定。2、企業(yè)的資金分配、利潤經(jīng)管。資金的供應(yīng)及投資，決定著企業(yè)的發(fā)展方向，是高層經(jīng)管人員的責(zé)任，不能交給部分分權(quán)的事業(yè)部。此外，對(duì)事業(yè)部上交利潤的額度應(yīng)該有明確的要求。3、企業(yè)的人事政策。公司的人事政策，以及各事業(yè)部重要人事任免的決策，應(yīng)該由高層領(lǐng)導(dǎo)決定。集團(tuán)公司一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人可以兼任事業(yè)部長(zhǎng)，這樣各事業(yè)部的情況能迅速準(zhǔn)確地反映到集團(tuán)公司。止匕外、在具體的運(yùn)作中，要注意以下幾方面：①目標(biāo)要明確。②界限要清楚。③主管素質(zhì)要高。④溝通要準(zhǔn)確便捷。⑤經(jīng)管要靈活。五、山東路橋集團(tuán)公司事業(yè)部形態(tài)建議根據(jù)路橋集團(tuán)的具體情況和特點(diǎn)，經(jīng)過與集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)的充分交流，我們認(rèn)為事業(yè)部制的組織形態(tài)對(duì)于以工程建設(shè)為主營業(yè)務(wù)，施工工程呈明顯分散態(tài)勢(shì)，組織規(guī)模較大的山東路橋集團(tuán)來說，當(dāng)前從采用分公司制轉(zhuǎn)而采用事業(yè)部制有以下幾點(diǎn)明顯優(yōu)點(diǎn)：事業(yè)部的專業(yè)化劃分將使集團(tuán)公司對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)管的專業(yè)化能力增強(qiáng)；事業(yè)部之間的關(guān)系以協(xié)調(diào)為主，避免了目前分公司在集團(tuán)工程分配問題上的內(nèi)耗；便于重新建立全面競(jìng)爭(zhēng)上崗的人事制度，打破集團(tuán)對(duì)分公司人事經(jīng)管力度差的僵局，激發(fā)分公司經(jīng)管層的活力；就目前集團(tuán)公司實(shí)行事業(yè)部制的建議：在集團(tuán)公司實(shí)行工程法施工制度之前，作為過渡形式，除路面、養(yǎng)護(hù)公司外，可由集團(tuán)公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)兼任事業(yè)部總經(jīng)理，其余分公司經(jīng)理可出任相應(yīng)事業(yè)部副總經(jīng)理，仍然以原分公司形態(tài)經(jīng)管工程部，在人事競(jìng)聘工作開展以后，配合工程法施工制度的完善，逐漸理順經(jīng)管流程、事業(yè)部組織架