管理麥當(dāng)勞VS肯德基：戰(zhàn)略對(duì)決人力資源管理學(xué)資料

.不少。其一，競(jìng)爭(zhēng)主體產(chǎn)權(quán)清晰?！胞湲?dāng)勞”和“肯德基”都是采取請(qǐng)者從融資實(shí)力，到經(jīng)營(yíng)管理等各方面非常嚴(yán)格的審核，加盟者可以喪失核心品牌由于麥當(dāng)勞對(duì)外投資速度過(guò)快，導(dǎo)致顧客滿意度大幅度材、家境貧困但品學(xué)兼優(yōu)的在校大學(xué)生，為他們送去幫助，為他們學(xué)不少。其一，競(jìng)爭(zhēng)主體產(chǎn)權(quán)清晰。“麥當(dāng)勞”和“肯德基”都是采取請(qǐng)者從融資實(shí)力，到經(jīng)營(yíng)管理等各方面非常嚴(yán)格的審核，加盟者可以喪失核心品牌由于麥當(dāng)勞對(duì)外投資速度過(guò)快，導(dǎo)致顧客滿意度大幅度材、家境貧困但品學(xué)兼優(yōu)的在校大學(xué)生，為他們送去幫助，為他們學(xué)麥當(dāng)勞VS肯德基：戰(zhàn)略對(duì)決在我們的記性中，麥當(dāng)勞和肯德基不是臉對(duì)臉，就是肩并戶。長(zhǎng)期以來(lái)，它們對(duì)壘圓筒冰激凌、辣雞翅、雞略差異越來(lái)越明顯，看來(lái)它們開始找到各自的發(fā)展道路了。一、肯德基肯德基公司所屬世界上最大的餐廳集團(tuán)——百勝全球餐飲集團(tuán)，集團(tuán)內(nèi)有包括分布在超過(guò)100個(gè)國(guó)家和地區(qū)肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業(yè)，在世界各地?fù)碛谐^(guò)11，000多家的餐廳。這些餐廳遍與80多個(gè)肯德基為標(biāo)志的快餐廳?？系禄菫榱藵M足中國(guó)餐飲業(yè)發(fā)展的需求，于1987年進(jìn)入具有悠久飲食文化的古都，從而開始了她在這個(gè)擁有世界最多人口的國(guó)家的發(fā)展史。的中外合資企業(yè)。以作為一個(gè)發(fā)展的起點(diǎn)，肯德基在全國(guó)的發(fā)展就如同燎原之火。1992年時(shí)餐廳總數(shù)為11家，1996年6月25日，肯德基中國(guó)第一百家店在成立，這是一個(gè)里程碑，標(biāo)志著肯德基在中國(guó)的發(fā)展進(jìn)入又一個(gè)新的階段。同年6月1日肯德基XX人民公園餐廳以近40萬(wàn)元的日營(yíng)業(yè)額，刷新了肯德基全球單店單日營(yíng)業(yè)額的歷史記錄。在中國(guó)，肯德基現(xiàn)在每天為近100萬(wàn)的消費(fèi)者提供服務(wù)。漠河到最南端的曾母暗沙36次的距離。今天，肯德基的業(yè)務(wù)發(fā)展得到了中國(guó)消費(fèi)者廣泛地認(rèn)可，有了很大的飛躍：名國(guó)際知名品牌的榜首?？系禄蔀橐患以谥袊?guó)發(fā)展最迅速的快餐連鎖企業(yè)。.層的信仰：職業(yè)道德應(yīng)該得到回報(bào)。“今天你該休息了”這一主張適勞”和“肯德基”之間的“斗法”一直是消費(fèi)者比較愿意看到的“風(fēng)城市（有肯德基合資企業(yè)的城市除外），即經(jīng)過(guò)肯德基公司對(duì)加盟申不用“從零開始”經(jīng)營(yíng)肯德基餐廳?？系禄谥袊?guó)的發(fā)展?jié)摿κ蔷薮蠖?、麥?dāng)勞層的信仰：職業(yè)道德應(yīng)該得到回報(bào)?！敖裉炷阍撔菹⒘恕边@一主張適勞”和“肯德基”之間的“斗法”一直是消費(fèi)者比較愿意看到的“風(fēng)城市（有肯德基合資企業(yè)的城市除外），即經(jīng)過(guò)肯德基公司對(duì)加盟申不用“從零開始”經(jīng)營(yíng)肯德基餐廳?？系禄谥袊?guó)的發(fā)展?jié)摿κ蔷薮蟛蛷d并不是麥當(dāng)勞這一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因爲(wèi)在它的後面有全面的、完善的、強(qiáng)大的支援系應(yīng)商、包裝供應(yīng)商與分銷商等采購(gòu)網(wǎng)路、完善健全的人力資源管理和培訓(xùn)系統(tǒng)、世界各地的管理層、運(yùn)銷系統(tǒng)、致力於達(dá)到麥當(dāng)勞”百分百顧客滿意”的目標(biāo)。麥當(dāng)勞公司以經(jīng)營(yíng)快餐聞名遐爾。1955年，克洛克在美國(guó)創(chuàng)辦第一家麥當(dāng)勞餐廳的時(shí)候，其菜單上的品種勞在中國(guó)迅速發(fā)展。1993年2月廣州的第一家麥當(dāng)勞餐廳在廣東國(guó)際大廈開業(yè)，開業(yè)當(dāng)日的交易人次打破當(dāng)時(shí)淮海路開業(yè)；1995年XX第一家麥當(dāng)勞餐廳在南京夫子廟開業(yè)，開業(yè)當(dāng)天創(chuàng)下了全國(guó)麥當(dāng)勞平均消費(fèi)額的新紀(jì)重慶麥當(dāng)勞餐廳分別開幕，開業(yè)當(dāng)天，盛況空前，特別是重慶麥當(dāng)勞開業(yè)當(dāng)天的營(yíng)業(yè)額打破了中國(guó)日銷售歷史記相繼數(shù)年間在各級(jí)政府的有關(guān)部門和中方合作伙伴的協(xié)助下，麥當(dāng)勞已在、XX、XX、重慶等四個(gè)直轄市以與廣東、XX、XX、XX、XX、湖北、湖南、河南、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、四川和陜西等17個(gè)省的74個(gè)大、中城市開設(shè)了460多家餐廳，在中國(guó)的餐飲業(yè)市場(chǎng)占有重要地位。力資源管理與培訓(xùn)系統(tǒng)的理念，應(yīng)與本地共同發(fā)展、共同進(jìn)步和繁榮?！八疂q船高”式營(yíng)銷VS“量體裁衣”式營(yíng)銷肯德基的飛速發(fā)展為中國(guó)提供了大量的就業(yè)機(jī)會(huì)。目前，肯德基在全國(guó)共有員工50，000多名，餐廳與公司.為世界上最成功的特許經(jīng)營(yíng)者之一，讓其引以自豪的是它的特許經(jīng)營(yíng)全球單店單日營(yíng)業(yè)額的歷史記錄。在中國(guó)，肯德基現(xiàn)在每天為近10德基的管理層員工達(dá)到專業(yè)的快餐經(jīng)營(yíng)管理水準(zhǔn)，肯德基還特別建有urgerKing被認(rèn)為是具侵略性的、男性化的和不友好的。當(dāng)各職能管理人員5,500多名，從在中國(guó)的第一家餐廳起到現(xiàn)在的850多家餐廳，肯德基一直做到了員工100%的本地化。在近16年的發(fā)展里程中，肯德基不斷投入資金人力進(jìn)行多方面各層次的培訓(xùn)。從餐廳服務(wù)員,餐廳經(jīng)理到公司職能部門的管理人員,公司都按照其工作的性質(zhì)要求安排科學(xué)嚴(yán)格的培訓(xùn)計(jì)劃。這些培訓(xùn)不僅幫助員工提高工作技能，同時(shí)還豐富和完善員工自身的知識(shí)結(jié)構(gòu)和個(gè)性發(fā)展。許多有志青年在肯德基成長(zhǎng),成為企業(yè)出色為世界上最成功的特許經(jīng)營(yíng)者之一，讓其引以自豪的是它的特許經(jīng)營(yíng)全球單店單日營(yíng)業(yè)額的歷史記錄。在中國(guó)，肯德基現(xiàn)在每天為近10德基的管理層員工達(dá)到專業(yè)的快餐經(jīng)營(yíng)管理水準(zhǔn)，肯德基還特別建有urgerKing被認(rèn)為是具侵略性的、男性化的和不友好的。當(dāng)為使肯德基的管理層員工達(dá)到專業(yè)的快餐經(jīng)營(yíng)管理水準(zhǔn)，肯德基還特別建有適用于餐廳管理的專業(yè)訓(xùn)練基地——教育發(fā)展中心。自中心建立以來(lái)，每年為來(lái)自全國(guó)各地的2000多名餐廳管理人員提供上千次的培訓(xùn)課程。2、本土化管理，知己知彼首，而可口可樂(lè)和麥當(dāng)勞僅屈居第四、五位。調(diào)查顯示，愈是接近中國(guó)文化的外國(guó)品牌，如果在市場(chǎng)策略方面適《聯(lián)合早報(bào)》報(bào)道，AC尼爾森公司最近公布，根據(jù)他們?cè)?0個(gè)中國(guó)城市發(fā)出共1萬(wàn)6677份問(wèn)卷調(diào)查所得，肯德基是中國(guó)人最喜愛(ài)的外國(guó)商品牌子，最大原因是中國(guó)人本身就喜歡吃雞，而肯德基的主打產(chǎn)品就是炸雞。相比麥當(dāng)勞的漢堡包，雞肉自然較易為中國(guó)人接受。去年，肯德基耗資760萬(wàn)元人民幣（約152萬(wàn)新元把位于前門的全球最大的分店重新裝修，將四合院、長(zhǎng)城作為壁畫的主要基調(diào)，再將泥人張、風(fēng)箏、皮影等傳統(tǒng)民間技藝來(lái)點(diǎn)綴各餐區(qū)。教學(xué)班與設(shè)有大學(xué)獎(jiǎng)學(xué)金；舉辦殘障兒童獎(jiǎng)學(xué)金等，大大提高了企業(yè)的形象。部分是留學(xué)海外的中、港、臺(tái)學(xué)生一家“不用從零開始經(jīng)營(yíng)”的肯德基特許經(jīng)營(yíng)加盟店正式在常州XX市授權(quán)轉(zhuǎn)交，至今，已有11家“不從零開在家門口就能夠品嘗到與世界任何一家肯德基餐廳一樣的肯德基美食，肯德基于1993年就在中國(guó)開始了加盟業(yè)人民幣6000千元的城市（有肯德基合資企業(yè)的城市除外即經(jīng)過(guò)肯德基公司對(duì)加盟申請(qǐng)者從融資實(shí)力，到經(jīng).糕降價(jià)后，有的連鎖店竟然一天賣出了3000個(gè)。與此原則相伴相36次的距離。今天，肯德基的業(yè)務(wù)發(fā)展得到了中國(guó)消費(fèi)者廣泛地認(rèn)個(gè)用具、位置和角落都體現(xiàn)出麥當(dāng)勞對(duì)衛(wèi)生清潔的注重。麥當(dāng)勞為顧家前往，共享喜悅；隨后1992年4月在的王府井開設(shè)了當(dāng)時(shí)世界糕降價(jià)后，有的連鎖店竟然一天賣出了3000個(gè)。與此原則相伴相36次的距離。今天，肯德基的業(yè)務(wù)發(fā)展得到了中國(guó)消費(fèi)者廣泛地認(rèn)個(gè)用具、位置和角落都體現(xiàn)出麥當(dāng)勞對(duì)衛(wèi)生清潔的注重。麥當(dāng)勞為顧家前往，共享喜悅；隨后1992年4月在的王府井開設(shè)了當(dāng)時(shí)世界此，特許經(jīng)營(yíng)的在中國(guó)前景是十分可觀的。4、利基市場(chǎng)定位準(zhǔn)確，公益促銷目的明確作為社會(huì)大家庭的一分子，肯德基以“回報(bào)社會(huì)”的企業(yè)宗旨來(lái)積極關(guān)心需要幫助的人們，尤其是近年來(lái)當(dāng)會(huì)”的一個(gè)核心內(nèi)容。為了能使少年兒童在健康的環(huán)境中成長(zhǎng)，肯德基每年均以各種不同的形式支持中國(guó)各城市地區(qū)的教育事業(yè)，化比賽，到捐贈(zèng)書籍畫冊(cè)。近年來(lái)，肯德基還開展了生動(dòng)活潑，寓教于樂(lè)的肯德基健康流動(dòng)課堂；與電視臺(tái)一兒童”的企業(yè)文化。2002年9月，3800萬(wàn)元的“中國(guó)肯德基曙光工程”啟動(dòng)，它將作為肯德基全體員工的一份心意長(zhǎng)期資助給有志成材、家境貧困但品學(xué)兼優(yōu)的在校大學(xué)生，為他們送去幫助，為他們學(xué)習(xí)、事業(yè)、人生道路的起步階段鋪滿曙光。據(jù)統(tǒng)計(jì)，十多年來(lái)肯德基直接和間接用在青少年教育方面與社會(huì)公益方面的款項(xiàng)已達(dá)6000多萬(wàn)元人民幣，這些款項(xiàng)均用于幫助聾啞弱智兒童，貧困地區(qū)的失學(xué)兒童以與需要幫助的大學(xué)生和教育工作者.二、麥當(dāng)勞的“量體裁衣”式營(yíng)銷建立核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)1、重文化、重品質(zhì)、重服務(wù)，加強(qiáng)品牌核心競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品、加工和烹制程序乃至廚房布置，都是標(biāo)準(zhǔn)化的，嚴(yán)格控制。麥當(dāng)勞重視品質(zhì)的精神，在每一家餐廳開業(yè)之前便可一見。首先是在當(dāng)?shù)亟⑸a(chǎn)、供應(yīng)、運(yùn)輸?shù)纫幌盗械木W(wǎng)路系統(tǒng)，以確保餐廳得到高品質(zhì)的原料供應(yīng)。同時(shí)麥當(dāng)勞食品必須經(jīng)過(guò)一系列嚴(yán)格的質(zhì)量檢查，僅牛肉餅，就有40多項(xiàng)質(zhì)量控制的檢查?；蛟S很多的顧客并不知道麥當(dāng)勞的食品控制程序如何復(fù)雜，但是他們都深深的體驗(yàn)過(guò)成果，這就是麥當(dāng)勞高品質(zhì)、美味和營(yíng)養(yǎng)均衡的食品。快捷、友善、可靠的服務(wù)是麥當(dāng)勞的標(biāo)志。麥當(dāng)勞從經(jīng)驗(yàn)中懂得向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的重要性，因此每一位員工都會(huì)以顧客為先的原則，為顧客帶來(lái)歡笑。.但銷售總額卻下降了2％，單個(gè)分店的利潤(rùn)也急速下降。麥當(dāng)勞盲目967年，麥當(dāng)勞在加拿大開辦了首家國(guó)外分店，以后國(guó)外業(yè)務(wù)發(fā)展但銷售總額卻下降了2％，單個(gè)分店的利潤(rùn)也急速下降。麥當(dāng)勞盲目967年，麥當(dāng)勞在加拿大開辦了首家國(guó)外分店，以后國(guó)外業(yè)務(wù)發(fā)展仍然存在的時(shí)候，麥當(dāng)勞采用了一個(gè)更具親和力的主題：“Have無(wú)疑使它失去了不少“領(lǐng)地”。與此次價(jià)格虛高相反的是降低價(jià)格，餐廳的每一個(gè)用具、位置和角落都體現(xiàn)出麥當(dāng)勞對(duì)衛(wèi)生清潔的注重。麥當(dāng)勞為顧客提供了一個(gè)干凈、舒適、物有所值麥當(dāng)勞在給顧客提供了高品質(zhì)的、營(yíng)養(yǎng)均衡的美味食品的同時(shí)，并為顧客帶來(lái)了更多的選擇和更多的歡笑，顧客在麥當(dāng)勞大家庭充分體驗(yàn)到“物有所值”的承諾。麥當(dāng)勞向來(lái)被認(rèn)為是改變了世界餐飲文化的快餐品牌,其成功的要決就在于不斷變化的品牌主張和持之以恒表達(dá)了美國(guó)深層的信仰：職業(yè)道德應(yīng)該得到回報(bào)?！敖裉炷阍撔菹⒘恕边@一主張適應(yīng)了當(dāng)時(shí)社會(huì)強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)回報(bào)的免為工作失去自我從而為今天生活的渴望。80年代中期普遍出現(xiàn)了一種向“我們”方向的轉(zhuǎn)移，反映了傳統(tǒng)的樂(lè)觀，對(duì)于傳統(tǒng)的美國(guó)夢(mèng)感到渺茫，同時(shí)對(duì)價(jià)格也更為敏感——我們隨后要在“最新現(xiàn)實(shí)狀況”這一部分討論這種趨勢(shì)。于是，在1991年，麥當(dāng)勞開始實(shí)行一系列的價(jià)格削減，推行了大量的特價(jià)銷售，并且“物有所值”開始成為其廣告主題。當(dāng)經(jīng)濟(jì)情況步出蕭條，但經(jīng)濟(jì)不安全感仍然存在的時(shí)候，麥當(dāng)勞采用了一個(gè)更具親和力的主？）吸引少年兒童到因特網(wǎng)上。1996年麥當(dāng)勞公司向孩子們提供在電腦屏幕上設(shè)計(jì)個(gè)性化的報(bào)紙標(biāo)題的機(jī)會(huì)，讓他們能發(fā)揮豐富的想象力，如與邁克爾•喬丹一起作戰(zhàn)，打敗邪惡的外星人。麥當(dāng)勞公司知道這種虛構(gòu)與幻想的創(chuàng)造幫助孩子們建立了一個(gè)基本的文化價(jià)值觀——向個(gè)人主義發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力。而職業(yè)道德作為另外一種文化價(jià)值觀隨后而來(lái)。食作為快餐的熱潮已遍布全球。.裁衣”式營(yíng)銷一、肯德基的“水漲船高”式營(yíng)銷終端人員本地化、職另外，設(shè)計(jì)簡(jiǎn)潔但非常有效的標(biāo)志和統(tǒng)一的店面裝修共同構(gòu)成了獨(dú)特客提供了高品質(zhì)的、營(yíng)養(yǎng)均衡的美味食品的同時(shí)，并為顧客帶來(lái)了更被公認(rèn)為“顧客最常惠顧的”名牌，名列前十名國(guó)際知名品牌的榜首國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。在其特許經(jīng)營(yíng)的發(fā)展歷程中，積累了許多許多非常寶貴的經(jīng)驗(yàn)。裁衣”式營(yíng)銷一、肯德基的“水漲船高”式營(yíng)銷終端人員本地化、職另外，設(shè)計(jì)簡(jiǎn)潔但非常有效的標(biāo)志和統(tǒng)一的店面裝修共同構(gòu)成了獨(dú)特客提供了高品質(zhì)的、營(yíng)養(yǎng)均衡的美味食品的同時(shí)，并為顧客帶來(lái)了更被公認(rèn)為“顧客最常惠顧的”名牌，名列前十名國(guó)際知名品牌的榜首（1）明確的經(jīng)營(yíng)理念與規(guī)范化管理。這主要是指最能體現(xiàn)麥當(dāng)勞特點(diǎn)的顧客至上、顧客永遠(yuǎn)第一的重要原（2）嚴(yán)格的檢查監(jiān)督制度。麥當(dāng)勞體系有三種檢查制度；一是常規(guī)性月度考評(píng)；二是公司總部檢查；三是抽查。這也是保證麥當(dāng)勞加盟店符合部門標(biāo)準(zhǔn)，保持品牌形象的保障。（3）完善的培訓(xùn)體系。這為受許人成功經(jīng)營(yíng)麥當(dāng)勞餐廳、塑造“麥當(dāng)勞”品牌統(tǒng)一形象提供了可靠保障。（5）相互制約、共榮共存的合作關(guān)系。這種做法為加盟者各顯神通創(chuàng)造了條件，使各加盟者營(yíng)銷良策層出危機(jī)四伏3、盲目的“本土化”經(jīng)營(yíng)喪失市場(chǎng)控制能力現(xiàn)米飯的麥當(dāng)勞，革命性地朝“本土化”經(jīng)營(yíng)。麥當(dāng)勞在XX賣飯并非首創(chuàng)，2002年3月麥當(dāng)勞在新加坡早餐時(shí)段賣粥，7月在XX晚餐賣飯，XX的午晚餐都賣飯，則是麥當(dāng)勞的第三波動(dòng)作。倍。這對(duì)經(jīng)濟(jì)本就不景氣的XX來(lái)說(shuō)，這樣的價(jià)格無(wú)疑使它失去了不少“領(lǐng)地”。的降價(jià)措施反而引起業(yè)績(jī)的更大滑坡。了把握市場(chǎng)的能力。4、盲目擴(kuò)張市場(chǎng)、喪失核心品牌由于麥當(dāng)勞對(duì)外投資速度過(guò)快，導(dǎo)致顧客滿意度大幅度下降，市場(chǎng)占有率有降無(wú)升。在2002年麥當(dāng)勞縮減擴(kuò)張計(jì)劃之前，麥當(dāng)勞在世界新建分店的速度最快時(shí)一度達(dá)到每3小時(shí)一家。然而，從1987年到1997年間，雖然麥當(dāng)勞的分店增加了50但銷售總額卻下降了2單個(gè)分店的利潤(rùn)也急速下降。麥當(dāng)勞盲目開設(shè)分店也引其滿意度大打折扣。自格林伯格1998年上臺(tái)以來(lái)，特許經(jīng)營(yíng)店擁有了比以前更多的自主權(quán)，可自由作出從市場(chǎng)營(yíng)銷到具體菜單.球星以夢(mèng)幻陣容，在全國(guó)各肯德基餐廳一一登場(chǎng)。精明的商家每周推孩的養(yǎng)育，這證實(shí)了它經(jīng)營(yíng)策略的成功。相反，它最初的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手B績(jī)連連下滑，引起了高層管理者的恐慌，他們病急亂投醫(yī)，舉起了全說(shuō)在口味方面的適當(dāng)改進(jìn)和提升。甚至可以提煉出“對(duì)胃口的麥當(dāng)勞項(xiàng)目的一系列決策，這大大弱化了麥當(dāng)勞一直引以為豪的傳家寶——“麥當(dāng)勞化”。麥當(dāng)勞的核心競(jìng)爭(zhēng)力和品牌球星以夢(mèng)幻陣容，在全國(guó)各肯德基餐廳一一登場(chǎng)。精明的商家每周推孩的養(yǎng)育，這證實(shí)了它經(jīng)營(yíng)策略的成功。相反，它最初的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手B績(jī)連連下滑，引起了高層管理者的恐慌，他們病急亂投醫(yī)，舉起了全說(shuō)在口味方面的適當(dāng)改進(jìn)和提升。甚至可以提煉出“對(duì)胃口的麥當(dāng)勞煥發(fā)青春索瑞斯管理咨詢（國(guó)際）首席顧問(wèn)李海龍對(duì)于麥當(dāng)勞的危境，通過(guò)分析對(duì)癥下藥，從解決以下三點(diǎn)來(lái)入手：第一，快刀斬亂麻，迅速關(guān)閉嚴(yán)重虧損店，將未中止的物業(yè)轉(zhuǎn)為可口可樂(lè)的其它經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)。主力依然以盈利店和大中城市為陣地。鑒于目前農(nóng)村人口城市化的趨勢(shì)越來(lái)越明顯，大量的城市人口來(lái)自農(nóng)村的數(shù)量越來(lái)越多，麥當(dāng)勞可集中力量在大中城市外圍的中小城市有選擇的開辟分店，以對(duì)肯德基形成合圍之勢(shì)，同時(shí)達(dá)到培育潛在消費(fèi)群體的目的，這些人群將會(huì)成為大中城市麥當(dāng)勞的?？?。歡樂(lè)麥當(dāng)勞”一類的策略，以彌補(bǔ)缺失。也是一件有力的武器。前景堪憂發(fā)展機(jī)會(huì)和市場(chǎng)空間，紛紛從麥當(dāng)勞手中奪取巨大的市場(chǎng)利潤(rùn)，導(dǎo)致麥當(dāng)勞在美國(guó)本土市場(chǎng)上的份額不斷下降。目前，麥當(dāng)勞在美國(guó)的市場(chǎng)占有率已經(jīng)下降到43％。碰撞的經(jīng)典案例拼搶世界杯在2002年世界杯足球賽，中國(guó)隊(duì)首次沖出亞洲，挺進(jìn)世界杯，成為每一位中國(guó)球迷的關(guān)注焦點(diǎn)。商家也從中看到了商機(jī)。麥當(dāng)勞年初推出“世界杯之旅”幸運(yùn)大抽獎(jiǎng)的全國(guó)性活動(dòng)，顧客只要在大陸地區(qū)的任何一家麥當(dāng)勞購(gòu)買任何一款超值套餐，就可以得到抽獎(jiǎng)機(jī)會(huì)，獲獎(jiǎng)?wù)邔?*赴韓國(guó)觀戰(zhàn)。似乎只要跟足球沾邊就能熱賣。肯德基、百事聯(lián)合在全國(guó)近630家肯德基連鎖餐廳推出買“百事球星套餐”贈(zèng)送卡通國(guó)際球星玩偶活動(dòng)后，意外地吸引了一大批成人消費(fèi)者，有的球迷天天到店里詢問(wèn)自己喜愛(ài)的球星來(lái)了沒(méi)有，有的店一天就送出400多件。八款一套的卡通國(guó)際球星以夢(mèng)幻陣容，在全國(guó)各肯德基餐廳一一登場(chǎng)。精明的商家每周推出兩款卡通球星人物，其中除國(guó)際球星如貝克漢姆、貝隆、科斯塔、佩蒂、布豐和里瓦爾多外，兩.被公認(rèn)為“顧客最?；蓊櫟摹泵?，名列前十名國(guó)際知名品牌的榜首上面積最大的麥當(dāng)勞餐廳，當(dāng)日的交易人次超過(guò)萬(wàn)人。從1992年開業(yè)當(dāng)天的營(yíng)業(yè)額打破了中國(guó)日銷售歷史記錄；2001年8月，西在XX晚餐賣飯，XX的午晚餐都賣飯，則是麥當(dāng)勞的第三波動(dòng)作。被公認(rèn)為“顧客最?；蓊櫟摹泵?，名列前十名國(guó)際知名品牌的榜首上面積最大的麥當(dāng)勞餐廳，當(dāng)日的交易人次超過(guò)萬(wàn)人。從1992年開業(yè)當(dāng)天的營(yíng)業(yè)額打破了中國(guó)日銷售歷史記錄；2001年8月，西在XX晚餐賣飯，XX的午晚餐都賣飯，則是麥當(dāng)勞的第三波動(dòng)作。有所質(zhì)疑。這與目前其他行業(yè)降價(jià)大戰(zhàn)引發(fā)的軒然大波形成了鮮明的對(duì)比。其一，競(jìng)爭(zhēng)主體產(chǎn)權(quán)清晰?！胞湲?dāng)勞”和“肯德基”都是采取特許經(jīng)營(yíng)方式的連鎖企業(yè)，清楚的產(chǎn)權(quán)邊界決價(jià)戰(zhàn)”爭(zhēng)論的一個(gè)焦點(diǎn)。