離職決定的形成

離職決定的形成張瑞明離職決定的形成-可以歸因於工作的原因不可歸因於工作的原因12.離職有傳染性嗎?13.惡性挖角可行嗎?離職的模式工作滿足低與不滿足高離職念頭對現有工作評估尋找工作的意願對離職本錢及找尋新工作預期效益評估對可能工作機會的評估尋找工作的行為離職意願現有工作與新工作機會之比較職離或留任ABDCFEGHIJ其他型式的退縮行為,例如:缺勤,怠工等a與工作情境無關之因素,例如:家人反對b離開就業(yè)市場亦為可行的方案之一dc評估各種機會之效益:本錢效益評估d工作中挫折深化離職意願e:衝動行為f問題:1.一位大學畢業(yè),年資三年的工程師,從離職念頭產生到離職意願確定,通常需要多久的醞釀時間?2.什麼因素(包括環(huán)境因素與個人因素)影響這段醞釀時間的長短?離職的推力與拉力(一)工作滿足低與不滿足高離職念頭對現有工作評估尋找工作的意願對離職本錢及找尋新工作預期效益評估對可能工作機會的評估尋找工作的行為離職意願現有工作與新工作機會之比較職離或留任ABDCFEGHIJ內部推力的作用外部拉力的作用留才有效期留才曖昧期留才無效期離職的推力與拉力(二)除非拉力極強,否則員工都是先被內部推力(沒有工作滿足或有工作不滿足)推至組織邊緣,再被外部拉力拉走.員工薪酬福利發(fā)展管理拉力組織推力離職的原因--可以歸因於工作的原因5.搬家(年輕人居多)7.結婚(女性居多)8.健康不佳(包括生理及心理疾病)10.倒會或欠債,躲避討債離職的原因--不可以歸因於工作的原因離職念頭的產生-內部推力的作用1.離職念頭的產生可能是因激勵因素缺乏,也可能是因維持因素缺乏,或兩種因素都缺乏.也就是,員工是因無法從工作獲得滿足或因工作而有不滿足,才會有離職的念頭.2.離職念頭很少是因單一原因而產生,通常是一組原因交互作用,加強了員工離職的想法.3.可以歸因於工作的離職原因就是內部推力,留才就必須要消除或降低內部推力.也就是,留才必須降低員工因工作而引起的不滿足並設法讓員工因工作而獲得滿足.4.組織對不可歸因於工作的離職原因通常束手無策.問題:1.一家持續(xù)擴張的公司應如何降低離職率?2.一家原地踏步的公司應如何降低離職率?3.一家逐漸萎縮的公司應如何降低離職率?工作不滿足兩種結果工作不滿足尋找工作工作不滿足尋找工作與組織為敵與組織為敵工作不滿足忍耐,形成專長改變自己獲得晉升工作滿足自己與工作結合離職決定的形成2.年輕人理想高,常不滿現實,逐漸工作不滿足3.35-~40歲左右才能接受理想與現實之間的差距4.35~40歲以後,逐漸務實,工作滿足逐漸提昇年齡35~40工作滿足離職的本錢新工作的預期效益離職意願的確定-外部拉力的作用1.離職意願的確定是基於兩個預測:(1)新工作能提供工作滿足並能消除工作不滿足,也就是新工作的預期效益高於現有工作的效益.而且,(2)新工作預期效益高於現有工作效益的部份大於離職本錢.2.當員工往外尋找工作機會時,常會發(fā)現新工作所能提供的效益項目往往超過離職原因的項目,更強化了離職的意願.3.新工作的預期效益就是外部拉力,如果內部推力有消除,而外部拉力又開始作用,離職意願於焉確定.4.當外部拉力開始作用時,留才為時已晚.工作效益的認知差距(一)當比較現有工作與新工作時,員工常會:1.高估對方工作的效益:

對方通常過度包裝,或過度承諾時間有限,徵信不易以為換個環(huán)境,所有問題都會解決2.低估己方工作的效益:

己方之優(yōu)點容易被忽視,缺點容易被誇大抱怨聽多,信以為真一時衝動,急於求去,未經仔細評估,即草率決定工作效益的認知差距(二)實際的效益認知效益對方的工作(新工作)高估實際的效益認知效益己方的工作(現有工作)低估強化離職意願當比較現有工作與新工作時,員工常會:離職本錢效益的錯估1.離職意願的確定是基於以下的預測:(A-B)>CA:新工作的預期效益B:目前工作的效益C:離職本錢2.但是,這個本錢效益的評估不正確:3.結果,離職員工多數會後悔其離職決定,部份會在一年內再度跳槽離職有傳染性嗎?惡性挖角可行嗎?1.惡性挖角是指:

-為取得關鍵技術或知識-從對手內部瓦解對手(增強己方實力,削弱對方實力)-不顧薪資制