光耀地產(chǎn)的風(fēng)險困局

光耀地產(chǎn)的風(fēng)險困局剛剛過去的2014年對于房地產(chǎn)企業(yè)而言是不平靜的一年，在政策面繼續(xù)收緊，銀行惜貸，市場需求持續(xù)低迷的大環(huán)境下，很多中小房地產(chǎn)企業(yè)感受到了強烈的生存危機(jī)。而其中，引發(fā)媒體廣泛關(guān)注的是“全國百強房企”光耀地產(chǎn)的資金鏈斷裂和瀕臨破產(chǎn)的傳聞，甚至有媒體評論將該事件視為三四線城市樓市崩盤的信號。深圳市光耀地產(chǎn)集團(tuán)有限公司（以下簡稱“光耀地產(chǎn)”）成立于2002年，從廣東惠州起步，以房地產(chǎn)開發(fā)為主營業(yè)務(wù)，具有國家一級房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)。2009年是光耀地產(chǎn)快速發(fā)展的黃金時代。其時，惠州作為“深圳后花園”，受到諸多深圳投資客的追捧，眾多大型房地產(chǎn)企業(yè)紛紛進(jìn)入，惠州樓市迅速升溫。光耀地產(chǎn)作為惠州本地企業(yè)，以創(chuàng)意產(chǎn)品設(shè)計和營銷，通過幾個惠州的項目脫穎而出，獲得良好的現(xiàn)金流，并由此開始全國性擴(kuò)張，先后進(jìn)入深圳、東莞、上海、杭州、北京、天津、廣州等城市。2011年，光耀地產(chǎn)用了20多億元去拿地，在全國上馬10多個項目，包括8個超千畝的大盤。截至2012年底，公司累計開發(fā)面積逾400萬平方米，土地儲備超過1000萬平方米。然而，光耀地產(chǎn)沒有在迅速發(fā)展的快車道上一路高歌猛進(jìn)。2014年5月，光耀地產(chǎn)天津項目處發(fā)生維權(quán)，由于拖欠施工款2000多萬，施工隊撤場導(dǎo)致項目停工，開發(fā)商無法按期交房，上百名業(yè)主聚集到項目現(xiàn)場討要說法。而這只是光耀地產(chǎn)遭遇的維權(quán)事件之一。從2014年開始光耀地產(chǎn)在惠州、天津、深圳等多地的項目都發(fā)生了維權(quán)事件。這些群體性事件被媒體廣泛報道，也使光耀地產(chǎn)資金鏈面臨斷裂的問題真正浮出水面。光耀地產(chǎn)董事長郭耀名總結(jié)分析認(rèn)為導(dǎo)致光耀地產(chǎn)資金鏈斷裂的主要原因包括：光耀地產(chǎn)近幾年的盲目擴(kuò)張、以失敗而告終的兩次重組上市計劃的巨額資金投入、大量高息民間借貸等。這些風(fēng)險因素交織在一起最終造成了光耀地產(chǎn)的資金困局。這些風(fēng)險的暴露有先有后，風(fēng)險之間存在很強的相關(guān)性。如果我們系統(tǒng)梳理一下風(fēng)險的脈絡(luò)，包括光耀地產(chǎn)對這些風(fēng)險的認(rèn)識和應(yīng)對選擇，也許能夠更加清晰地看出光耀地產(chǎn)由盛及衰，特別是資金風(fēng)險一步一步爆發(fā)的軌跡，也能帶給我們更加深刻的風(fēng)險啟示。產(chǎn)品策略失當(dāng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一光耀地產(chǎn)最初的成功在于堅持候鳥式產(chǎn)品線，即通過打造“全球候鳥度假地”這一獨特的產(chǎn)品策略在市場上脫穎而出。在最初的產(chǎn)品得到市場認(rèn)可后，光耀地產(chǎn)在多地快速復(fù)制同質(zhì)產(chǎn)品，進(jìn)一步擴(kuò)大了品牌影響力，但同時也為其長遠(yuǎn)發(fā)展埋下了風(fēng)險隱患。由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相對單一，導(dǎo)致光耀地產(chǎn)對需求下降風(fēng)險的抵抗力不足。由于光耀地產(chǎn)主推的這類產(chǎn)品不是“剛需型產(chǎn)品”，當(dāng)市場受政策影響開始降溫，系統(tǒng)性風(fēng)險逐步顯現(xiàn)后，光耀地產(chǎn)首當(dāng)其沖，立刻感受到了銷售量下降、銷售周期拉長、資金回籠困難帶來的巨大資金壓力。直至資金風(fēng)險全面爆發(fā)后，光耀地產(chǎn)在尋求銀行信貸支持以及試圖轉(zhuǎn)讓和剝離資產(chǎn)，需要評估資產(chǎn)價值時，都受到項目所在地相對偏遠(yuǎn)和產(chǎn)品性質(zhì)單一的負(fù)面影響。產(chǎn)品策略的失當(dāng)，影響了光耀地產(chǎn)的融資能力，導(dǎo)致其資金結(jié)構(gòu)存在很大風(fēng)險。有分析認(rèn)為，光耀地產(chǎn)的產(chǎn)品策略同時影響到銀行對其資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的認(rèn)可，影響到其融資能力，進(jìn)而迫使光耀地產(chǎn)在危機(jī)關(guān)頭急需外部資金支持時選擇了一種高風(fēng)險的資金結(jié)構(gòu)。一般而言，大中型房地產(chǎn)企業(yè)的融資資金來源中，銀行貸款會占據(jù)重要地位。房企通過與金融機(jī)構(gòu)建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，獲取相對低成本和穩(wěn)定的資金支持。但光耀地產(chǎn)受產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略所限，獲取銀行信貸支持方面顯得有些“先天不足”。在光耀地產(chǎn)的資金構(gòu)成中有很大比例的民間借貸。高額民間借貸資金不僅給光耀地產(chǎn)帶來沉重的資金成本――長達(dá)3年的15億元民間借貸款累積的資金成本就達(dá)到十幾個億，也成為后期一系列法律風(fēng)險的潛在誘因。而由于光耀地產(chǎn)對民間借貸不能償付導(dǎo)致的法律糾紛，直至今年1月份被法院宣布列為“失信被執(zhí)行人”，更大大增加了光耀地產(chǎn)從銀行的融資難度。很多原本合作良好的銀行由于其信用問題暫停了原定的放款計劃，使光耀地產(chǎn)在資金風(fēng)險的重壓之下又少了一條脫困之路。發(fā)展戰(zhàn)略激進(jìn)決策執(zhí)行失誤當(dāng)然，產(chǎn)品策略失當(dāng)只是光耀地產(chǎn)面臨的根源性風(fēng)險之一。從迅速崛起到最終的資金鏈斷裂，中間還有很長的風(fēng)險鏈條，其中包括一系列的戰(zhàn)略決策和執(zhí)行失誤以及諸多外部環(huán)境風(fēng)險的影響。其中，過于激進(jìn)的發(fā)展戰(zhàn)略成為其資金風(fēng)險的放大器。從2009年開始到2012年的快速發(fā)展階段，光耀地產(chǎn)雖然在一定程度上達(dá)到了規(guī)模擴(kuò)張的目標(biāo)，但其資金風(fēng)險也大量累積。據(jù)其控股子公司*ST新都2013年年報披露，光耀地產(chǎn)2013年全年實現(xiàn)收入45億元，凈利潤4.8億元，全年凈現(xiàn)金流量為-1.23億元，同時還有大量的土地等待開發(fā)，資金壓力不言而喻。在主營業(yè)務(wù)現(xiàn)金流緊張的同時，2011年又投入10多個億兩度買殼上市。由于政策等原因，兩個上市計劃最終均告失敗，而為謀求上市投入的巨額資金大大增加了光耀地產(chǎn)的資金壓力。為了緩解資金緊張的問題，光耀地產(chǎn)開始了大量的民間借貸，高額的資金成本成為最終導(dǎo)致其現(xiàn)金流斷裂的直接原因，最終爆發(fā)的償債風(fēng)險和信用風(fēng)險也堵上了光耀集團(tuán)從銀行貸款融資的渠道，迫使光耀做出愿意接受一切企業(yè)收購的聲明?；厮莨庖禺a(chǎn)的資金風(fēng)險爆發(fā)過程，我們可以發(fā)現(xiàn)這并不是一個突發(fā)的風(fēng)險事件，而是各種風(fēng)險伴隨企業(yè)戰(zhàn)略決策和業(yè)務(wù)發(fā)展一點一點醞釀發(fā)酵的必然結(jié)果?？梢哉f，對風(fēng)險的認(rèn)識不足和管理不善是導(dǎo)致光耀最終內(nèi)外交困的直接原因。在戰(zhàn)略層面，光耀地產(chǎn)缺乏對風(fēng)險的總量控制策略，風(fēng)險承受度缺失。就像一列高速行駛的列車上少了限速和剎車裝置。一家企業(yè)面臨再好的發(fā)展機(jī)會，都需要認(rèn)識到自身的能力邊界在哪兒，特別是在投資能力、償債能力等方面必須設(shè)置紅線，用風(fēng)險管理的語言來說，就是企業(yè)需要明確設(shè)定風(fēng)險承受度。而風(fēng)險承受度指標(biāo)需要分解落實為可執(zhí)行的管理標(biāo)準(zhǔn)，如合理的資產(chǎn)負(fù)債率水平、與資金風(fēng)險水平相適應(yīng)的投資規(guī)模和新增投資上限、可持續(xù)的資本結(jié)構(gòu)等。這些風(fēng)險承受度標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該成為重要決策的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。但光耀地產(chǎn)在反思其戰(zhàn)略決策時所總結(jié)的“擴(kuò)張時機(jī)欠佳，速度太快，攤子一下子鋪得太大，加上政策變化，運氣不好”等問題，恰恰反映出其在風(fēng)險策略方面的失誤，特別是風(fēng)險承受度缺失。而這個問題在很多企業(yè)中是比較普遍的。面對先做大還是先做強的問題，大部分中國企業(yè)都會選擇前者，特別是在中小企業(yè)中普遍存在快速擴(kuò)張的沖動。這種選擇表面上看是迫于市場競爭的需要和受到傳統(tǒng)粗放式發(fā)展模式的影響，實際上反映出一種與自身能力不相匹配的過于激進(jìn)的風(fēng)險偏好。這些企業(yè)總想騎上一匹快馬，跑在同行的前面，卻沒有評估自己有沒有駕馭快馬的能力，普遍缺乏對風(fēng)險的整體判斷和對自身風(fēng)險承受能力的分析。戰(zhàn)術(shù)層面，光耀地產(chǎn)對重大風(fēng)險的預(yù)判預(yù)控能力不足，與利益相關(guān)人的溝通不充分，在風(fēng)險應(yīng)對時過于被動。例如，在業(yè)主維權(quán)事件的應(yīng)對上，從項目拖欠工程款到施工方撤場再到項目延遲交付直至業(yè)主維權(quán)，這一系列風(fēng)險的演變和影響路徑是完全可以預(yù)見的。作為一家有社會責(zé)任感和風(fēng)險敏感性的企業(yè)應(yīng)該知道一旦信用風(fēng)險傳導(dǎo)到終端消費者群體會爆發(fā)出多大的負(fù)面影響。如果光耀地產(chǎn)在整個風(fēng)險傳導(dǎo)鏈上行動更主動更迅速一些，最終的事態(tài)也許不會擴(kuò)大到現(xiàn)在這個局面。盡管光耀地產(chǎn)在各種“破產(chǎn)倒閉”傳言迅速蔓延后曾公開聲明公司已與延遲交樓項目的業(yè)主進(jìn)行多次溝通，交樓時間、賠償方面的節(jié)點與措施已經(jīng)出臺，但從多地維權(quán)此起彼伏的情況看，這些溝通顯然不夠充分也不夠及時。再如，在受到失信問題影響銀行融資受阻后，光耀地產(chǎn)董事長郭耀名坦言：有很多的合作方包括金融機(jī)構(gòu)，是不會到我們公司面對面溝通的，所以我們有很多合作的金融機(jī)構(gòu)，都對我們持懷疑的態(tài)度，結(jié)果導(dǎo)致有合作的金融機(jī)構(gòu)在3-5月間基本上新的資金都進(jìn)不來。從風(fēng)險管理的角度，與內(nèi)外部利益相關(guān)人的充分、有效溝通是企業(yè)風(fēng)險管理工作的一項重要內(nèi)容。企業(yè)有責(zé)任與利益相關(guān)人保持積極的溝通，目的是對利益相關(guān)人的期望實施主動管理，提高其對企業(yè)的信心，保證利益相關(guān)人的行為和意圖與企業(yè)目標(biāo)相一致。房地產(chǎn)企業(yè)外部相關(guān)人很多，包括政府、債權(quán)人、消費者，其中以銀行為代表的債權(quán)人和廣大消費者都是風(fēng)險敏感的群體。因此，構(gòu)建規(guī)范和高效的外部溝通對房地產(chǎn)企業(yè)而言尤為重要。而反觀光耀地產(chǎn)的情況，很多銀行是從外界得到“光耀易主”等傳言后開始觀望或停止與其合作的，而沒有第一時間直接從光耀地產(chǎn)得到充分和可靠的信息以打消其顧慮。應(yīng)該說在與利益相關(guān)人溝通方面，光耀地產(chǎn)的反應(yīng)不夠