pdca管理培訓課件

PDCA管理培訓Mengyulong輕松開篇——故事小，哲理大哲理故事:小故事——漢斯＆比爾的故事首先快速找到距離較近的水井買來水桶和扁擔每天擔水到村里，向村民賣1元/桶，每天可以跑10次，每天可以賺10元比爾：富有學識，機智靈敏，善于思考但在頭一個月，他卻沒有給村里帶來一滴水。那他在做什么呢？他首先找到專業(yè)勘探公司，幫助查找最近的地下水源然后跑到城里，向供水公司陳述鄉(xiāng)村缺水現(xiàn)狀，說明在那里，水的價格比城里更高，利潤更好三個月后漢斯賺到了近1000元，還買了一臺摩托車，以車代步，用車拉水，卻過上了較為富裕的生活比爾一分錢也沒有賺到，還為東奔西跑花掉了不少錢。但是，他帶來了鉆井隊和鋪設管道的工程隊，開始挖水井、鋪水管、造水站半年后漢斯：身強力壯，吃苦耐勞，人緣好他的方法是——比爾：比爾的水井、管道全部完工，水站正式開張。并向村里人承諾：1、水廉價－0.5元/桶；2、全天24小時保證供水；3、保證水質(zhì)干凈，無污染。很快，本村80％以上的人家成了比爾水站的用戶。比爾擁有30％的經(jīng)營者利潤漢斯馬上做出反響：1、降價－0.3元/桶;2、全家齊出動，組成了“漢斯摩托供水車隊〞，確保24小時供水；3、給水桶加蓋，不進灰塵。但卻只保住了不到20％的用戶價格戰(zhàn)、效勞戰(zhàn)、口水戰(zhàn)·····競爭不斷升級，一年后漢斯和他的家人疲憊不堪，但客戶的數(shù)量仍舊在逐漸減少。賣水掙來的錢還不夠支付摩托車的油錢......比爾組織了專業(yè)隊伍，并逐步將水管接進每個農(nóng)戶的家里，每桶水僅收0.2元，但因用水方便且價格低廉，村民用水量劇增，漢斯利潤可觀，且非常逍遙現(xiàn)在據(jù)說漢斯在鄭州火車站擺了個賣茶葉蛋的攤子，其他家人那么在公路邊做起了“摩的一族〞，或是給公司做搬運工，十分辛苦，勉強維持生計比爾承包了鄭州自來水公司，并在開封、洛陽等地的自來水公司擁有股份，成為河南省著名的私營企業(yè)家，據(jù)說最近還承擔了公司某區(qū)域代理業(yè)務，進入跨行業(yè)經(jīng)營，生意越做越順漢斯：半年后哲理啟示：思路決定出路目標決定高度態(tài)度決定深度。。。。。。彼得．杜魯克(PeterDrucker)：【做對的事比把事情做對更重要】培訓大綱：一、PDCA的來源二、PDCA的含義三、PDCA的特點四、PDCA使用領域五、PDCA解決問題的十大步驟一、PDCA的來源是最早由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)〞。質(zhì)量管理大師:威廉·愛德華茲·戴明生于一九○○年十月十四日，和本世紀同年,他于一九九三年十二月二十日病逝，第一次世界大戰(zhàn)那年，他才十六歲；日本轟炸珍珠港時，他四十一歲。日本戰(zhàn)后民生凋疲、百廢待舉，決定延請一位外國專家前來協(xié)助那一年，他五十歲。然而，一直等到他八十歲，也就是美國國家播送公司(NBC,NationalBroadcastingCompany〕報導出他的新聞專輯「日本能，我們?yōu)槭裁床荒?？」〔IfJapanCan...WhyCan'tWe?〕之后，他的祖國──美國，才終于發(fā)現(xiàn)了這位曠世奇才。著名企業(yè)改造專家約翰·惠特尼(JohnO.Whitney)

說："美國需要戴明這種震蕩療法。多虧了戴明，現(xiàn)在

美國的首席執(zhí)行官才真正理解程序的重要性。"許多質(zhì)

量管理專家認為，戴明的理論幫助日本從一個衰退的

工業(yè)國轉(zhuǎn)變成了世界經(jīng)濟強國。二、PDCA的含義PDCA的含義如下：P〔Plan〕---方案，根據(jù)任務的目標和要求，制定科學的方案；D〔Do)------執(zhí)行，實施方案；C〔Check)---檢查，檢查方案實施的結(jié)果與目標是否一致；A〔Action)—反響、處理，對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里。PlanDoCheckAction三、PDCA的特點APCDPDACPADCPACD

1、大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進，推動大循環(huán)2、PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動一周，質(zhì)量就

提高一步原有水平新的水平PADCPACD三、PDCA的特點三、PDCA的特點3、周而復始

PDCA循環(huán)的四個過程不是運行一次就完結(jié)，而是周而復始地進行。一個循環(huán)結(jié)束了，解決了一局部問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進行下一個PDCA循環(huán)，依此類推，持續(xù)改善。三、PDCA的特點4、統(tǒng)計的工具

PDCA循環(huán)應用了科學的統(tǒng)計觀念和處理方法，作為推開工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具，典型的模式被稱為“四個階段〞、“十個步驟"和"七種工具"。三、PDCA的特點10.總結(jié)與今后打算PDCA1.選擇課題2.調(diào)查現(xiàn)狀3.設定目標4.分析原因5.分析確定主要原因6.制定對策7.實施對策8.檢查效果是否達到目標？9.標準化是否四個階段十個步驟查檢表分層法柏拉圖因果圖散布圖直方圖控制圖QC七大工具四、PDCA的使用領域PDCA循環(huán)理論存在于所有領域，大至企業(yè)的策略管理、環(huán)保污染管理，小到部門的工程管理、教育訓練、自我管理等等。它被人們持續(xù)地、正式或非正式地、有意識或下意識地使用于自己所做的每件事和每項活動。3、check確認效果1、Plan掌握現(xiàn)狀,設定計劃2、Do采取行動4、Action標準執(zhí)行DCAP生活例子:五、PDCA解決問題的十大步驟10.總結(jié)與今后打算PDCA1.選擇課題2.調(diào)查現(xiàn)狀3.設定目標4.分析原因5.分析確定主要原因6.制定對策7.實施對策8.檢查效果是否達到目標？9.標準化是否1.課題選擇的方法：〔1〕自上而下課題〔從公司戰(zhàn)略、目標延伸出的課題〕〔2〕自下而上課題〔現(xiàn)場管理者經(jīng)常頭痛的課題〕〔3〕客戶聲音(VOC)〔客戶投訴、客戶抱怨等〕〔4〕標桿比照法〔與同行業(yè)的標桿企業(yè)水平比照〕步驟一:課題選擇步驟一:課題選擇2.如何尋找具體的課題：從班組完成上級下達的任務、考核指標的難點出發(fā)來尋找課題；從加強班組管理方面來尋找課題；長期困繞班組工作的課題；從現(xiàn)場文明生產(chǎn)方面尋找課題；從用戶、顧客投訴和反映的問題中尋找意見本錢降低﹑交貨期縮短、品質(zhì)改善﹑平安﹑效率等3.課題名稱定義：名稱應當簡潔、明確，直接針對所要解決的問題，不可抽象。按三段模式確定課題名稱：第一段：目的，如提高或降低、增大或縮小、改善或消除第二段：對象，產(chǎn)品、工序〔過程〕名稱第三段：特性，質(zhì)量、本錢、效率、消耗如：降低卡托平面度不良率降低XX產(chǎn)品反離型不良率步驟一:課題選擇4.課題選擇注意點：(1).初始選擇課題不要太簡單，沒有挑戰(zhàn)性；也不易太難，容易喪失信心；(2).已經(jīng)知道原因和對策的工程，不要作為改善工程，以免浪費資源；(3).工程要可管理，有實際意義，不要與公司戰(zhàn)略和客戶要求相違背；步驟一:課題選擇步驟二:現(xiàn)狀調(diào)查根本任務/目的：一、要把握當前問題的現(xiàn)狀(良率/過程能力/過程的穩(wěn)定性)二、要找出問題的癥結(jié)所在，并為目標設定提供依據(jù)工序不合格數(shù)（個）百分比（%）累計百分比（%）第9工序16853.3353.33第2工序10533.3386.66第1工序185.7192.37第6工序103.1795.54第8工序51.5897.12其他92.88100總計315100例：某產(chǎn)品2000年1~4月不合格情況調(diào)查表日期2000年2000年2000年2000年總計項目1月2月3月4月加工數(shù)量（件）450040004500450017500不合格品數(shù)（件）76758678315不合格品率（%）1.691.881.911.731.8平均1.8考核指標0.8步驟二:現(xiàn)狀調(diào)查第9工序不合格項目統(tǒng)計表所以，我們首要解決的問題：A孔直徑超差不良步驟二:現(xiàn)狀調(diào)查注意：1.現(xiàn)狀調(diào)查經(jīng)常用到的圖表：調(diào)查表、排列圖、直方圖、控制圖、分層法。2.PDCA十個步驟中的每個步驟都要用到QC七大手法的相關工具，所以學會QC七大手法是非常有用的〔后續(xù)課程會講到〕現(xiàn)狀調(diào)查常見的問題1、沒有對問題進行深入分層，找不出關鍵問題；2、目標值太高，現(xiàn)狀調(diào)查為目標值提供的依據(jù)缺乏步驟二:現(xiàn)狀調(diào)查步驟三:設

定

目標1、目的〔1〕明確問題解決到什么程度；〔2〕為檢驗活動效果提供依據(jù)2、設定目標的要求〔1〕設定目標必須針對所要解決的問題，并與課題名稱相對應。如降低消耗，就要說明降低多少？不要大課題小目標，也不要小課題大目標。 〔2〕設定目標應具有可行性。設定目標，既要有挑戰(zhàn)性，又應該是經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的。因此，設定目標應從實際出發(fā)，用事實和數(shù)據(jù)作為設定目標的依據(jù)。為此，對設定的目標要進行可行性分析，目的是證明設定的目標是切合實際的，經(jīng)過全組的努力是完全能實現(xiàn)的?！?〕目標要明確表示，并盡可能量化。設定的目標，一般應是定量目標，或是可以進行效果比照的定性目標。或者將定性的目標轉(zhuǎn)化為定量目標。步驟三:設

定

目標1、分析原因應注意的五個問題〔1〕要針對所存在的質(zhì)量問題進行分析。不能再把課題拿來分析一次，這樣就犯了邏輯性的錯誤。

〔2〕要正確恰當?shù)貞媒y(tǒng)計方法選用原那么是簡單、實用、有效。不要盲目追求高、深、新，只要能正確表達，解決問題便可以，如QC七大手法。步驟四:分

析

原

因〔3〕分析原因要全面通常是按“5M1E〞六大因素去尋找原因，但也不要生搬硬套。要從各個方面，各種角度，把影響質(zhì)量的原因都找出來，盡量不要遺漏。人：Man機器：Machine 材料：Material方法：Method 測量：Measure環(huán)境：Environment〔4〕分析原因要徹底要通過頭腦風暴，反復思考，一層一層分析下去，分析到可直接采取措施，能有效解決存在的質(zhì)量問題為止。〔5〕要充分發(fā)揮QC小組成員的智慧，廣開言路，充分發(fā)表意見。步驟四:分

析

原

因指形片圓角

人

方法

材料環(huán)境測量機器測量儀器不統(tǒng)一測量方法不準確毛輪打工件時間過長毛輪的切削粒子不均勻毛輪的硬度及磨損塞鋼定位工裝的角度判斷標準不正確鏈條運動的速度毛輪的種類(粗,中,細三類)毛輪運轉(zhuǎn)的速度毛輪是否光滑夾具定位不穩(wěn)定不受環(huán)境影響沒有定期清潔工件的硬度調(diào)機人員主觀意識多CNC來料已有圓角沒有標準化調(diào)機程序來料毛刺大又硬測量員方法不一致情緒不穩(wěn)定毛輪的使用壽命不一致操作手勢不正確毛輪與工件接觸的距離毛輪放置的角度毛輪旋轉(zhuǎn)的方向(順時針或逆時針)

因果圖例子步驟五:確定主要原因1、目的：抓住主要矛盾，把那些確實影響質(zhì)量很重要原因找出來，以便有針對性地制訂對策，采取具體措施，將其產(chǎn)生的影響消除掉

2、確定主要原因的根本準那么：識別是否主要原因的唯一依據(jù)就是客觀事實，而能夠準確反映客觀事實的就是數(shù)據(jù)，因此要到現(xiàn)場收集數(shù)據(jù)，并逐條進行確認；如果影響程度大，就是主要因，反之那么不是主要原因。3、要因確認的步驟〔1〕把因果圖、系統(tǒng)圖、關聯(lián)圖上的末端因素收集起來，用科學的方法進行確認，找出原因；〔2〕把不可抗拒的原因排除掉：指的是小組乃至企業(yè)都無法采取對策的因素，如“突然停電〞“地震〞等?！?〕對末端因素逐條加以確認，不能憑主觀意志先進行篩選，要以客觀事實為依據(jù)，用數(shù)據(jù)說話。末端原因明確確認內(nèi)容明確確認方法明確判別標準取得數(shù)據(jù)（客觀事實）與標準比較符合標準不符合標準不是要因是要因步驟五:確定主要原因4、要因確認的方法〔1〕現(xiàn)場測量、測試有許多原因，需到現(xiàn)場進行測量、測試取得數(shù)據(jù)，并與標準〔要求〕進行比較：在標準的范圍內(nèi)，不是主要原因；如果與標準要求有明顯的差距，就可判定是主要原因〔2〕現(xiàn)場驗證不能通過直接測量、測試得到的，而要通過試驗才能得到作為證據(jù)的數(shù)據(jù)，這時就要到現(xiàn)場安排試驗驗證，取得數(shù)據(jù)，以便做出科學的判定?！?〕現(xiàn)場人的原因，不能從現(xiàn)場測量或現(xiàn)場試驗得到數(shù)據(jù)，但可從現(xiàn)場調(diào)查中，得到數(shù)據(jù)加以確認〔更換操作員〕。步驟五:確定主要原因5、編制要因確認表對取得的資料進行歸納整理后，即可編制要因確認表序號末端因素確認內(nèi)容確認方法

標準負責人完成時間結(jié)論

要量化步驟五:確定主要原因6.確認要因的不正確方法：以“少數(shù)服從多數(shù)〞的方法確認；采用“0、1打分法〞進行確認；以經(jīng)驗〔拍腦袋〕的方法進行確認，易受主觀影響；以“是否容易解決〞為原那么確認。步驟五:確定主要原因步驟六:制訂對策1、目的：制訂對策就是對已經(jīng)確認的主要原因，逐條提出改進的措施方案2、對策的提出與確定〔1〕提出對策：運用頭腦風暴法展開思維，小組成員根據(jù)要因，根據(jù)各自掌握的知識、實踐經(jīng)驗以及有關信息，從各個角度提出各種對策方案，提出對策時應把握兩個原那么：a〕與主要原因相對應的原那么：有針對性地對要因提出相應對策。b〕從多角度提出對策的原那么：理清對策思路，從多角度提出各種對策方案〔可以采用PDPC方法〕〔2〕評價和選擇對策 對提出的每一項對策方案，要進行綜合分析評價，從而確定選用有效的對策。

分析評價的內(nèi)容包括：a、有效性：分析和考慮對策方案實施后，能不能控制或消除產(chǎn)生問題的主要原因。b、可行性：對策必須是可行的。例如，難度很大，自身不能實施的，就不能采用。又如，實施后產(chǎn)生環(huán)境和平安等方面的問題，違犯國家法律、法規(guī)的，也不能采用。c、經(jīng)濟性：要充分考慮經(jīng)濟的承受能力，企業(yè)一時還拿不出這么多資金，那么要權(quán)衡后再確定。d、時間性：對策方案實施后，達不到合同工期要求的，那么不可取。步驟六:制訂對策序號主要原因（項目）對策What目標Why措施How地點Where時間When負責人Who4個位置不要隨意改變〔3〕制定對策表按5W1H的原那么來制定對策表，對策表的格式如下表所示5W1H的含義是：1〕What〔對策〕-----做什么，針對主要原因制訂的對策，是一個方案；2〕Why〔目標〕-----采取對策后要到達的目標；3〕Where〔地點〕-----在哪里做，明確具體的實施地點；4〕When〔時間〕-----明確時間要求，規(guī)定具體的完成時間；5〕Who〔負責人〕-----誰負責做，責任落實到人；6〕How〔措施〕----怎樣做，即實現(xiàn)對策的具體做法；步驟六:制訂對策3、制訂對策方案〔1〕籌劃實現(xiàn)對策〔方案〕的措施〔2〕設定對策的目標

A、制訂對策方案必須要設定對策的目標；B、設定對策的目標，必須滿足該主要原因的判別標準，甚至高于判別標準；C、該目標是一個盡可能量化或能夠檢查的目標。步驟六:制訂對策對策制訂完畢后，應嚴格按措施方案表執(zhí)行怎樣實施對策，應注意些什么問題？1、按“對策表〞的要求逐一實施，必須做到一個對策、一個對策地實施，以顯示其針對性和邏輯性。2、在實施過程中，措施是如何具體進行的，遇到了什么困難，努力克服的情況，要做好活動記錄，以便為最后整理成果報告時提供依據(jù)。3、每條對策在實施完成后要立即確認結(jié)果；4、如果確認沒有到達對策表中所定的目標，要評價措施的有效性，必要時要修正所采取的措施。5、每條對策實施完成后，除確認對策的目標外，還需對是否影響平安及環(huán)境、是否影響相關處的質(zhì)量等方面進行檢查。步驟七:實施對策步驟八:效

果檢

查

1.目的：為了驗證和確認小組活動后的總效果是否到達了課題預定的目標值。效果檢查的方法：比照的方法：〔1〕與對策實施前的狀況進行比照，以明確改進措施的有效性?！?〕與小組設定的目標進行比照a、用柱狀圖進行效果比照；b、用直方圖和過程能力指數(shù)進行比照?！?〕效果檢查結(jié)果的處理a、檢查結(jié)果效果顯著，小組活動可進入A階段。b、結(jié)果未到達目標要求，那么應再檢查和分析原因和措施，這就是C階段的一個小的PDCA循環(huán)。達不到目標要求，通常是由以下原因造成的：A、制訂的對策措施，不能解決由要因產(chǎn)生的問題；B、原因分析不全面，或分析層次不夠，沒有分析到能采取措施的末端因素；C、要因確認不客觀、不準確。步驟八:效

果檢

查

2、計算經(jīng)濟效益〔1〕改善小組計算經(jīng)濟效益，只計算活動期〔包括穩(wěn)固期〕內(nèi)產(chǎn)生的效益，建筑企業(yè)的穩(wěn)固期一般在3-6個月左右?！?〕計算經(jīng)濟效益要計算實際效益〔又稱直接經(jīng)濟效益〕，其算式為：實際效益=產(chǎn)生的效益-投入的費用3、社會效益確實認有的改善小組，其解決的課題是改善環(huán)境、文明施工、為顧客服務、誠信等方面的內(nèi)容，未必能產(chǎn)生多大的經(jīng)濟效益，但是會產(chǎn)生較好的社會效益。由于其對提高人的素質(zhì)，進一步推進精神文明建設，推進社會進步起到了積極的作用，所以，對這些成果，也要給予肯定和確認。步驟八: