關(guān)于跨國公司在華本土化戰(zhàn)略聯(lián)盟的思考

關(guān)于跨國公司在華本土化戰(zhàn)略聯(lián)盟的思考

21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主角是一家擁有強(qiáng)大長期競爭力的國際公司。但是中國企業(yè)大部分規(guī)模不大,多數(shù)以中小型為主,彼此之間處于分散狀態(tài),競爭力不強(qiáng);哪怕是中國經(jīng)濟(jì)主體的500強(qiáng)企業(yè),絕大部分仍然處于產(chǎn)品出口階段,進(jìn)行海外投資的極少,能夠利用全球性資源跨國經(jīng)營,進(jìn)行全球性生產(chǎn)銷售、具備全球性發(fā)展戰(zhàn)略和組織管理的企業(yè)更少,與世界水平相差甚遠(yuǎn)。現(xiàn)實(shí)與目標(biāo)距離如此遙遠(yuǎn),如何快速縮小兩者的距離呢?按照聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會(huì)議《2001世界投資報(bào)告》公布的數(shù)據(jù),世界上最大的500家跨國公司已經(jīng)有近400家進(jìn)入中國市場;1998年《財(cái)富》雜志公布的世界最大500家跨國公司中除了少數(shù)因?yàn)橹袊F(xiàn)行政策限制外,幾乎都在中國進(jìn)行了投資。改革開放以來,特別是20世紀(jì)90年代以來,以IBM、Inte1、摩托羅拉、聯(lián)合利華等公司為代表的跨國公司紛紛進(jìn)入中國市場,在“思考全球化,行為本土化”(ThinkGlobally.ActLocally)經(jīng)營理念的指導(dǎo)下,從產(chǎn)品研究開發(fā)、產(chǎn)品制造、人力資源、營銷管理、市場開柘等方面大力實(shí)施“本土化”經(jīng)營戰(zhàn)略,成為中國各大產(chǎn)品市場上的佼佼者。因此從跨國公司在中國本土化過程中挖掘機(jī)會(huì),并有效結(jié)合自身的競爭優(yōu)勢,迅速培育和發(fā)展企業(yè)的核心競爭力,最終促進(jìn)本企業(yè)的國際化進(jìn)程,即”知己知彼,取彼之長補(bǔ)己之短,此為有效捷徑之一。那么中國企業(yè)國際化應(yīng)如何從跨國公司在華本土化過程中獲益呢?一、與外國企業(yè)、跨國公司的合作中國企業(yè)要積極利用跨國公司對(duì)華直接投資和國際并購浪潮,迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模,這不僅是增強(qiáng)中國企業(yè)在市場競爭中同外國企業(yè)、跨國公司抗衡的需要,也是提升企業(yè)國際競爭力的一個(gè)重要方面。利用國際并購浪潮和并購方式,采取戰(zhàn)略聯(lián)盟是重要的戰(zhàn)略選擇?；虿扇⒐?、合資方式,或可以就某些方面達(dá)成合作,通過與外國企業(yè)、跨國公司積極主動(dòng)地合作,擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和提高企業(yè)核心競爭力?？鐕驹谕顿Y國的市場擴(kuò)張中無論在主客觀上都有聯(lián)盟的需求,特別是其并購戰(zhàn)略遇到強(qiáng)硬抵抗的時(shí)候,合作式的戰(zhàn)略聯(lián)盟就容易形成了。究竟是采取參股、合資方式實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟,還是采取臨時(shí)性的戰(zhàn)略聯(lián)盟,應(yīng)該從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā),服從于企業(yè)總體的國際化戰(zhàn)略需要。在汽車業(yè),一汽大眾、上海大眾等早就比較成型了,2002年又有新的配對(duì)出現(xiàn),如一汽于6月成功重組天汽,從而實(shí)現(xiàn)了與日本本田的合作;東風(fēng)集團(tuán)10月與法國PSA標(biāo)致雪鐵龍集團(tuán)簽署了擴(kuò)大合資的合同,與日本的日產(chǎn)、本田以及韓國的起亞的合作也進(jìn)一步加強(qiáng);上汽與德國大眾的合同延長20年,與美國通用聯(lián)手進(jìn)入柳州五菱,參股通用-大宇間接出擊國際市場。但同時(shí)還應(yīng)注意和抵御外國企業(yè)、跨國公司的惡意收購。為了有效防止外國企業(yè)、跨國公司的惡意收購,一方面要研究和借鑒國外企業(yè)、國際市場惡意收購的案例和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn);另一方面要果敢和有效地利用法律武器進(jìn)行正當(dāng)防衛(wèi)。二、國際化生產(chǎn)需要中國企業(yè)的機(jī)會(huì)在跨國公司本土化過程中,對(duì)中國企業(yè)最有價(jià)值的是要?jiǎng)?chuàng)造供應(yīng)鏈,但要?jiǎng)?chuàng)造國際供應(yīng)鏈價(jià)格非常貴,代價(jià)也特別大。在今天的社會(huì)經(jīng)濟(jì)的新形勢下,所有價(jià)值鏈體系都在進(jìn)行分化、瓦解、重組,若中國的企業(yè)能夠獨(dú)辟一塊天地,也許會(huì)分一杯羹?？鐕驹谥袊獙ふ覠o數(shù)本土的供應(yīng)商進(jìn)入到它的體系,這對(duì)于中國企業(yè)來說不僅降低了制造成本、提高了產(chǎn)品品質(zhì),而且還有了良好的付款保證。這樣的機(jī)遇,對(duì)于中國企業(yè)來說,尤其是中小企業(yè),是一個(gè)非常好的發(fā)展機(jī)會(huì)。通過有策略地與有實(shí)力的大型跨國公司建立合資企業(yè),進(jìn)入跨國公司全球制造網(wǎng),作為網(wǎng)中的一個(gè)節(jié)點(diǎn),可以分享、獲得和利用更多的資源:利用網(wǎng)的接近資源的能力,實(shí)現(xiàn)自身的資源;利用網(wǎng)的學(xué)習(xí)能力,獲得更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì);利用網(wǎng)的技術(shù)轉(zhuǎn)移機(jī)制,獲得更多的先進(jìn)技術(shù);利用網(wǎng)的市場反應(yīng)能力,提高市場意識(shí)和市場運(yùn)作水平;以用網(wǎng)的本土化經(jīng)營,培養(yǎng)大量的技術(shù)和管理人才;利用網(wǎng)的組織結(jié)構(gòu)和管理模式,轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制;最終達(dá)到增強(qiáng)我國企業(yè)跨國經(jīng)營競爭優(yōu)勢的目的。如創(chuàng)維集團(tuán)和格蘭仕的OEM(定牌生產(chǎn)),即外方的品牌+中國的制造能力,大大加快了企業(yè)打入國際市場的步伐。而這對(duì)于中小企業(yè)來說,這是他們進(jìn)行國際化最適宜的途徑和方法,沒有自己的品牌,卻實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的國際化,同時(shí)在初步的國際化階段促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展、壯大。三、世界主要集中在中國中國企業(yè)跨國經(jīng)營的技術(shù)優(yōu)勢主要是小規(guī)模、靈活性和勞動(dòng)密集型的低成本技術(shù)優(yōu)勢,雖然僅靠這種技術(shù)優(yōu)勢很難實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?、全球化的戰(zhàn)略目標(biāo),但從另一方面來講,國際市場消費(fèi)者需求日益多樣化,以地域、人文、心理等市場細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)劃分出的市場日趨細(xì)密化,更適于中小企業(yè)發(fā)揮自身的優(yōu)勢,集中于某一細(xì)分市場,進(jìn)行研究、開發(fā)、生產(chǎn)。同時(shí),世界幾大規(guī)模巨大的零售商,如沃爾瑪、家樂福、麥德隆等都已在世界范圍內(nèi)迅速建立了超過千家的大型超市,他們的商品來自世界各地,采購之后統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一配送。例如,美國沃爾瑪2002年將全球采購總部遷到深圳。1998年其在中國的采購額為20億美元,其中鞋類12億美元,箱包類8億美元,而2001年更達(dá)到103億美元。沃爾瑪計(jì)劃5年后在中國采購額增加到250億-300億美元:沃爾瑪將越來越多的中國產(chǎn)品推向國際市場,海爾冰箱、康佳彩電、鴻圖DVD等在沃爾瑪全球商場共銷售了400萬臺(tái)。在美國一家商場,創(chuàng)下了一天賣出8000臺(tái)的記錄。因此作為中國企業(yè),面對(duì)如此龐大的采購體系,雖然它主要以日常生活用品主體,如洗滌用品、服裝、食品等,但也不能漠視,更應(yīng)正視自身的優(yōu)劣勢,以國際標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)則,積極開發(fā)生產(chǎn)出適合于國際市場需要的產(chǎn)品,并將此為突破口,完成國際化的初始階段,為今后的發(fā)展打下基礎(chǔ)。四、完善企業(yè)與跨國公司的戰(zhàn)略互動(dòng),尋求企業(yè)成功競爭加入WT0后,國內(nèi)市場的國際化程度越來越高,特別是外國產(chǎn)品、外國資本和跨國公司的大批進(jìn)入,對(duì)我國企業(yè)產(chǎn)生了巨大的沖擊,從而不得不考慮同跨國公司展開競爭。與跨國公司的競爭,使中國企業(yè)擺脫了封閉式的自我改革,不得不以競爭對(duì)手為鏡子來反思自己。這種動(dòng)態(tài)競爭在雙方最初差異性很大的情況下首先是走向相互學(xué)習(xí),經(jīng)過多層次和多回合的互動(dòng)找到各自的戰(zhàn)略位置。因此,動(dòng)態(tài)競爭對(duì)中國企業(yè)來說是一種富有成效的學(xué)習(xí),而國內(nèi)企業(yè)對(duì)與跨國公司的競爭互動(dòng)進(jìn)行有效管理則是一種主動(dòng)學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略。標(biāo)桿管理作為一種通過學(xué)習(xí)比自己更強(qiáng)的公司來最終趕超競爭者的戰(zhàn)略工具,無疑已成為當(dāng)前我國企業(yè)在競爭中學(xué)習(xí)跨國公司全球化成功經(jīng)驗(yàn)與能力的有效手段。標(biāo)桿管理即不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐,以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析與判斷,從而使自己得到不斷改進(jìn)、趕超一流公司,創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。當(dāng)前,我國企業(yè)可主要采取三種標(biāo)桿管理方式:一是戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理,即在與跨國公司進(jìn)行比較的基礎(chǔ)上,從總體上關(guān)注企業(yè)如何競爭發(fā)展,明確和改進(jìn)自身戰(zhàn)略,提高戰(zhàn)略運(yùn)作水平,同時(shí)收集各個(gè)競爭者的財(cái)務(wù)、市場狀況并進(jìn)行相關(guān)分析,提出自己的最佳國際化戰(zhàn)略。二是操作性標(biāo)桿管理,即注重跨國公司整體或某個(gè)環(huán)節(jié)的具體運(yùn)作,找出最好的運(yùn)作方法,發(fā)掘最有效的操作程序,使企業(yè)通過改進(jìn)核心過程提高業(yè)績,同時(shí)通過比較產(chǎn)品和服務(wù)來評(píng)估自己的競爭地位。三是國際性標(biāo)桿管理,當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)跨國公司威脅自身的傳統(tǒng)優(yōu)勢市場,而相對(duì)于這些外國競爭者,自己又處于明顯不利的位置時(shí),就需要進(jìn)行標(biāo)桿管理,可幫助企業(yè)從競爭者的運(yùn)作中獲得思路和經(jīng)驗(yàn),沖出競爭者包圍,超越競爭對(duì)手。五、不忘中國市場國際化是一項(xiàng)復(fù)雜的活動(dòng),在競爭日益激烈的國際市場上辦企業(yè),實(shí)際到政治、經(jīng)濟(jì)、文化等各方面的因素,需要用到各種學(xué)科的知識(shí)和各種高水平的技能,那么此時(shí)人才的作用就顯得尤為突出?？鐕驹谌A以多種方式進(jìn)行直接投資,其中包括建立先進(jìn)的生產(chǎn)線、成立子公司和分公司等,使得中國企業(yè)能夠與國外先進(jìn)的企業(yè)管理制度和理念較之以前做更“親密”的接觸?，F(xiàn)今跨國公司的中高管理層不斷輸入、吸納中國員工,例如,以開發(fā)“Photoshop”、“Pagemaker”等軟件馳名的Adobe公司,今年10月首次設(shè)立大中華區(qū)管理總部,即放在北京,其總經(jīng)理是土生土長的中國人?，F(xiàn)在聯(lián)合利華在中國直接聘用了4千多名員工,這些本地員工被賦予了廣泛的管理職責(zé),管理層中97。是中國人,外籍員工的人數(shù)已由1998年的100多名降低到目前的30多名,聯(lián)合利華最終的目標(biāo)是由中國人領(lǐng)導(dǎo)在華業(yè)務(wù)體系。與國內(nèi)人才快速流動(dòng)的現(xiàn)狀相聯(lián)系,在一定程度上可以說跨國公司的在華本土化為中國企業(yè)培育了人才,尤其是管理方面的人才,也為中國企業(yè)的國際化提供了人力資本方面的保障。中國企業(yè)應(yīng)該善于設(shè)計(jì)、制定出合理的薪金報(bào)酬制度、員工激勵(lì)制度等,加強(qiáng)與跨國公司之間的溝通,以自己的實(shí)力和誠懇的態(tài)度吸納跨國公司優(yōu)秀的人才,為他們提供全新的舞臺(tái),經(jīng)過共同努力,最終實(shí)現(xiàn)本企業(yè)的國際化?？傊?中國與其他任何一個(gè)國家的不同之處在于,中國是世界第一大市場,能夠在中國與跨國公司抗衡,并做得很好,實(shí)際上就是國際化的一部分,所以中國企業(yè)還應(yīng)不