績效評價概述

第八章績效評價本章重點(diǎn)績效、績效管理、績效評價績效評價系統(tǒng)的構(gòu)成要素責(zé)任績效評價〔本錢中心、利潤中心、投資中心〕戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效評價〔BSC〕績效是什么？工作業(yè)績？好的銷售業(yè)績好的創(chuàng)意好的效勞…能力？可以勝任別人不能做得事情？效率？人均效率單位奉獻(xiàn)投資收益率…績效＝銷售業(yè)績？A和B是同班同學(xué)，畢業(yè)后分到同一個單位工作，工作單位是國內(nèi)一家知名彩電生產(chǎn)銷售企業(yè)。那時，國內(nèi)暢銷平面直角電視，而等離子電視才剛剛推向市場。A被分配去銷售平面直角電視，而B被分配銷售等離子電視，一年下來，因為平面直角電視暢銷，A獲得了不斐的提成，而B卻因為銷售業(yè)績不佳個人提成微乎其微，很是郁悶？你覺得該企業(yè)是依據(jù)什么考評員工業(yè)績的？合理嗎？績效＝能力？從前，有一位農(nóng)民養(yǎng)了一頭驢子和一頭騾子。驢子生性乖巧，干活踏實(shí)，拉磨耕田，周而復(fù)始；騾子高大威猛，平時拉磨耕田這些活輕松完成，騾子吃得多還脾氣暴躁沒有驢子乖巧，但農(nóng)民對驢子騾子一樣好，驢子甚至覺得主人對騾子更好，于是還有些怨言；一次驢子騾子被主人派出將面粉馱到集市去賣，每個馱200斤，一開場驢子不覺得什么，但去集市的路途遠(yuǎn)比驢子想象的遠(yuǎn)還翻山越嶺，沒到一半路程驢子已經(jīng)爬不起來了，而騾子象沒事一樣如履平地，最后400斤面粉全都上了騾子背上。很明顯，在馱面粉的績效中，騾子比驢子好，驢子終于明白為什么主人平時對騾子更疼愛些驢子終于心服口服了?？冃У钠渌憩F(xiàn)良好的職業(yè)素養(yǎng)勤奮的工作工作的完成情況教師的教學(xué)成果良好的人際關(guān)系本錢節(jié)約產(chǎn)品質(zhì)量提高市場占有率提高…績效其實(shí)就是：我們期望的結(jié)果；績效會隨環(huán)境的變化而變化；影響績效的因素有很多，但在某一時期和環(huán)境下，對結(jié)果有明顯、直接影響的因素就是績效評價關(guān)注的因素。什么是績效管理？績效管理是管理者和員工雙方就目標(biāo)及如何到達(dá)目標(biāo)而達(dá)成共識，并協(xié)助員工成功的到達(dá)目標(biāo)的管理方法?？冃Ч芾聿皇呛唵蔚娜蝿?wù)管理，也絕不能將績效評價等同于績效管理?？冃гu價僅僅是績效管理中的一個局部，它特別強(qiáng)調(diào)溝通，輔導(dǎo)及員工能力的提高，而且溝通應(yīng)該是貫穿始終的，在不同的階段溝通的重點(diǎn)也有所區(qū)別績效管理循環(huán)戰(zhàn)略目標(biāo)績效指標(biāo)與目標(biāo)制定計劃與標(biāo)準(zhǔn)績效輔導(dǎo)改進(jìn)與再計劃績效評價與反饋績效文化績效激勵績效評價包括：國家、政府部門績效評價出資者績效評價企業(yè)績效評價組織績效評價家庭績效評價個人績效評價本章的績效評價是指?績效評價系統(tǒng)的構(gòu)成要素績效評價主體績效評價目標(biāo)績效評價對象績效評價指標(biāo)績效評價標(biāo)桿績效評價報告績效評價指標(biāo)會計指標(biāo)與市場指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)單一指標(biāo)與綜合指標(biāo)效益性指標(biāo)、效率性指標(biāo)、遞延性指標(biāo)與風(fēng)險性指標(biāo)舉一反三:效益性指標(biāo)：銷售收入、回款額…效率性指標(biāo)：銷售毛利率、投資收益率…遞延性指標(biāo)：顧客滿意度、市場占有率…風(fēng)險性指標(biāo)：資產(chǎn)負(fù)債率、人員流失率…美國通用電氣公司〔GE〕：公司把價值觀具體納入考核體系,要求GE領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該：①追求完善，痛恨官僚作風(fēng)，②樂于聽取各方的意見，致力于群策群力；③視質(zhì)量為生命…降低本錢，提高速度以爭取競爭優(yōu)勢；④充滿自信讓每一個人參與以無邊界工作方式行事；⑤確立一個明確、簡單和從現(xiàn)實(shí)出發(fā)的目標(biāo)，傳達(dá)給所有人員；⑥擁有充分的精力并帶動他人；⑥竭盡全力…確立遠(yuǎn)大目標(biāo)…獎勵進(jìn)步…同時明確責(zé)任與義務(wù)；⑦視變革為時機(jī),而不是威脅；⑦樹立全球概念,建立多樣化和全球化隊伍。這種做法是現(xiàn)代企業(yè)管理關(guān)于“以人為本〞思想的直接表達(dá)。責(zé)任績效評價責(zé)任績效評價：高層管理者對各責(zé)任中心的經(jīng)營管理狀況所進(jìn)展的評價責(zé)任中心：本錢中心、利潤中心和投資中心責(zé)任績效評價目的：旨在分析各責(zé)任中心的責(zé)任履行過程、結(jié)果及其原因，以落實(shí)有效的約束和鼓勵機(jī)制責(zé)任績效評價的重心：表達(dá)目標(biāo)的層次與責(zé)任的可控性責(zé)任業(yè)績評價更傾向于預(yù)算值為標(biāo)桿，整體業(yè)績評價那么應(yīng)注意內(nèi)部、外部相對標(biāo)桿的綜合運(yùn)用。本錢中心的業(yè)績評價本錢中心是本錢〔費(fèi)用〕發(fā)生的責(zé)任區(qū)域，是以本錢〔費(fèi)用〕作為主要目標(biāo)和控制數(shù)據(jù)的責(zé)任中心，由于它只能控制本錢，而無法控制銷售和收益本錢中心績效評價的主要指標(biāo)是責(zé)任本錢增減額、責(zé)任本錢升降率以及與其作業(yè)相關(guān)的非財務(wù)指標(biāo)等。本錢中心業(yè)績評價主要指標(biāo)：責(zé)任本錢增減額＝實(shí)際本錢額－預(yù)算本錢額責(zé)任本錢升降率＝本錢增減額÷預(yù)算本錢額非財務(wù)指標(biāo)如何評價下面幾個本錢中心的業(yè)績？利潤中心的業(yè)績評價利潤中心不僅要對本錢負(fù)責(zé)，而且要對收入負(fù)責(zé)，并進(jìn)一步將收入與本錢比照考核其利潤。對利潤中心的績效評價通常應(yīng)該以收益指標(biāo)為主。利潤＝銷售數(shù)量×〔價格－本錢〕－費(fèi)用不同層次、不同類型利潤中心可控范圍不一樣，其選擇的評價收益指標(biāo)不同：毛利、奉獻(xiàn)毛益、營業(yè)利潤毛利：毛利＝銷售凈額－銷售本錢優(yōu)點(diǎn)：包含了收入與本錢兩個可控因素；不包含經(jīng)營費(fèi)用因素，能促使各部門管理者調(diào)整產(chǎn)品構(gòu)造，以獲取最大毛利。缺點(diǎn)：毛利增加，可能利潤不增加部門奉獻(xiàn)毛益直接費(fèi)用：由特定部門的業(yè)務(wù)引起，可控間接費(fèi)用：企業(yè)整體收益，不直接歸屬一個部門部門奉獻(xiàn)毛益＝毛利－直接費(fèi)用優(yōu)點(diǎn)：目標(biāo)更趨一致性，可控性，有利于高層管理者決策營業(yè)利潤營業(yè)利潤＝毛利－全部經(jīng)營費(fèi)用關(guān)鍵：間接費(fèi)用必須公平合理分配，否那么不能起到鼓勵作用。注：假設(shè)間接費(fèi)用按3：7比例分配投資中心的業(yè)績評價投資中心是具有投資決策權(quán)的利潤中心，其權(quán)責(zé)均高于利潤中心，它不僅要對本錢、利潤負(fù)責(zé)，而且必須對投資效益負(fù)責(zé)投資中心進(jìn)展績效評價時，既要評價其本錢和收益狀況，更要結(jié)合其投入資金，全面衡量其投資報酬率大小和投資效果的好壞投資中心的績效評價的重要財務(wù)指標(biāo)：投資報酬率、剩余收益、EVA投資報酬率投資報酬率也稱投資利潤率，是投資所獲報酬與其對應(yīng)的投資之間的比率。它是最被投資者關(guān)注的、對企業(yè)具有重大影響的指標(biāo)，是常用的業(yè)績評價指標(biāo)之一。根本公式為：投資報酬率＝利潤額/投資額＝銷售利潤率×投資周轉(zhuǎn)率投資周轉(zhuǎn)率＝銷售收入÷投資占用額例：假設(shè)康輝集團(tuán)由A、B、C三個投資中心，如何評價？剩余收益:一個部門的營業(yè)利潤超過其預(yù)期最低收益的局部。剩余收益＝營業(yè)利潤－預(yù)期最低收益＝營業(yè)利潤－投資占用額×預(yù)期最低報酬率經(jīng)濟(jì)增加值〔EVA〕又稱經(jīng)濟(jì)利潤，它是企業(yè)稅后營業(yè)利潤減去資本本錢總額后的余額，用公式表示即為：經(jīng)濟(jì)增加值〔EVA〕=稅后營業(yè)利潤-資本本錢=稅后營業(yè)利潤-加權(quán)資本本錢×占用的資本額=〔投資資本收益率-加權(quán)資本本錢〕×占用的資本額戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效評價〔BSC〕平衡計分卡是由美國哈佛大學(xué)的卡普蘭〔RobertS．Kaplan〕教授和諾頓〔DavidD．Norton〕教授率先提出的1992年卡普蘭和諾頓在?哈佛商業(yè)評論?上發(fā)表“平衡計分卡：企業(yè)績效的驅(qū)動〞一文，針對傳統(tǒng)的以財務(wù)指標(biāo)為主的績效評價系統(tǒng)，它強(qiáng)調(diào)非財務(wù)指標(biāo)的重要性，通過對財務(wù)、客戶、內(nèi)部作業(yè)流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個各有側(cè)重又互相影響方面的績效評價來溝通目標(biāo)、戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營活動的關(guān)系后三個方面是未來財務(wù)業(yè)績的驅(qū)動因素，實(shí)現(xiàn)短期利益和長期利益、局部利益與整體利益的均衡平衡記分卡的根本內(nèi)容：FINANCEPERSPECTIVE財務(wù)視角要使股東滿意,應(yīng)達(dá)成什么財務(wù)目標(biāo)?投資報酬率、剩余收益和EVACUSTOMERPERSPECTIVE客戶視角要達(dá)成財務(wù)目標(biāo),應(yīng)怎樣滿足客戶需求?CS、忠誠度、市場占有率PROCESSPERSPECTIVE流程視角要使客戶滿意，應(yīng)在業(yè)務(wù)流程上如何卓越？品質(zhì)、響應(yīng)速度、成本、物流和新產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)

LEARNINGPERSPECTIVE學(xué)習(xí)視角要流程卓越，組織/員工應(yīng)如何學(xué)習(xí)/創(chuàng)新？人力資本、學(xué)習(xí)型組織和信息系統(tǒng)

財務(wù)業(yè)績資本收益率現(xiàn)金流量項目盈利能力利潤預(yù)測準(zhǔn)確度積壓而未交付的訂貨創(chuàng)新與學(xué)習(xí)業(yè)績新服務(wù)項目的收入百分比內(nèi)部作業(yè)過程指標(biāo)改進(jìn)率職員態(tài)度調(diào)查職員建議條數(shù)平均營業(yè)收入/職員內(nèi)部作業(yè)過程業(yè)績與顧客討論新項目時間投標(biāo)成功率事故率返工率項目完工周期顧客服務(wù)業(yè)績價格參數(shù)表（2）顧客調(diào)查名次表（1）顧客滿意度調(diào)查（1）市場占有率 平衡計分卡對傳統(tǒng)績效評價的改善

BSC將戰(zhàn)略目標(biāo)具體化BSC從績效評價體系構(gòu)建的方法上加強(qiáng)了內(nèi)部溝通，也就使各個層次的具體職員能更好地理解企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略，從而有助于促進(jìn)內(nèi)部決策目標(biāo)的戰(zhàn)略一致性BSC平衡計分卡以顧客為尊，重視競爭優(yōu)勢的獲取和保持BSC重視非財務(wù)業(yè)績計量，促進(jìn)了結(jié)果考核和過程控制的結(jié)合利用多方面考核所具有的綜合性，促進(jìn)了短期利益和長期利益的平衡DEF公司下設(shè)A、B兩個投資中心。A投資中心的資產(chǎn)額為200萬元，投資報酬率為15%；B投資中心的投資報酬率為17%，剩余收益為20萬元；該公司的資本本錢為12%。公司決定追加資產(chǎn)投資100萬元，假設(shè)投向A投資中心，每年可增加部門邊際奉獻(xiàn)20萬元；假設(shè)投向B投資中心，每年可增加部門邊際奉獻(xiàn)15萬元。

要求：〔1〕計算追加投資前A投資中心的剩余收益?！?〕計算追加投資前B投資中心的資產(chǎn)額〔3〕計算BEF追加投資前該公司的投資報酬率?！?〕假設(shè)A投資中心承受追加投資，計算其剩余收益?！?〕假設(shè)B投資中心承受追加投資，計算其投資報酬率?！?〕A投資中心的剩余收益=200*15%-200*12%=6(2)B投資中心的資產(chǎn)額=20/〔17%-12%〕=400〔3〕投資報酬率=〔20