《管理學(xué)》考試試題C及答案

《管理學(xué)》考試試題（C）一、單項選擇題（1×10＝10分）1、企業(yè)管理者可以提成基層、中層、高層三種，高層管理者重要負(fù)責(zé)制定_________A.平常程序性決策B.長遠全局性決策C.局部程序性決策D.短期操作性決策2、根據(jù)赫茨伯格的雙原因理論，如下屬于保健原因的是哪一種_______________。A.工作上的成就感B.提高C.工資D.責(zé)任3、車間主任老王近來發(fā)現(xiàn)，質(zhì)檢員小林一有空就與機關(guān)的小柳、設(shè)計室老張和門衛(wèi)老楊等一起談足球，個個眉飛色舞，而參與工作例會卻沒精打采，對此，你認(rèn)為老王最佳采用什么措施？A.批評小林，并對他提出規(guī)定，后來不許在廠里和他人談?wù)撟闱駼.嚴(yán)格執(zhí)行車間工作制定，對私自違反規(guī)定者嚴(yán)加懲罰C.在強調(diào)必須遵守工作制定的同步，在車間搞一種球迷會，并親自參與協(xié)會活動D.對上述狀況不聞不問，任其自由發(fā)展4、一家產(chǎn)品單一的跨國企業(yè)在世界許多地區(qū)擁有客戶和分支機構(gòu)，該企業(yè)的組織構(gòu)造應(yīng)考慮按什么原因來劃分部門？__________A.職能B.產(chǎn)品C.地區(qū)D.矩陣構(gòu)造5、某企業(yè)的員工在工作中常常接到來自上邊的兩個有時甚至是互相沖突的命令，如下哪種說法指出了導(dǎo)致這種現(xiàn)象的本質(zhì)原因__________A.該企業(yè)在組織設(shè)計上采用了職能構(gòu)造B.該企業(yè)在組織運作中出現(xiàn)了越權(quán)指揮的問題C.該企業(yè)的組織層次設(shè)計過多D.該企業(yè)組織運行中故意或無意地違反了統(tǒng)一指揮的原則6、組織文化具有________________。A.具有較強的創(chuàng)新性，打破老式觀念和價值體系B.獨立于環(huán)境，一直保持高雅性和純潔性C.在內(nèi)外條件發(fā)生變化時，淘汰舊文化，發(fā)展新文化D.以不變應(yīng)萬變，一直保持穩(wěn)定性7、提出權(quán)變理論的是____________________。A.吉沙利B.菲德勒C.布萊克D.施米特8、提出期望理論的是___________________。A.馬斯洛B.盧因C.弗魯姆D.亞當(dāng)斯9、為了激發(fā)員工內(nèi)在的積極性，一項工作最佳授予哪類人_____________。A.能力遠遠高于任務(wù)規(guī)定的人B.能力遠遠低于規(guī)定的人C.能力略高于任務(wù)規(guī)定的人D.能力略低于任務(wù)規(guī)定的人10、_________是銷售總額與庫存平均價值的比例關(guān)系。A.庫存周轉(zhuǎn)率B.固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率C.資金利潤率D.銷售利潤率二、簡答題（每題10分，共30分）1、根據(jù)控制活動發(fā)生在被控制活動運行過程的何種階段可以把控制分為哪些類型？各自有何優(yōu)缺陷？2、梅奧在西電企業(yè)進行的霍桑試驗的重要發(fā)現(xiàn)和研究意義是什么？3、目的管理中目的設(shè)置的重要原則是什么？三、論述題（20分）1、請闡明直線——職能制、事業(yè)部制和矩陣制組織構(gòu)造類型的特點，并評析各自的優(yōu)缺陷。四、案例分析（共30分）瑞士西部都市比也納是一種人口不到6萬的“鐘表之城”，匯集著幾十家鐘表廠，馳名世界的“勞力士”表就出產(chǎn)于此。20世紀(jì)70年代中期開始，瑞士鐘表業(yè)陷入嚴(yán)重的危機。日本和香港采用電子石英技術(shù)使鐘表的生產(chǎn)效率大大提高，大量價廉物美的電子石英表涌入國際市場。這股狂流沖擊著以生產(chǎn)機械表為主的瑞士鐘表業(yè)。世界鐘表市場在逐日擴大，而瑞士產(chǎn)品的銷路卻在不?？s小。危機使瑞士兩大鐘表集團受到了嚴(yán)重?fù)p失，這兩大集團就是德語區(qū)鐘表業(yè)集團有限企業(yè)（ASUAG）和法語區(qū)鐘表業(yè)聯(lián)合會（SSIH）兩大集團都在尋找奪回鐘表王國霸主地位的途徑。ASUAG面對日本的挑戰(zhàn)不停進行科研攻關(guān)，于1979年1月終于制造出世界上最薄的手表：整個手表只有0.98毫米厚。該表以塑料作為重要材料，是一種大眾表，1981年被正式命名為“瑞士表”（即Swatch）。他們期望“瑞士表”可以像流行音樂、流行服裝同樣，不停伴隨時代的變化而變化，成為時代的弄潮兒。然而，這種不起眼的塑料表的誕生卻在這個鐘表王國受到廣泛批評，沒有人喜歡這個80年代的“灰姑娘”，認(rèn)為它毀壞了瑞士鐘表業(yè)的形象。道路不是一帆風(fēng)順的。1982年初，ASUAG和SSIH決定與美國一家企業(yè)成立合資企業(yè)生產(chǎn)“瑞士表”，同年8月，“瑞士表”產(chǎn)量到達每周4000只，型號25種。但產(chǎn)品銷售很快出現(xiàn)了問題，失敗的情緒籠罩著“瑞士表”。面對種種反對意見，企業(yè)負(fù)責(zé)人堅決制定了將“瑞士表”打入國際市場的長遠戰(zhàn)略，并成立了市場研究小組。1983年3月1日，“瑞士表”的宣傳大戰(zhàn)正式拉開序幕，這同步也標(biāo)志著該表的正式問世。在一種大型記者招待會上，“瑞士表”打出了四張“王牌”：（1）價格是瑞士石英手表歷史上最低的；（2）質(zhì)量敢與價格昂貴的手表相比：誤差每天1秒，30米深防水壓、防震，經(jīng)久耐用；（3）是新時尚、新生活的標(biāo)志；（4）可以適合多種人的愛好，可做時髦的裝飾品。為使“瑞士表”在更大范圍內(nèi)獲得人們接受，企業(yè)每年至少將利潤的12％用于廣告宣傳，以擴大企業(yè)和產(chǎn)品的影響。為壯大實力，ASUAG和SSIH在1984年正式合并，構(gòu)成瑞士微電子鐘表工業(yè)集團有限企業(yè)(SMH)。這家企業(yè)在今天已擁有歐米茄、布郎班、浪琴、雷達等高檔表以及雪鐵納、鐵索和“瑞士表”等12家鐘表企業(yè)，在瑞士100家大型企業(yè)中名列第12位。根據(jù)記錄，1993年，瑞士出口手表和機芯達12億件，約占世界手表市場的50％，其中僅“瑞士表”就有2500萬只，占瑞士出口成表的75％。另有資料表明，“瑞士表”的市場已經(jīng)遍及5大洲、140多種國家和地區(qū)?！叭鹗勘怼逼毡槭艿搅巳藗兊臍g迎和夸獎，它的成功在瑞士鐘表界已被傳為佳話。案例思索題：1、從決策理論的角度來看，在該案例中引起決策的“問題”是什么？2、從決策理論的角度看，該案例中的決策原則是什么？假如有多重決策原則，它們之間的關(guān)系怎樣？3、從決策理論的角度看，該案例的決策過程中提出了哪些處理方案？案例中的組織怎樣使用這些方案？與否有的方案的實行出現(xiàn)了問題，案例中的組織是怎么樣處理的？4、假設(shè)案例中的組織目前決定擴大SWATCH表的在中國的市場份額，你有什么好的提議方案？※參照答案《管理學(xué)》試題（C）參照答案一、選擇題（1×10＝10分）1、B2、C3、C4、C5、D6、B7、B8、C9、D10、A二、簡答題（每題10分，共30分）1、根據(jù)控制活動發(fā)生在被控制活動運行過程的何種階段可以把控制分為哪些類型？各自有何優(yōu)缺陷？反饋控制：在工作結(jié)束后或行為發(fā)生之后進行的控制活動。反饋控制的優(yōu)越性：對癥下藥、防止類似狀況再次發(fā)生、為計劃執(zhí)行的效率提供信息、為評價員工效率提供信息。反饋控制的局限：反饋延遲性：糾正措施的采用在實際偏差發(fā)生后，而從采用糾正措施到恢復(fù)到預(yù)定狀態(tài)又需要一段時間。這就使得狀況的改善需要較長的時間。同步，在偏差形成后才采用糾正措施，需要花費更多的能量和資源，也產(chǎn)生了揮霍。反饋滯后性：只在實際狀況對預(yù)定狀態(tài)的偏差發(fā)生后進行糾正，因此不能起到有效的防止偏差產(chǎn)生或形成作用。屬于“事后諸葛亮”。前饋控制：在工作正式開始前對工作中也許產(chǎn)生的偏差進行預(yù)測和估計并采用防備措施。前饋控制的優(yōu)越性：可以起到防止作用；針對詳細(xì)事件而不是人員，不易導(dǎo)致直接沖突。前饋控制的局限性：前饋控制的實行是以進行多方面的科學(xué)預(yù)測為前提的，包括被控系統(tǒng)所處外部環(huán)境在未來某段期間發(fā)展變化的也許狀況和程度、這段期間外部環(huán)境影響和作用于被控系統(tǒng)的形式途徑和程度、被控系統(tǒng)在未來該段期間其輸入應(yīng)提前變化的程度。等等由此看來,在實行前饋控制過程中,無論哪一環(huán)節(jié)上的。預(yù)測不精確,均有也許導(dǎo)致整個前饋控制失誤,使被控系統(tǒng)在未來某段期間的運行偏離給定狀態(tài)。因此,前饋控制的局限性也就突出地表目前它的可靠性差和風(fēng)險性大上。同期控制：與實際工作同步進行的控制。同期控制長處：具有指導(dǎo)作用，有助于提高工作人員的工作能力和自我控制能力，能及時的控制偏差，處理問題。同期控制弊端：應(yīng)用范圍窄，一般只合用于輕易觀測和計量的工作；輕易使被控制者產(chǎn)生挫折感，導(dǎo)致對立情緒；直接受到管理者的時間、經(jīng)理和業(yè)務(wù)水平的制約。2、梅奧在西電企業(yè)進行的霍桑試驗的重要發(fā)現(xiàn)和研究意義是什么？Mayol領(lǐng)導(dǎo)了1924-1932年芝加哥西方電氣企業(yè)霍桑工廠的試驗，在此基礎(chǔ)上形成了人際關(guān)系理論?；羯Ｔ囼灧譃樗膫€階段：（1）工作場所照明試驗（1924-1927）（2）繼電器裝配室試驗（1927.8-1928.4）（3）大規(guī)模訪談（1928-1931）（4）接線板接線工作試驗（1931-1932）梅奧他們發(fā)現(xiàn)他在試驗中所采用的鼓勵計劃不如組群壓力、組群接納和組群保障對工人產(chǎn)量的影響力突出。而組群中存在的社會規(guī)則和原則是工人工作行為的關(guān)鍵決定原因。梅奧等人的結(jié)論是工人的行為與感情是緊密聯(lián)絡(luò)的。而組群影響力通過影響工人的感情而明顯的作用于工人的行為，組群原則也成為了單個工人的產(chǎn)量原則。而這樣一種現(xiàn)象又導(dǎo)致了管理中的“家長制”現(xiàn)象。Mayo的《工業(yè)文明中人的問題》（1933）一書就是霍桑試驗的總結(jié)成果，提出了與古典管理理論不一樣的觀點—人際關(guān)系學(xué)說。（1）人是社會人，而不是經(jīng)濟人。（2）企業(yè)中存在著非正式組織。（3）生產(chǎn)率的提高重要取決于工人的態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。梅奧之后研究組織中“人”的問題成為管理學(xué)研究的重點之一。在他之后更多的學(xué)者采用更系統(tǒng)的研究措施從心理學(xué)、社會學(xué)等多種角度對人際關(guān)系進行綜合研究，從而建立了有關(guān)人的行為及其調(diào)空的一般理論。3、目的管理中目的設(shè)置的重要原則是什么？目的管理中目的制定的原則（SMART）S——特殊性（Specific）：有些重要原因應(yīng)當(dāng)在目的制定過程中予以重視，這些原因的排列是有一定次序的，并且會對目的產(chǎn)生影響。目的應(yīng)當(dāng)具有一定的特殊性，換句話說，它們應(yīng)當(dāng)被描述為但愿得到的特殊成果。M——可測量性（Measurable）：第二個重要原因是目的的可測量性。目的是過程預(yù)測的一部分，它應(yīng)當(dāng)可以非常明確地顯示目的與否到達。A——可實現(xiàn)性（Achievable）：制定目的的又一重要原因是目的必須具有可實現(xiàn)性。例如：把“100%的顧客滿意度”作為目的，這就是一種不可實現(xiàn)的狀況，但愿每個對你的服務(wù)都滿意是不也許的。把“將顧客滿意度提高12%”作為企業(yè)目的愈加符合實際狀況R——現(xiàn)實性（Realistic）：目的具有現(xiàn)實性是又一種關(guān)鍵原因?，F(xiàn)實的目的應(yīng)當(dāng)建立在對不可控原因的充足認(rèn)識基礎(chǔ)上，或者說，現(xiàn)實目的具有一定的挑戰(zhàn)性。不過，這種挑戰(zhàn)性還不會對成功的機會構(gòu)成威脅，人們可以通過采用某些手段或者使用某些工作實現(xiàn)目的。T——時間基礎(chǔ)（Time-based）：制定一種好目的的最終一種重要原因是時間基礎(chǔ)。舉例說，這不是簡樸地把目的定為“將顧客滿意度提高12%”，而是要為目的限定一種時間期限，如“在未來12個月之內(nèi)，將顧客滿意度提高12%”。這是制定一種現(xiàn)實的、可實現(xiàn)的目的的最終一種環(huán)節(jié)，它常常會暗含于MBO制定過程中。這個隱含的時間條件也是目的的一部分，同步也是員工必不可少的責(zé)任。其他原則：目的與權(quán)限一致；提高目的的靈活性，防止“目的呆滯”；分割目的以以便階段性檢查；應(yīng)當(dāng)有發(fā)揮的余地。目的的實現(xiàn)應(yīng)規(guī)定付出高于正常水平的努力。目的與對應(yīng)人員的經(jīng)驗和能力相適應(yīng)，太難打擊信心，太易挫折動力。三、論述題（20分）1、請闡明直線——職能制、事業(yè)部制和矩陣制組織構(gòu)造類型的特點，并評析各自的優(yōu)缺陷。直線職能制：以直線為基礎(chǔ)，在各級行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置對應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級領(lǐng)導(dǎo)者的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織構(gòu)造形式。職能部門制定的計劃、方案，以及有關(guān)指令，統(tǒng)一由直線領(lǐng)導(dǎo)者同意下達，職能部門無權(quán)直接下達命令或進行指揮，只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。直線職能制長處：既保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的長處，又吸取了職能制發(fā)揮專業(yè)管理的長處，從而提高了管理工作的效率。直線職能制局限性：權(quán)力集中于高層，下級缺乏必要的自主權(quán)；各職能部門之間的橫向聯(lián)絡(luò)較差，輕易產(chǎn)生脫節(jié)與矛盾；各參謀部門與指揮部門之間的目的不統(tǒng)一，易產(chǎn)生矛盾；信息傳遞路線長，反饋漫，難以適應(yīng)環(huán)境變化。事業(yè)部制：以產(chǎn)生目的和成果為基準(zhǔn)來進行部門的劃分和組合。重要特點是“集中政策，分散經(jīng)營”，即在集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下實行分權(quán)管理。這種組織構(gòu)造形式，就是在總企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地辨別別設(shè)置若干事業(yè)部，每個事業(yè)部都是獨立核算單位，在經(jīng)營管理上擁有很大的自主權(quán)。總企業(yè)只保留預(yù)算、人事任免、政策指定和重大問題的決策等權(quán)利，并運用利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進行控制。在這種類型的組織中，重要決策可以在較低的組織層次作出，它有助于以一種分權(quán)的方式來開展管理工作。一般適于在具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地辨別布的企業(yè)中采用。事業(yè)部制的長處：提高了管理的靈活性和適應(yīng)性；有助于最高管理層掙脫平常行政事務(wù)，集中精力做好有關(guān)企業(yè)大政方針的決策；便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，有助于提高生產(chǎn)效率。事業(yè)部制的局限性：增長了管理層次，導(dǎo)致機構(gòu)重疊、管理人員和管理費用增長；各事業(yè)部獨立經(jīng)營，各事業(yè)部之間的人員互換困難，互相支援差；各事業(yè)部常常從本部門出發(fā)，輕易滋長不顧企業(yè)整體利益的本位注意和分散主義傾向。矩陣制組織構(gòu)造：又縱橫兩套管理系統(tǒng)構(gòu)成的組織構(gòu)造，一套是縱向的職能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，另一套是為完畢某一任務(wù)而構(gòu)成的橫向項目系統(tǒng)。也就是既有按只能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的構(gòu)造。該構(gòu)造適應(yīng)于以項目為生產(chǎn)主題的，在需要對環(huán)境變化作出迅速而一致反應(yīng)的企業(yè)中使用。矩陣制組織的長處：將組織的橫向聯(lián)絡(luò)和縱向聯(lián)絡(luò)很好的結(jié)合起來，有助于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時溝通狀況，處理問題；具有較強的激動性，能根據(jù)特定需要和環(huán)境的變化，保持高度的適應(yīng)性；把不一樣部門、具有不一樣專長的專業(yè)人員組織在一起，有助于互相啟發(fā)，集思廣益，在發(fā)揮人的才能方面有很大的靈活性。矩陣制組織的局限性：在資源管理方面存在復(fù)雜性；小組組員是各只能部門臨時抽調(diào)的，任務(wù)完畢后來要回原職能部門工作，輕易使小組組員產(chǎn)生臨時觀點，不安心工作，穩(wěn)定性差；權(quán)責(zé)不清，輕易導(dǎo)致管理秩序混亂。四、案例分析（共30分）1、從決策理論的角度來看，在該案例中引起決策的“問題”是什么？亞洲廠商生產(chǎn)出了物美價廉的電子石英表，受到國際市場的廣泛歡迎，從而對老式的瑞士鐘表產(chǎn)品產(chǎn)生了擠出作用，使得瑞士鐘表廠商的國際市場份額不停下降，也就影響到了這些瑞士廠商的利潤，從而對這些廠商產(chǎn)生了壓力，迫使他們必須要面對市場份額不停萎縮的問題，并予以處理。2、從決策理論的角度看，該案例中的決策原則是什么？假如有多重決策原則，它們之間的關(guān)系怎樣？這些瑞士廠商的最明確的決策原則是扭轉(zhuǎn)頹勢，搶回瑞士鐘表產(chǎn)品的銷路，擴大瑞士產(chǎn)品的市場份額。那么與之相聯(lián)絡(luò)的隱含的決策原則就是增長企業(yè)的利潤。在這兩個決策原則中，這些瑞士廠商認(rèn)為擴大市場份額是最突出、最重要的決策原則，因此在必要的時候可以犧牲一點利潤原則。這就是為何，這些瑞士廠商樂意從利潤中擠出大筆資金用于產(chǎn)品宣傳。3、從決策理論的角度看，該案例的決策過程中提出了哪些處理方案？案例中的組織怎樣使用這些方案？與否有的